國有商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型思考

文/劉貝，中國建設(shè)銀行深圳市分行

1 商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景介紹

現(xiàn)代科技的發(fā)展產(chǎn)生了一個數(shù)字化的商業(yè)世界，區(qū)塊鏈、量化交易、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)蓬勃生發(fā)，深刻改變著業(yè)界形態(tài)和業(yè)務(wù)形式，改變著用戶的金融服務(wù)體驗。用戶金融支付消費習(xí)慣的改變逼迫銀行開始重視體量小但數(shù)量巨大的中小微企業(yè)乃至個體消費者，銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式難以為繼，對業(yè)務(wù)發(fā)展提出了轉(zhuǎn)型要求，以用戶為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為眾多銀行的重要戰(zhàn)略方向。

首先，資金成本高、金融脫媒、同業(yè)監(jiān)管和利率市場化壓力巨大，過去以對公業(yè)務(wù)為經(jīng)營重心的銀行業(yè)遭受重大挑戰(zhàn)。攬儲大戰(zhàn)不斷升級，依靠鋪網(wǎng)點、鋪人員的跑馬圈地競爭方式難以為繼，需要銀行建立差異化的業(yè)務(wù)模式和競爭策略，開拓新的收入增長點。

其次，零售業(yè)務(wù)市場前景廣闊。伴隨消費在經(jīng)濟增長中的作用越來越大，我國逐漸從投資拉動型向消費驅(qū)動型經(jīng)濟發(fā)展，銀行零售業(yè)務(wù)貢獻比加重。招商銀行作為零售銀行的佼佼者，零售金融收入貢獻占比在2017年接已近50%，2018年報顯示占比已近57%。招商銀行、平安銀行、中信銀行等零售收入年均復(fù)合增長率超30%，遠高于我國銀行業(yè)整體的17%，發(fā)展零售業(yè)務(wù)大有可為。

最后，互聯(lián)網(wǎng)金融迅速崛起，以領(lǐng)先科技和龐大客群為基礎(chǔ)，逐步進入支付、財富管理、消費信貸等領(lǐng)域，吞食著傳統(tǒng)銀行的市場份額。傳統(tǒng)銀行如何守住現(xiàn)有優(yōu)勢，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，緊跟時代大潮，是一個關(guān)乎銀行未來生存發(fā)展的問題。

2 信用卡業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大有前途

在零售業(yè)務(wù)中，信用卡業(yè)務(wù)作為高收益率資產(chǎn)業(yè)務(wù)，被認為是商業(yè)銀行最具互聯(lián)網(wǎng)基金和創(chuàng)新能力的業(yè)務(wù)板塊，成為銀行滲透零售業(yè)務(wù)、跑馬圈地的利器和銀行轉(zhuǎn)型零售的必爭之地。

1985年我國中國銀行發(fā)行首張“準貸記卡”以來，信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了萌芽期、啟動期、快速發(fā)展期后，2015年因受互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，信用卡發(fā)卡增速出現(xiàn)斷崖式下跌。但隨著數(shù)字化向銀行業(yè)滲透，銀行逐漸緊密金融服務(wù)與消費場景的聯(lián)系，重塑人、支付、消費、金融的關(guān)系，在獲客、支付、風(fēng)控、服務(wù)以及管理等方面深入推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開啟了信用卡業(yè)務(wù)新一輪的爆發(fā)期。

截至2018年四季度，我國人均信用卡持卡量0.49張，人均持卡量還有很大發(fā)展空間；信用卡授信使用率不足50%。建行信用卡的授信使用率在40%左右，有很大的提升空間。

隨著消費金融升溫，國務(wù)院出臺一系列政策，激發(fā)消費活力，壯大消費新增長點，進一步提升金融對促進消費的支持作用。據(jù)央行發(fā)布《中國金融穩(wěn)定報告（2018）》顯示，2017年我國短期消費貸增速高達41%。在這種趨勢下，具備普惠金融性質(zhì)的信用卡業(yè)務(wù)大有可為。

3 國有商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

目前大多數(shù)銀行已初步具備一些基本的數(shù)字服務(wù)能力，但分布較為零散，多是漸進式、外圍式、封閉式、個案應(yīng)用化的發(fā)展策略，新科技的應(yīng)用價值未充分顯現(xiàn)，導(dǎo)致流程效率和資源配置的提升效果不甚明顯，仍面臨較大挑戰(zhàn)：

3.1 思維方式的挑戰(zhàn)

創(chuàng)新思維與銀行傳統(tǒng)文化的沖突：創(chuàng)新需要大膽試錯，寬容失敗，營造敢想、能做的寬松工作環(huán)境，打破固有的經(jīng)驗和思維，最大限度發(fā)揮各級人員的主觀能動性，提升賦能。而銀行本質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，強調(diào)穩(wěn)健合規(guī)、政策原則，在一定程度上對創(chuàng)新存在制約。

3.2 體制機制的挑戰(zhàn)

部門銀行與轉(zhuǎn)型的沖突：銀行是直線職能制（或科層制），分工細致，部門多從自身職能而非全行視角分頭管理，部門訴求和業(yè)績訴求優(yōu)先，難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，容易造成客戶服務(wù)流程割裂。同時，層級森嚴導(dǎo)致員工更多的是為領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)而非為客戶負責(zé)，導(dǎo)致員工在現(xiàn)有體制中會不自覺地尋求個人利益最大化的安全選擇，而非市場和客戶的最優(yōu)選擇。

短期與長遠的矛盾：商業(yè)銀行由于文化、體制、股東要求等多重因素影響，當(dāng)期指標壓力巨大，會投入更多的資源向當(dāng)期領(lǐng)域，容易對具有戰(zhàn)略意義但當(dāng)期產(chǎn)出不明顯的領(lǐng)域投入不夠重視，或者重視也有心無力，數(shù)字化時代強連接大融合的要求必將挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理機制。

3.3 基礎(chǔ)設(shè)施的挑戰(zhàn)

銀行現(xiàn)有的IT支撐系統(tǒng)主要考慮交易安全性、業(yè)務(wù)連續(xù)性等因素，較少考慮敏捷迭代、資源效用等問題。科技發(fā)展和市場變化日新月異，而大銀行行動遲緩，現(xiàn)有設(shè)施難以滿足互聯(lián)網(wǎng)模式的海量并發(fā)及高效處理要求。

3.4 金融生態(tài)的挑戰(zhàn)

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，金融場景互聯(lián)、互通，行業(yè)相互滲透、融合，價值鏈被解構(gòu)、重組，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)順勢開始場景擴張，原有的角色或被取代出局。在這個生態(tài)再平衡的過程中，網(wǎng)點競爭優(yōu)勢逐漸減弱，數(shù)字化企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)渠道優(yōu)勢明顯，銀行也無法置身事外，要么構(gòu)建生態(tài)，要么融入生態(tài)。

4 國有商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展思路

4.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)我們從歷史的、傳統(tǒng)的銀行進入銀行4.0時，銀行將會是嵌入式、無所不在的，通過技術(shù)層面實施交付，大部分是數(shù)字化全渠道、無須物理分銷實體。

銀行4.0時代，信用卡將呈現(xiàn)用戶年輕化、應(yīng)用場景化、實卡虛擬化、支付無卡化、信用數(shù)據(jù)化的顯著特征。這就要求信用卡業(yè)務(wù)擁抱金融科技，以“卡戶＋場景＋客群”運營服務(wù)體系，探索數(shù)字化運營，賦能信用卡數(shù)字化服務(wù)。

具體來說，要突破原有的依靠客戶經(jīng)理的卡海戰(zhàn)術(shù)，聚焦線上輕型獲客的低成本獲客能力和數(shù)字化經(jīng)營能力建設(shè)，充分挖掘客戶和科技的潛在價值，提升整體運營服務(wù)能力。

4.2 文化轉(zhuǎn)型

在金融競爭白熱化的今天，銀行之間產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴重，必須尋找差異化的定位和精心的品牌維護,打造強勢、鮮明、富有內(nèi)涵的建設(shè)銀行品牌，提升文化內(nèi)涵，方可鞏固品牌忠誠度。在數(shù)字化時代，銀行可充分利用各種技術(shù)方式，全渠道、多方位地宣傳信用卡安全、便捷、優(yōu)惠豐富的優(yōu)勢，打造數(shù)字化銀行的品牌。

4.3 經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

4.3.1 傳統(tǒng)獲客模式向輕型獲客模式轉(zhuǎn)變

一方面，傳統(tǒng)銀行具備網(wǎng)點眾多、客戶數(shù)量多、營銷觸角廣泛、社會信任度高的巨大優(yōu)勢，可繼續(xù)保持。線下網(wǎng)點作為各行推廣信用卡的主渠道，在一定時間內(nèi)仍需穩(wěn)固。

另一方面，深入與場景平臺合作，拓寬互聯(lián)網(wǎng)獲客渠道。“金融+場景”布局生態(tài)是當(dāng)前各行信用卡發(fā)展的重要方向。加大與流量平臺的合作，重新改造移動化渠道申請界面和流程，推行賬戶出海，將獲客行為嵌入到各應(yīng)用場景，真正實現(xiàn)銀行無處不在。

4.3.2 物理卡片向產(chǎn)品數(shù)字化轉(zhuǎn)變

隨著客戶脫媒化、支付移動化的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融公司推出多種類存款、類信用卡產(chǎn)品，借助流量和場景優(yōu)勢，迅速搶占了大量普通客戶，并擠占銀行的市場份額。銀行也應(yīng)積極推廣虛擬賬戶，加快反應(yīng)速度，以應(yīng)對市場沖擊。

4.3.3 以用戶全生命周期為主線，提升數(shù)字化運用能力

傳統(tǒng)營銷以網(wǎng)點和人員為用戶接觸面，是單向的信息輸出，缺乏閉環(huán)機制激活；對于高達數(shù)億的客戶數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)模式也難以逐一跟蹤客戶行為，做好客戶經(jīng)營維護。

信用卡既產(chǎn)生大數(shù)據(jù)又依賴大數(shù)據(jù)智能和精細化運營，成為大數(shù)據(jù)滲透銀行的首選載體。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，使得銀行可以基于數(shù)據(jù)對用戶洞察開展定位精準的產(chǎn)品研發(fā)及過程的動態(tài)管理和反饋，構(gòu)建豐富的產(chǎn)品體系；圍繞用戶生命周期管理，對用戶全景畫像，洞察用戶需求，識別高價值用戶、流失用戶，全渠道精準觸達用戶，提高用戶轉(zhuǎn)化、激活、使用粘性。

4.3.4 擁抱金融科技，賦能信用卡數(shù)字化服務(wù)

目前銀行信用卡模式分為招商銀行“掌上生活”的封閉生態(tài)（將客戶引流至銀行平臺）和賬戶出海的開放生態(tài)（將銀行服務(wù)開放給其他平臺）兩種模式。

數(shù)字化可從智能風(fēng)控、智能營銷、智能客服等方面滲透，引領(lǐng)信用卡業(yè)務(wù)走向移動化、場景化、智能化。智能風(fēng)控可發(fā)展信用卡智能審批，減少人員決策，實現(xiàn)快速、迅速獲客獲客；利用大數(shù)據(jù)手段對用戶洞察的能力實現(xiàn)全流程風(fēng)險監(jiān)控。智能營銷可構(gòu)建線上引流、線下場景生態(tài)應(yīng)用的O2O閉環(huán)，并結(jié)合支付技術(shù)和平臺將信用卡打造為流量入口，打造“無界”支付體驗；同時探索“AI+銀行”，釋放人工降本增效，持續(xù)提升數(shù)字化、智能化金融服務(wù)水平。

4.3.5 應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，打造和諧共生的消費者關(guān)系。

大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)時代，社交網(wǎng)絡(luò)是重要的客戶營銷和維護的平臺，粉絲經(jīng)濟、流量經(jīng)營已成常態(tài)。無論是螞蟻金服等互聯(lián)網(wǎng)公司，還是招商銀行等零售大行，都在發(fā)展、培育自己的粉絲圈子，借助粉絲實現(xiàn)快速營銷傳播。

5 結(jié)束語

綜上所述，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)雖然面臨著思維方式、體制機制、基礎(chǔ)設(shè)施和金融生態(tài)的多重挑戰(zhàn)，但通過戰(zhàn)略、文化和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，聚焦線上輕型獲客的低成本獲客能力和數(shù)字化經(jīng)營能力建設(shè)，充分挖掘客戶和科技的潛在價值，與支付生態(tài)和消費場景融合，延伸信用卡的使用場景和服務(wù)范疇，相信能夠應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融平臺對用戶的分流和替代。