企業(yè)績效考核體系中的問題與對策討論

文/王玲倩，中國神華煤制油化工有限公司鄂爾多斯煤制油分公司

1 績效考核在績效管理中的核心地位

績效考核有利于提高整個公司的生產(chǎn)積極性。近年來，各大企業(yè)紛紛加強(qiáng)了對企業(yè)績效的考核和管理，加強(qiáng)企業(yè)管理，優(yōu)化部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促進(jìn)各部門間相互溝通，信息共享，繼而提高公司生產(chǎn)效率，打造企業(yè)核心競爭力。因此，績效考核在企業(yè)管理中處于核心地位。

2 國有企業(yè)績效考核體系存在的問題

2.1 績效考核機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由企業(yè)發(fā)展方向決定，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有指導(dǎo)作用。因?yàn)閾碛泄餐膴^斗目標(biāo)，企業(yè)成員之間對內(nèi)互相進(jìn)競爭，對外相互合作，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。企業(yè)進(jìn)行績效考核時，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配，難以調(diào)動員工的積極性，是我國企業(yè)目前面臨的最大問題。

2.2 績效指標(biāo)設(shè)置不合理

企業(yè)績效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成是企業(yè)經(jīng)營績效考核的最終目標(biāo)。因此，企業(yè)考核的指標(biāo)應(yīng)該是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解后最終落實(shí)到企業(yè)的各部門和各崗位。因此，通過一個企業(yè)的績效考核指標(biāo)可看出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門、中心的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，各單位容易產(chǎn)生抵觸情緒，指標(biāo)值過高，被考核單位認(rèn)為那是一個不可達(dá)到的預(yù)期效果，因此工作沒有了積極性；指標(biāo)值過低，失去了績效考核的激勵性，因此績效考核指標(biāo)的設(shè)置是否合理對于企業(yè)績效的效果有著至關(guān)重要的作用。

2.3 績效考核方法不當(dāng)

企業(yè)績效考核方法有很多，不同發(fā)展階段、發(fā)展方向、績效管理水平不同的企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)選擇績效考核方式，而不是盲目跟風(fēng)，生搬硬套其他企業(yè)的績效考核方式。企業(yè)經(jīng)營績效考核在發(fā)揮正向激勵作用的前提下，更要客觀、公平、公正的反映各單位的管理水平。

3 績效考評體系的改進(jìn)與完善

3.1 設(shè)定合理的計(jì)分規(guī)則

一般而言，公司考核體系計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)為滿分100分，在公司目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)月質(zhì)量效益類指標(biāo)完成情況進(jìn)行加分和扣分。對于管理類指標(biāo)，基本上大多是扣分項(xiàng)，因此在績效體系中扣分項(xiàng)明顯多于加分項(xiàng)，造成各部門、中心活干得越多反而扣得越多，阻礙了各單位自我創(chuàng)新與主動承擔(dān)單位責(zé)任的積極性。另外，過多的扣分項(xiàng)，使人們過于關(guān)注怎樣才能不扣分，而忽視了對管理的實(shí)質(zhì)意義上提升，甚至可能出現(xiàn)管理部門為了完成企業(yè)管理指標(biāo)，為了扣分而扣分，不僅對增強(qiáng)企業(yè)效益毫無幫助，反而增加了被考核單位對管理部門的不滿。基于上述實(shí)際情況，企業(yè)可以將基準(zhǔn)分調(diào)整為95分，如果較好的完成了本單位職責(zé)的的全部工作即可得到基本分95分，對于超額完成目標(biāo)值，為公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、效益等做出額外的貢獻(xiàn)者給于加分。

3.2 統(tǒng)一指標(biāo)考核規(guī)則

公司績效考核指標(biāo)一般由指標(biāo)考核單位確定，而不同單位之間的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，同一件事，不同的考核單位加扣分規(guī)則不同，致使公司績效考核不夠公平。各企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一制定公司績效考核指標(biāo)和考核細(xì)則，確保績效體系的整體協(xié)調(diào)性，充分體現(xiàn)客觀、公平、公正的原則。

3.3 建立多樣化的考核激勵方式

一般績效考核的周期是固定的，部分長周期的指標(biāo)只能在年底予以兌現(xiàn)，激勵效果的時效性滯后，無論是獎勵還是處罰，績效激勵效果都有所淡化，無法達(dá)到獎勵或者懲罰的最佳效果。企業(yè)對于長周期指標(biāo)可以采取不定期跟蹤檢查，只要指標(biāo)完成，就及時兌現(xiàn)長周期指標(biāo)獎勵。對于企業(yè)突發(fā)性事件，要第一時間跟蹤考核，如此才能使考核激勵作用達(dá)到最佳效果。

3.4 提高部門服務(wù)意識

我國一些企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系中的績效考核指標(biāo)以效益型指標(biāo)為主，這些指標(biāo)多數(shù)都是可以量化的，而對于管理部門，很多指標(biāo)都難以量化，這就造成現(xiàn)行績效考核體系中對部門的考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多、針對性指標(biāo)少，效益型指標(biāo)多、管理型指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效目標(biāo)達(dá)成無難度；另一方面在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在績效獎金分配上出現(xiàn)平均主義、在責(zé)任追究上較難界定等現(xiàn)象。企業(yè)要加強(qiáng)各管理部門考核指標(biāo)的針對性，在部門職責(zé)的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，使權(quán)責(zé)對等，提升部門服務(wù)意識，充分發(fā)揮管理職能。

3.5 建立績效考核效果總結(jié)機(jī)制

公司績效考核流程的實(shí)施從績效考核指標(biāo)的制定開始到績效考核結(jié)果的發(fā)布，都應(yīng)在良好的溝通的基礎(chǔ)上貫徹落實(shí)績效考核各個環(huán)節(jié)，形成考核的良性循環(huán)，保持績效考核公平公正的同時，使得激勵效果最大化。此外，要建立績效考核效果溝通總結(jié)機(jī)制，開展績效考核總結(jié)會議，邀請指標(biāo)完成好的單位總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分享成果，邀請指標(biāo)完成較差的單位提出他們在工作遇到問題，進(jìn)行討論予以解決問題。通過不斷地加強(qiáng)各單位之間的溝通，通過不斷地總結(jié)分析，每一個被考核的單位都會在這個過程中收益，揚(yáng)長避短，共同發(fā)展。

4 結(jié)束語

績效考核在績效管理中處于核心地位，它有利于提高員工工作積極性，繼而提高公司生產(chǎn)效率，打造企業(yè)核心競爭力。在國有企業(yè)進(jìn)行績效改革，更加需要將績效考核結(jié)果與公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)年薪掛鉤。在企業(yè)績效考核中，中、高層領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上決定了單位的整體績效和企業(yè)的經(jīng)營效益，而企業(yè)經(jīng)營績效更是企業(yè)管理水平的具體體現(xiàn)。因此，在建立企業(yè)經(jīng)營績效考核體系時，我們不僅要關(guān)注年度效益型大指標(biāo)是否能夠完成，更要細(xì)化月度管理型指標(biāo)，月度指標(biāo)的完成是年度經(jīng)營業(yè)績完成的基礎(chǔ)，強(qiáng)化月度績效考核力度，不斷推動公司經(jīng)營管理水平持續(xù)提升。