供應鏈管理環境下的物流成本研究

□ 郭慶鐘

(北京理工大學 珠海學院，廣東 珠海 519000)

在國家大力提倡互聯網+戰略的背景下，互聯網+工業的組合必定是迎合未來的發展趨勢，各制造業企業通過互聯網的信息傳播實現緊密的合作，打破各自為戰的局面，不論是研發設計，還是企業的產品生產，都是統一的協調和規劃。從整個生產鏈出發，并基于各個客戶的需求，尋求合作、接受訂單以及共同設計，形成各環節無縫連接的整體，信息在其中無障礙穿梭，通過信息化和模塊化的操作流程，實現新時代下的成本控制。當前，我國物流成本管理都是面向操作層面的，但是這和供應鏈環境下的管理目標有所不同，無形之中造成了資源的極大浪費。在許多企業存在的管理水平低下、成本控制不嚴等問題，阻礙了物流成本管理和供應鏈管理的有機結合，限制了企業總成本的控制，間接影響了企業在市場上的核心競爭優勢。基于此，摒棄過去的傳統管理方式，基于戰略視角和企業的實際情況，優化基于供應鏈的物流成本管理控制方式，并適當兼顧供應鏈的動態調整和控制，將是未來的主要發展方向。

1 供應鏈物流成本管理理論

1.1 供應鏈環境下成本管理定義

對于單個企業而言，傳統的成本管理是對企業既定生產活動中全部生產過程的掌控和監督，通過糾偏措施對生產過程中的偏差予以糾正，進而對各項成本支出進行有力的控制。而供應鏈環境下的物流成本管理，則不僅局限在企業內部，現代的工業生產體系，工業產品成本的發生過程往往是全方位的，所以為了強化企業的成本優勢，擴大企業的核心競爭力，必須從全供應鏈角度出發，對供應鏈上游、下游各成本節點進行掌控，強化和關鍵節點企業的合作，從而使得全產業鏈企業的價值系于一個整體，充分調動下游客戶和上游供應商的能動性，從戰略角度獲得供應鏈成本管理的巨大優勢。目前也有學者這樣認為，供應鏈環境下的物流成本管理可以延伸至企業的戰略目標管理，在生產過程的成本管理與企業的總成本控制目標是高度一致的，從而將其納入企業的全周期服務管理范圍中，并在其中采取必要的措施，將實際的成本控制在既定的目標中。

1.2 供應鏈環境下成本管理目標

從現代企業管理角度來看，供應鏈環境下的成本管理目標是服務于企業的整體管理目標的，為了達到企業總的成本管理目標，必須獲得供應鏈上下游企業的各種經營信息，實現企業決策的先見性。所以在確保企業產品服務和質量的前提下，供應鏈環境下的成本管理目標是促使企業整個供應鏈成本的下降。對供應鏈某個具體環節的成本下降并不是管理的終極目的，下降的成本應該是整條供應鏈的物流成本，是將整條供應鏈進行整合并實施管理的結果。所以，進行供應鏈環境下的物流成本管理可以著眼于供應鏈各環節、各節點之間的關系，并從提高產品差異和提高競爭力兩個角度出發，疏通各環節、各節點的關系，在使得客戶能夠得利的前提下，同時滿足供應商的利潤需求。

2 供應鏈環境下物流成本管理存在的問題

2.1 物流信息化程度不高

一方面，大部分企業的供應鏈都配備了專業的內部系統，但與其相關的上下游企業卻不一定與之兼容或者共享，這阻礙上下游之間的信息傳播，特別是對零售企業而言，無法獲知庫存和需求變化，將極大地阻礙成本的控制。另一方面，由于系統之間的不兼容，許多訂單信息無法及時更新或者出現無法識別的問題，許多基本的業務不得不依靠人工去反復確認、跟進以及重新編碼。為了提高物流的處理時效和信息傳遞效率，必須投入更多的人力成本，將會面臨較高的損失風險，對物流配送也會造成較大壓力，最終影響整體的成本控制。

2.2 對第三方物流服務商的管理有待加強

在日益激烈的市場競爭環境下，部分企業為了更好地專注核心領域，擴大企業的競爭優勢，往往會將非核心的物流業務通過外包的形式轉移出去，所以大量的第三方物流服務商持續涌現。不可否認，第三方物流商在企業的發展之初的確會幫助分擔大量的物流壓力，提高企業的運行效率，但隨著企業規模的擴大以及對于產品質量的要求越來越高，第三方物流公司的服務卻越來越難以滿足實際要求，這大部分是因為第三方物流企業對企業自有業務的不熟悉導致的。不僅如此，由于第三方企業屬業務外包，外包企業的人員變動都會導致整體的效率下降以及整體熟練程度的下降，甚至有因為不專業的外包工作人員導致的成本虛報以及未按照規范的作業標準導致的停線問題。

2.3 物流成本核算標準不統一

許多企業由于尚未建立完備的會計核算體系，往往會在企業的物流成本管理與核算中存在一定的分歧。例如，財務部分往往會要求更加詳細的成本清單以及相應的憑證。但供應鏈部門往往會認為許多供應商由于支付周期的不同，外界可變因素較多，為保證生產，許多成本未經正式的流程批準就已經發生，后期會存在因為預算限制等原因拆分至其他核算體系的現象，實際情況只能按大類整理出成本數額，變動點會另行解釋。因此，在實際的物流成本部署實踐環節中，供應鏈管理部默認實行的是自己的那種核算標準。而交付給財務部以后，存在很多爭議，需要進行二次核算。

3 優化供應鏈環境下物流成本管理的若干措施

3.1 加快物流信息系統升級

針對各供應鏈環節不匹配的信息系統，務必從源頭梳理。例如，在倉庫以及運輸環節，必須在系統上有必要的記錄，當遇到問題時，就可以通過系統的處理和查詢，迅速定位問題，如有必要也可快速的通過人工予以核實。特別是在平衡生產的模式下，供應鏈上下游企業之間的配合更加緊密，務必通過迅速、準確的物流信息分享，從而達到最高的生產效率，這務必借助最新的物流信息來完成平衡生產各環節的物流信息共享。在進行系統升級的同時，將物流信息系統的關注重點轉移至對零件搬運的每個環節跟蹤。

3.2 加強對供應商的管理

為了強化對第三方物流服務商的管理，可采取定期溝通、會議的方式，進行一段時間內的供應商的關鍵績效指標管理和業務總結工作。并通過定期的會議形式，對第三方物流服務商進行基本的業務考核，形成必要的淘汰機制，以確保供應商能夠保持最優的服務狀態。除此之外，還有如下幾點措施。第一，優化外包裝形式，包裝無疑對物流的管理和效率產生著顯著的影響，同一產品若因為不同的外包裝的規格不同，對其在運輸過程中的裝載和庫存空間都會帶來不小的隱患，無形之中增加了員工作業時的操作成本。第二，進行聯合庫存管理。通過和上下游甚至是多家供應商共同使用工廠的臨時庫存。

3.3 整體推進成本控制

成本對于任何一個企業而言都是管理的重中之重，但通過一味地削減開支來提高企業的利潤來源并不是合理的成本控制方式。在供應鏈環節下的物流成本管理也是如此，成本的控制應該通過結合實際情況并提高物流水平來完成。例如，在物流成本的核算方面，要摒棄過去固化的模式，堅持統一的物流成本核算標準，將通用化和系統化的思想引入物流成本核算體系中，這樣的物流成本核算體系才能對實際工作有所幫助，才能方便與其他部門的成本管理部署，更加有利于企業整體的成本管理和控制。

除此之外，將運作效率考慮進成本控制的范疇內也有利于整體的成本掌控。例如今年的業務量是10000噸，預計年底花費1000萬元，明年業務量增長20%到12000噸，預算金額也直接按20%增加算1200萬。貌似很合理，但實際上預算金額除了與業務量相關，跟運作效率也緊密聯系。假如操作10000噸時用到20臺叉車，但每臺的效率只有27托/小時，效率提升20%到32托其實并沒有太大影響，所以業務量增加20%，或許金額只需要增加5%甚至能跟今年持平。并針對長期以來我國成本意識積極性不強的背景，在物流領域推進成本控制的時候，經常會出現其他領域在無明顯需求變化的時候增加費用，以平衡上期該領域成本控制導致的資源缺口的情況。這導致整體來看成本控制的效果不明顯。公司需要整體上推進成本控制，結合生產計劃，每月在各個領域制定同步不同水平的成本控制目標，做到半年度和年度內，各領域整體處于均衡的成本控制水平。

4 結論

在供應鏈環境下的物流成本管理，是通過物流活動將上下游企業聯合起來的綜合管理行為。通過供應鏈的整合，為物流成本的管控提供了新的思路。與此同時，為了加強供應鏈管理的效果，企業需要以價值鏈的流向為根據，通過分析供應鏈各環節的物流成本過程，剖析成本的構成以及動因，發現物流成本中的問題，為進一步找到其中存在的問題打下必要的基礎。本文從供應鏈物流成本管理理論出發，深入剖析了供應鏈環境下物流成本存在的問題，并結合實際提出了優化供應鏈環境下物流成本管理的若干措施，主要包括：加快物流信息系統升級、加強對供應商的管理和整體推進成本控制。