華為戰(zhàn)略管理淺析

張玉戈 趙洪立

摘要：本文通過解讀華為的DSTE流程，把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、組織績(jī)效、個(gè)人PBC等有效集成，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏、評(píng)審、決策和批準(zhǔn)程序，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理。

關(guān)鍵詞：華為;DSTE流程;戰(zhàn)略管理

一、研究背景

華為2003年第一次作戰(zhàn)略規(guī)劃，是引進(jìn)美式的VDBD模型，2006年換了IBM的BLM模型。經(jīng)過多年實(shí)踐總結(jié)，華為建立了戰(zhàn)略管理流程DSTE。在華為公司，一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃要保證“三個(gè)一致性”：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致、產(chǎn)品戰(zhàn)略與區(qū)域戰(zhàn)略一致、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃一致。

二、華為DSTE流程構(gòu)建

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）流程則是管理的“IPD”流程，把各業(yè)務(wù)部門和各功能部門的管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)集成與協(xié)同。

1-3月主要對(duì)照機(jī)會(huì)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、運(yùn)營(yíng)效率、組織關(guān)系和管理6個(gè)維度開展戰(zhàn)略健康度審視。

4-5月，圍繞第一次戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)的準(zhǔn)備展開工作，包括戰(zhàn)略健康度審視、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略課題四個(gè)輸入。戰(zhàn)略意圖一般分為客戶、區(qū)域、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)指標(biāo)五個(gè)維度展開，將機(jī)會(huì)量化成一個(gè)雄心目標(biāo)。戰(zhàn)略指引就是公司戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，即公司SP初稿;戰(zhàn)略指引是在各部門做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，明確公司的戰(zhàn)略方向及要求，再由戰(zhàn)略指引確定戰(zhàn)略專題的方向。

6月，分層任命戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組，舉行戰(zhàn)略規(guī)劃開工會(huì)，明確本年度戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，發(fā)布戰(zhàn)略指引和專題清單。

7-8月，主要做市場(chǎng)洞察。通過“看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看對(duì)手、看自己”五看，選擇影響最大的TOP5問題。此時(shí)刷新一版戰(zhàn)略意圖，輸出3～5年目標(biāo)。

9月，BP與述職啟動(dòng)籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算啟動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則。9月底、10月初啟動(dòng)全面預(yù)算評(píng)審，SP向BP輸入，10月到11月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11月到12月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿評(píng)審。

12月，根據(jù)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第1稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營(yíng)銷、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算。

下一年1月進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評(píng)審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和制定高管PBC。3月，是KPI目標(biāo)值評(píng)審、BP與述職、PBC溝通簽署。

三、華為戰(zhàn)略管理閉環(huán)的保障

3.1戰(zhàn)略閉環(huán)管理團(tuán)隊(duì)：Staff Team（ST）

華為的最高管理團(tuán)隊(duì)或者業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，一般是指ST（Staff Team）。他是團(tuán)隊(duì)中最高管理者或其直接下屬所組成的團(tuán)隊(duì)。 ST團(tuán)隊(duì)也是分層分級(jí)的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過例行運(yùn)作的方式來共同商議決策一些重大事務(wù)，保證BP和SP的實(shí)現(xiàn)。

3.2基于科學(xué)方法（BEM）的戰(zhàn)略解碼

從戰(zhàn)略到執(zhí)行第一個(gè)步驟就是戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼的最終結(jié)果就是要分解任務(wù)，明確目標(biāo)值。重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：一是Owner是最終負(fù)責(zé)人。Support作為實(shí)體組織不僅是執(zhí)行角色，還要承擔(dān)策劃、執(zhí)行、監(jiān)控以及評(píng)估的責(zé)任。二是既要保證此任務(wù)的完成，也能最終支撐上一級(jí)戰(zhàn)略的完成。

3.3項(xiàng)目化（PMOP）重點(diǎn)工作管理

華為把項(xiàng)目管理優(yōu)化為5個(gè)階段，其中任務(wù)范圍和目標(biāo)確定、改進(jìn)計(jì)劃和措施以及項(xiàng)目結(jié)題三個(gè)評(píng)審點(diǎn)必須上會(huì)匯報(bào)。這里關(guān)注三點(diǎn)：一是每個(gè)項(xiàng)目都有質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的人在做支撐;二是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部是一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制。三是用平衡積分卡的方式來設(shè)定組織的KPI再加上內(nèi)部認(rèn)為需要例行監(jiān)控的指標(biāo)，成為內(nèi)部績(jī)效度量指標(biāo)及設(shè)定目標(biāo)，項(xiàng)目中的關(guān)鍵指標(biāo)納入組織的KPI中。

結(jié)束語

華為DSTE流程通過高質(zhì)量的市場(chǎng)洞察和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī);解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與組織、預(yù)算、組織績(jī)效互鎖;通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)與彈性資源配置、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)管理、一報(bào)一會(huì)監(jiān)控戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

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