科研項目組織管理優(yōu)化探析

姜波 秦曦

（1、北京博錦元生物科技有限公司，北京 100000）

（2、北京冰世界體育文化發(fā)展有限公司，北京 100000）

隨著國家明確提出要持續(xù)深化科技體制改革，建立以市場為研發(fā)創(chuàng)新導向、以企業(yè)為科研創(chuàng)新主體、支持促進產學研多領域交叉融合的技術創(chuàng)新體系，企業(yè)科研院所作為國家科技、經濟和社會發(fā)展的重要力量，將更多地承擔起我國科技發(fā)展和創(chuàng)新引領的重要使命，成為我國科技創(chuàng)新產業(yè)的更為重要的組成部分。在這樣的大趨勢下，加強科研項目的管理，提升科研項目管理水平，掌握科學的管理方法是現階段國家有關管理部門的重要職責，也是主要從事科研項目的企事業(yè)單位的重點工作。

但目前我國科研院所機構科研項目管理水平還有待提高，尤其是一些集團企業(yè)的科研機構，尚未認識到科研工作中科學管理的重要性，欠缺管理科研項目的手段和方法，對科研項目的管理要素疏于管理，極易致使科研項目進展延后，項目成果難以達到預期目標或者科研成果轉化和開發(fā)困難重重。科研項目的發(fā)展趨勢與當前科研項目管理存在的突出問題，迫切需要科學且行之有效的管理方法。

一、科研項目管理及其特點

科研項目管理是為保證科研項目的質量、成果達到理想狀態(tài)和目標，在時間、人力、預算等有限條件約束下，為降低科研項目失敗風險而開展的管理活動和采取的管理措施。是在科研項目管理的過程中，以科學技術自身發(fā)展的規(guī)律和特點，將項目管理技術與具體科研內容相結合的系統(tǒng)性工程。

按照科研項目過程階段劃分，科研項目管理可以劃分為立項管理、實施過程管理、結題驗收管理三個基本過程。由于科研項目的目的一般是以完成新產品、新方法的測試開發(fā)，因此成果轉化管理也是部分科研項目管理中的重要環(huán)節(jié)。這幾個科研項目管理階段與普通項目管理過程中策劃啟動階段、計劃與實施階段、監(jiān)控和收尾階段相呼應。而隨著科研項目越來越注重對科研成果的轉化與推廣管理，使其與一般的投資建設項目相比，科研項目在驗收后依舊有著潛在的工作延續(xù)方向，也使得成果轉化管理成為科研項目管理一個重要管理階段。而且，由于科研項目在研究進展、人員行為、項目成果、管理人員能力等方面的特殊要求，使得科研項目管理工作難度加大。

首先，一項科研項目的管理一般會涉及眾多部門的聯合參與，結合多學科的知識技術在項目過程中解決問題。且科研項目在執(zhí)行過程中也存在許多不確定性的未知因素，而遇到的風險又沒有或者很少有過往的經驗可以借鑒。如果課題負責人制度不完善，或課題負責人責權不明確，那么在管理來自不同部門人員所組成的臨時性研發(fā)團隊過程中，就難以在各方面都有嚴格約束的條件下順利實現科研項目目標。上述這些因素共同決定了科研項目管理與一般項目管理在系統(tǒng)復雜性上有很大區(qū)別，本身就帶有一定的困難性和風險性。

另外，與一般員工不同，科研人員是知識型員工，知識型科研員工作為研發(fā)企業(yè)的重要支撐力量，是科研項目中最主要也是最重要的資源之一，也在科研企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。知識型員工擁有較高的專業(yè)技術知識的同時又有較強的自我預期，更注重于事業(yè)的成功和自身價值的實現。與一般員工不同，其從事的大都是腦力勞動，工作創(chuàng)造性和自主獨立性強，但同時其工作過程難以監(jiān)督，工作成果又往往難以量化評估。因此對科研人員的管理需要采取靈活的管理方式，如果管理過于嚴格容易導致科研人員無法自主開展工作、難以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，但若管理過于松散也容易導致科研人員工作散漫缺乏紀律性。這無疑給科研項目管理增加了管理難點，對科研項目管理組織形式和制度提出了更高要求。

其次，科研項目由于其自身表述困難性和隱性，使得科研項目開發(fā)過程難于監(jiān)督和固定開發(fā)流程，科研項目的隱性成果也難以及時評估評價其經濟效益，而科研項目往往帶有創(chuàng)造新和保密性，這些問題和特點使得科研項目管理過程中信息確認和采集比較困難，管理者難于及時準確獲得項目的全部情況，容易導致管理失誤進而產生管理風險。

最后，科研管理人員往往專注科研探索和創(chuàng)造發(fā)現，忽視對項目實施過程中進度計劃和風險的管理。有些管理者或者從事研究的科研人員甚至對項目管理存在誤解或者抵觸，簡單地認為科研項目屬于探索性、發(fā)現性的活動，應該給予研發(fā)人員充分的自由和自主決斷權，研發(fā)周期不能硬性要求且允許失敗。而在管理實踐過程中，對科研項目的過度管理會使得科研人員難以發(fā)揮自身技術實力，降低科研人員工作滿意度，影響自身能動性和積極性，最終影響科研項目的效率與成果。因此，科研項目的管理，應更強調動態(tài)的管理和強調適度的合理控制，而非剛性的執(zhí)行計劃和實現目標。

二、科研項目管理組成要素

科研項目管理要素從管理的不同職能和領域，對科研項目管理所需要的知識要素及內在含義進行了闡釋。主要包括范圍、時間、成本、質量、人力資源、信息溝通、風險、采購、成果轉化及整體管理。

科研項目范圍管理：維護和更新科研項目的范圍，計劃和界定科研項目或各階段所需工作的管理工作。目的是通過成功地界定和控制科研項目的工作范圍與內容，確保項目順利成功。工作內容包括科研項目起始的確定和控制、范圍界定、范圍確認、范圍變更與范圍的全面管理和控制。

科研項目時間管理：科研項目按既定時間計劃成功完成而開展的項目管理工作。目的是要通過做好科研項目的進度計劃和控制等管理工作，確保項目成功。工作內容有定義科研項目工作內容，工作調度，時間計劃，進度計劃和調度管理與控制。

科研項目成本管理：為科研項目能夠在成本約束下完成全部工作任務而開展的項目管理工作。通過全面管理和控制科研項目的成本出價，降低財務風險，保障項目順利實施。工作內容包括科研項目預算編制、科研經費調整等。

科研項目質量管理：為保障科研項目完成質量而開展的項目管理工作。目的是要對科研項目的工作和成果進行嚴格的控制和有效的管理，以確保高質量完成科研項目任務。工作內容包括科研項目結題驗收成果與科研任務書的確認，偏差糾正與控制等。

科研項目人力資源管理：為更有效地利用科研項目中科技人員的人力資源而開展的項目管理工作。目的是要對科研項目組織和所需人力資源進行科學而有效的管理，調動科研人員工作熱情和積極性，激發(fā)人員創(chuàng)造力和工作效率，保障科研項目順利實施。工作內容包括科研項目組織的規(guī)劃、人員的獲得與配備、人員培訓、薪酬激勵、團隊建設等全面的管理。

科研項目信息溝通管理：為及時有效地收集和反饋科研項目各階段信息，維護好項目上下游及內部人員信息渠道，而開展的管理工作。避免項目開展過程中各方信息溝通偏差，以確保項目的成功。工作內容包括信息上報、宣貫管理規(guī)章制度等、反饋項目經驗等。

科研項目采購管理：確保能夠獲得科研項目所需各項人力物力資源而進行的項目管理工作。目的是對科研項目開展過程中物項采購、成本支出、招投標及簽訂合同等過程進行有效控制，支持保障科研項目順利開展。工作內容包括科研項目采購計劃管理、采購工作管理、合同管理、合格供應商管理、招投標與合同管理等。

科研項目成果轉化管理：確保科研項目成果能夠高效順利轉化為社會經濟效益的項目管理活動。目的是對科研項目形成成果進行有效管理和控制，以保障項目成果順利轉化，并通過合理的成果轉化管理進一步調動科研人員 總做積極性。工作內容包括使知識產權成果申報評審、規(guī)范成果推廣轉化與應用制度等。

科研項目風險管理：為降低科研項目顛覆性風險，分析風險并制定應對措施而開展項目管理工作。目的是加強和提高項目管理風險防范能力，提升管理水平，促進項目持續(xù)、高效、科學開展。工作內容包括項目風險識別、風險定量分析、風險對策設計和風險應對與控制等。

科研項目整體管理：為系統(tǒng)性協(xié)調科研項目管理各階段，調配項目資源，協(xié)調項目內外部關系而開展的綜合性的項目管理工作。目的是要通過組織與協(xié)調理清各方面工作關系，在各階段或項目單項目標實現的基礎上，確保整個科研項目成功。工作內容包括科研項目計劃制定、計劃執(zhí)行和綜合變更的控制與管理等。

科研項目管理要素同五大管理工作過程一起共同作用于科研項目的全過程中，彼此交互影響。

三、科研項目組織管理優(yōu)化

（一）矩陣組織形式改進

當前科研項目組織形式普遍采用弱矩陣管理組織架構，在這種架構下，項目管理的組織形式與職能制組織形式較為接近。科研項目由科研企業(yè)各部門提供人力及資源來共同。雖然在課題立項申請時便會確定課題負責人，但并沒有制度政策對課題負責人職權進行支撐及約束，課題負責人權利極為有限，實際上只是充當了科研項目的聯絡人角色和上下游接口人，負責向其所屬的科研部門負責人匯報課題情況并執(zhí)行部門管理措施方針。項目涉及的人力、資金等資源的調配權仍然歸屬于各科研職能部門負責人。由于沒有正式的權利范圍界定和職責說明，課題負責人在權利受限的前提下，也難以對課題進展全面負責并承擔起相應責任。相對的，科研項目的成功與否，更多地取決于科研部門負責人對項目的重視和支持程度。在弱矩陣組織形式下，課題負責人及課題組成員只是以完成本部門分配的工作任務為目標，因此科研項目對課題組人員的激勵作用較弱，課題成員的工作積極性和研發(fā)意愿也沒有被調動起來。

而相對于弱矩陣組織形式，強矩陣組織形式中課題負責人可以專職人員，其在科研課題開展期間便不再屬于自己所在的科研部門，相應的也便不再需要完成部門內的工作。而科研項目組內其他成員也將自己大部分時間精力投入到項目中，因此相對于原科研部門負責人，課題負責人對于課題團隊成員掌握著更大的權力。通過公司的明確授權，有了權力支撐和范圍界定的課題負責人就便于開展科研項目計劃制定、工作的分配、進度控制以及全面管理。但針對科研企業(yè)科研任務飽滿，課題負責人基本都是項目中的主要技術負責人和決策者，全職開展項目的管理工作并不現實的情況，平衡矩陣組織形式更為適應當前管理改進需求。平衡矩陣組織形式相對原有弱矩陣組織形式而言，企業(yè)會明確設立課題負責人，并明確其權責和要求其對項目結果承擔相應責任。而與強矩陣形式相比，平衡矩陣組織結構下的課題組成員不是獨立于原有科研部門的存在，完成科研項目的同時還能協(xié)助本部門的完成部分工作。通過找到科研項目與科研部門工作間的平衡， 課題負責人和課題組成員可以很好地完成并行開展的多項科研任務。

（二）課題負責人責權明確與能力提升

課題負責人作為科研項目的直接管理者與決策者，同時也是項目參與實施者，負責對科研項目工作進行統(tǒng)籌管理和協(xié)調控制，領導項目向著目標有序推進。在科研項目中，課題負責人對于項目成敗起著至關重要的作用。同時，從課題負責人個人層面也應注重自身領導力建設，肩負起科研項目課題組團隊建設，激勵團隊成員，協(xié)調內外部資源的責任。從規(guī)章制度框架層面上，對項目課題負責人給予最大限度的自主管理權和制度保障，對課題負責人自身發(fā)展和科研項目工作開展都具有非常重要的意義，也是完成平衡型組織形式改進的重要工作內容。

課題負責人擁有科研項目技術方案的決定權，能夠確保課題負責人掌控科研項目的目標導向，提高管理過程中的推進效率，同時對發(fā)現的技術風險及時規(guī)避。項目成員選擇權、獎勵分配權決定了課題負責人可以通過合理的方法手段，調動課題組成員的工作積極性和研發(fā)意愿，提升課題組的凝聚力和執(zhí)行力，同時避免參與項目科研人員放任工作或在多項工作中分配不科學的現象。績效考核權使得課題參與人員最終的績效考評可以全面包含其參與的項目工作，使其在項目中投入時沒有后顧之憂。而課題負責人擁有績效考評權，也能通過考評打分，更真實的反應研發(fā)人員在各項工作中的投入情況，以便其所在科研部門負責人統(tǒng)籌工作計劃及人員考評獎懲。

由于項目管理是們理論性和經驗性都較強的學科，在為課題負責人提供權力支撐和制度支持的同時，還應該從宣貫項目管理基礎知識與基本技能，提高課題負責人自身管理與業(yè)務能力水平。課題負責人作為項目的具體管理者，除了對科研項目開展計劃、組織、控制方面的領導作用外，具備領導力、溝通技巧、人際關系處理能力和抗壓解決問題的能力等。

領導力。課題負責人應具備較強的領導力和人格魅力。能夠通過自身努力對科研項目施加影響，使所有人員能夠為了共同的目標齊心協(xié)力努力奮斗。這需要課題負責人在日常加強自我修養(yǎng)和能力提升，也需要課題負責人能夠在管理中，做到公平公正，有理有據。充分信任課題組內的其他成員，在做好自身負責的技術工作外，對其他課題人員只提供指導而不是指揮，充分發(fā)揮成員的創(chuàng)新性和能力。合理分解項目工作內容，讓所有課題成員均負有制定研發(fā)工作計劃并控制進度實施的責任和意識。懂得激勵課題組成員，營造出課題組內部互惠合作的氛圍。同時，當科研項目面臨困難和階段性失敗是，能夠不傳遞擴散沮喪情緒，積極通過協(xié)調外部資源、加強內部研究，解決問題，培養(yǎng)課題組不畏困難不畏失敗的團隊士氣。

溝通技巧。課題負責人應肩負起課題內外部溝通的職責，通過與項目委托方、公司領導、管理人員、課題內部科研人員定期交流溝通，獲得上下游對項目的改進建議和意義，及時發(fā)現項目中存在的問題并開展糾正。特別是在科研項目立項初期，課題負責人應通過自身溝通，同課題上游建立良好的工作關系，使委托方的需求可以正確傳達到課題組，也使得課題組對于項目的研究目標能有清晰的認識。在溝通實施過程中，需要課題負責人具備良好的口頭表述和書面溝通能力。同時，及時反饋和傳達影響項目工作范圍、科研目前、進度計劃等信息，避免由于溝通偏差導致項目失敗或無法按照預期時間成本完成工作。

處理壓力和解決問題。課題負責人應能夠有能力處理科研項目開發(fā)構成中陷入困境時帶來的壓力，在不急不躁保持冷靜的前提下，策劃解決問題體的方式和激勵課題組成員方法。同時，積極發(fā)現科研項目中存在的問題，在問題發(fā)生前設計規(guī)避措施，或針對不可避免的問題積極制定解決方案。