國有企業全面深化改革過程中的文化變革與整合

季翔

全面深化改革是國有企業落實黨中央決策部署的必然要求，也是進一步增強國有企業市場競爭力、建立健全中國特色現代企業制度的必然需要。黨的十九屆五中全會強調，要深化國資國企改革，做強做優做大國有資本和國有企業。今年6月發布的《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，標志著國企改革已經呈現明顯加速、向縱深推進的發展態勢。

近年來，在黨中央的號召下，國資國企改革取得了突破性進展，改革的效果能否發揮才是關鍵。習近平總書記明確指出，國企改革必須有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。如何實現習近平總書記提出的“三個有利于”標準，如何讓改革發揮實效，是當前國企改革面臨的關鍵課題。相比股權結構、體制機制和管理模式的設計與對接，對企業文化變革和整合的管理，往往被管理者忽視;而文化沖突容易導致改革無法達到預期目標或最終流產。本文以實際案例，深入剖析企業改革過程中文化變革與文化整合的重要性和管理的有效途徑，并就國企改革過程中如何加強企業文化管理提出建議。

文化變革——以IBM變革管理為例

20世紀90年代，曾經常年位列世界500強企業前茅、被視為美國科技實力象征和國家競爭力堡壘的IBM公司，因相對保守的經營策略和孤立封閉的企業文化，經營一度舉步維艱。為此，路易斯·郭士納臨危受命，出任公司首席執行官，由此開啟了IBM的戰略轉型之路。IBM成功轉型的背后，是郭士納對企業文化的成功變革。郭士納分別從精神文化、制度文化、行為文化這三個維度，針對文化中存在的問題和癥結，對IBM企業文化進行了變革與重塑。他提出了以績效工資改革為基礎的文化導向，通過重塑公司激勵機制，廢除原有福利制度，實現工資與績效掛鉤，同時輔以公司股票和期權激勵，使員工個人價值得到充分尊重;他提出“一切以客戶為導向，以市場為驅動力”，重新將IBM定義為服務型企業，樹立了以提高客戶滿意度和實現股東價值為準的核心價值觀;為解決公司內部官僚主義、教條主義問題，郭士納通過重整工作作風，要求工作高效、實干，鼓勵員工加強學習、自我提升，建立容錯機制，鼓勵員工敢于承擔風險。

從IBM公司文化變革的成功經驗中，我們可以總結出以下幾點經驗。

第一，文化變革的前提是對現有文化的準確診斷。管理者應當對現有的企業文化進行全方位的梳理與診斷，并根據公司未來戰略轉型思路和目標，準確找出不符合公司未來發展需要的文化缺陷和短板。

第二，文化變革的基礎在于樹立全新的價值導向和員工行為準則。要加強與員工的溝通，鼓勵員工參與到變革的過程當中，進而重塑并規范員工的思想和行為。

第三，文化變革的關鍵在于精神、制度和行為三個層面文化的徹底革新。要從企業經營理念的變革入手，以制度體系的健全與完善為切入點，以服務公司改革和戰略發展為目標，推動公司精神文化、制度文化、行為文化的革新。要突出精神文化的核心性，如IBM公司改革的核心內容在于樹立以客戶、市場為中心的經營理念，公司的制度、員工的行為都要圍繞著精神文化的核心要義展開。

文化整合——以海爾集團并購紅星電器為例

企業間的重組必定會帶來兩種不同文化的碰撞。事實證明，文化能否成功整合，往往決定了企業間重組能否取得成功。海爾集團之所以能夠成功兼并青島紅星電器公司，關鍵在于堅持文化先行。

1995年7月，在青島市政府的推動下，曾經的老牌洗衣機生產企業紅星電器正式劃歸海爾集團。重組之初，海爾集團就確定了“企業文化先行”的戰略思路，明確要統一企業文化，重鑄企業靈魂。為解決紅星電器員工對海爾管理方式及理念存在的認識偏差，海爾集團抓住發生在員工身邊的典型事例，引導員工自覺進行觀念轉變。例如，針對公司質檢員因責任心不強導致插頭插錯和漏檢的問題，管理者堅持貫徹海爾的管理理念，對該事件進行了嚴肅處理，并利用《海爾報》等宣傳媒介，引起員工的廣泛關注和討論，使紅星電器的員工深刻認識到自身管理的不足。同時，海爾集團組織紅星電器全體員工參觀海爾電冰箱等企業，使其親身感受海爾集團的管理理念。

從海爾集團與紅星電器文化的成功整合中，我們可以看出：第一，文化整合要突出主文化主導地位，要用自身的優秀文化戰勝和消解對方的消極文化，同時，要正確處理共性和個性的關系，注重企業個性化設計和塑造，在共性中突出個性。第二，文化整合要堅持揚棄原則，認真調查研究對方企業變革與發展的歷史和現狀，分析比較現有企業文化的特點，取其精華，去其糟粕。第三，文化整合要注重引導。作為管理者，必須通過自身的言行舉止踐行和傳達新的文化，形成示范引領作用，使員工在潛移默化、耳濡目染中接受新的群體意識，從而自覺認同和接受新的經營理念和價值觀，自覺規范自身行為。

加強國企改革過程中企業文化管理的建議

企業在改革和戰略轉型，特別是在實施并購重組和混合所有制改革的過程中，必須正確認識企業文化的重要性，加強對文化變革與整合的管理，才能確保改革取得實效。

第一，高度重視并發揮企業文化對企業改革的引導和保障作用。在改革籌備階段，將企業文化管理作為改革實施的重要課題，做好前期籌劃和頂層設計，要將文化的適配性作為遴選合作對象的重要目標，深入了解對方企業的歷史沿革和基本情況，判斷雙方在文化層面可能會出現哪些矛盾點。在實施過程中，要將文化整合放在與制度和管理模式對接同等重要的位置，避免因“貌合神離”導致雙方合作失敗。

第二，正確對待、妥善處理文化沖突帶來的潛在風險。一方面，著力推動與對方企業的文化整合，從精神、物質、行文等不同層面，推動文化的融合與統一;另一方面，一旦出現問題，一定要高度重視，妥善處置，處理好主文化與子文化、亞文化之間的關系，求同存異、包容統一。

第三，建立文化變革與整合管理評估機制，以群體意識、制度執行情況、員工行為規范為標準，定期評估文化變革與整合的效果，及時校準糾偏，確保改革初心不改、取得實效。