民辦高校創新強校辦公室SWOT 分析
——以北京理工大學珠海學院創強辦為例

王鵬遠

（北京理工大學珠海學院學校辦公室 廣東·珠海 519088）

SWOT 分析的四個方面分別是優勢S（strength）、弱勢W（weakness）、機會（opportunity）、威脅（threat）。SWOT 分析是把組織中的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅4 個方面的情況結合起來分析，在此基礎上爭取避開威脅，把握機會，化不利為有利，尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略的方法。[1]

自2014 年廣東省“創新強校工程”實施以來，民辦高校在“創新強校工程”的管理方式上不盡相同。各校成立的創新強校工程辦公室，按主要管理機構可以分為兩大類：一類是設有專門的發展規劃處，如中山大學南方學院的發展規劃與制度建設辦公室、廣東白云學院的發展規劃處（應用大學研究中心）；一類是設置在教務處、科技處（科研處）、學校辦公室等職能處室，如北京師范大學珠海分校教務處、吉林大學珠海學院科研處、北京理工大學珠海學院學校辦公室等。

北京理工大學珠海學院創新強校協調推進辦公室（以下簡稱“創強辦”）成立于2014 年12 月，最初掛靠在教務處。“十三五”期間，創強辦掛靠處室更改為學校辦公室，辦公室成員有人力資源處、教務處、科技處、國際交流合作處、資產及預算管理處、財務處等職能處室。通過SWOT 分析法對創強辦現狀進行分析，可以明晰學校創強辦運行中的優缺點，提升管理水平與服務水準，更好地助力學校“創新強校工程”貫徹實施，促進學校發展。

1 以北京理工大學珠海學院創強辦為例的SWOT 分析

1.1 競爭優勢

（1）分工明確，組織有序。通過學校辦公室的組織協調作用，可以根據“創新強校工程”的項目類型與特點，因勢利導，分解工作目標，將不同項目交由不同職能處室管理，實現整體統籌，分類管理。在現行的“創新強校工程”六大類項目中，體制機制改革類項目、高水平師資隊伍建設類項目、應用型人才培養類項目、自主創新能力提升類項目與增強服務社會能力類項目、國際交流與合作類項目分別由學校辦公室、人力資源處、教務處、科技處、國際交流合作處對應實施。創強辦通過將指標分解到各處室，再由各處室將具體任務布置到各二級學院與教學部，實現學校的整體聯動，推動“創新強校工程”真正的落地與實施。

（2）公平分配，公正監督。由于“創新強校工程”專項資金采用獎補的形式下發到各高校，資金配置權也隨之下放到各高校，因此要防止過去高校間爭取專項經費出現的種種不公平分配在校內出現，避免個別部門或個別人“近水樓臺先得月”，變成少數人的特權。[2]在現行體制下，各類項目向分管部門申報資金預算，進行申報答辯，由創強辦七個部門進行討論，對項目的合理性與必要性進行評估，經過公示后再進行資金分配。同時，由預算及資產管理處、財務處等處室協助項目分管部門進行項目過程管理，監督項目進度進展與資金預算執行情況。通過將資金分配權與監督權二者分離，有效地避免了資金使用不公平分配現象出現，保證重要項目能夠得到資金支持，提升了資金的使用效率，促進了“創新強校工程”的實施。

1.2 競爭劣勢

（1）流動性大，人員配備不固定。相比于單一部門的發展規劃處，創強辦從七個處室內抽調人員辦公，每個處室負責“創新強校工程”中的一類項目，任一部門內的人員流動都會影響到創強辦整體的執行效率與實施效果。此外，作為多個部門合署辦公的創強辦，在團隊凝聚力上存在著先天劣勢，辦公室人員僅會有工作上的交集，各個部門的各司其職很容易發展成為各自為政。

（2）流程繁復，結果反饋慢。創強辦受創強領導小組直接領導，對接各專業學院進行項目建設，本意是希望發揮各處室專業所長，起到事半功倍的效果。然而在實際運行過程中，創強辦雖然成功地避免了單一處室的“一言堂”，然而在諸如項目遴選、資金配置等關鍵環節上又面臨著執行力不足的問題。同時，各項目建設情況由專業學院執行團隊反饋給專業學院，再由專業學院反饋給創強辦分管部門，由分管部門做整體匯報與規劃，再經創強辦匯總后報創強領導小組，整個過程冗長，在以年為周期的創強資金績效評價中，往往顯示出反饋慢、糾正慢的特點。

1.3 機遇

（1）廣東省的政策扶持。廣東省自2013 年籌備實施“創新強校工程”以來，至今已實施七年。“創新強校工程”雖然建設項目存在著細微調整，然而整體上對高校發展依舊起著全局性的指導作用。尤其是“十三五”以來，“創新強校工程”的力度日漸加大，無論是從資金扶持還是政策支持方面都可以說對民辦高校存在著指導性的影響作用。在此背景之下，負責學校“創新強校工程”頂層設計的創強辦的職能愈發重要，地位日益突出。

（2）學校發展速度快。2016 年以來，學校入選廣東省首批普通高校本科轉型試點高校，承接建設了珠海市重點實驗室、優勢學科、協同創新中心，引入“珠海特聘學者”，實現省級教學成果獎“零的突破”，為“創新強校工程”的實施奠定了一個良好的基礎。得益于學校的快速發展，創強辦在職能建設、經費與人員配備、效果反饋等方面擁有著舉足輕重的地位，在學校機制體制改革、師資隊伍建設、教學科研等方面發揮著重要的導向作用。

1.4 挑戰

學校內涵式發展對“創新強校工程”提出新的挑戰。民辦高校的辦學發展之路還處于探索階段，既與研究型大學有所區分，又與高職高專等職業技術學校有著本質不同。2017 年的教育大討論確定了學校建設“示范型高水平應用型大學”的目標，隨即創強辦又多了一項“應用型轉型辦公室”的職能。圍繞“應用型大學建設”“完全學分制改革”“專業認證”三大核心專題，對創強辦的職能與服務管理水平提出了新的要求。

2 以北京理工大學珠海學院創強辦為例的SWOT 戰略

2.1 結合機遇，發揮優勢（SO 策略）

SO策略是在一種理想化情況下，創強辦可以結合機遇，發揮自身體制優勢，最大程度地發揮自身職能。創強辦在規劃、組織、管理廣東省“創新強校工程”項目時，可以發揮組織優勢，將應用型轉型項目、珠海市重點項目、校級重點項目統一納入創強辦統籌范圍，將學校頂層設計與辦學規劃結合起來，以“創新強校工程”為引領指導學校的全面發展。

2.2 順應機遇，改變劣勢（WO 策略）

WO 策略是利用機遇，彌補劣勢。創強辦借助省“創新強校工程”力度日益加大、學校發展日漸完善的東風，做好組織規劃，增加人員編制，通過增加固定的辦公室秘書人數，來彌補辦公室多部門協同辦公、人員流動性大的劣勢；完善流程機制，通過出臺項目評估驗收辦法，在開展內部考核評估的同時，引入第三方考核驗收機制，通過第三方組織機構直接向創強辦提交項目評審評估報告，簡化項目反饋流程，縮短項目中期考核時間，提高項目建設執行力。

2.3 發揚優勢，應對挑戰（ST 策略）

ST策略意在權衡自身優勢與外部挑戰，發揮優勢，應對外部挑戰。在推進“示范型高水平應用型大學”建設過程中，宏觀層面，學校需要深化管理體制綜合改革，建設高水平教師隊伍，培養高素質應用型、復合型人才，提升學校自主創新能力，增強學校服務社會的能力；從具體操作層面上講，需要推進現代大學制度建設，加強高水平教師引進與青年教師培育，加強應用型學科專業建設，開展專業評估及專業認證，推進重點平臺和協同創新中心躍升。創強辦由于牽涉部門廣、機構職能多、規劃權限高，在與應用型轉型辦公室合署辦公的體制下，在工作轉型建設規劃工作中可以起到提綱挈領的領導作用，在部門分工協作中起到統籌與協調作用，在項目建設驗收考核中起到監督反饋的作用。

2.4 回避劣勢，減低風險（WT 策略）

WT策略旨在考慮自身劣勢與外部挑戰，通過規避自身劣勢，降低在應對外部挑戰過程中的風險。在“示范型高水平應用型大學”建設過程中，學校仍存在著體制機制創新仍需加快，高水平雙師型師資隊伍有待加強，新工科建設及高水平應用型人才培養體系仍需完善，服務地方經濟社會發展方面還有明顯差距等問題。而創強辦自身則存在著項目建設流程復雜的問題，為了規避流程劣勢，一方面要通過簡化流程，完善體制機制創新，另一方面通過部門分工，細分職能處室各科室的職能，規避創強辦的人員流動大的劣勢，保障應用型轉型各項工作的有序實施。

3 結語

學校設立“創新強校工程協調推進辦公室”之初，旨在設立一個執行“創新強校工程”具體行政事務的多部門聯合辦公室，監督和執行創新強校專項資金的使用與項目考核等工作。發展到今天，創強辦的職能范圍已經從單純的“創新強校辦公室”發展為涵蓋創新強校工程、市重點項目、應用型轉型發展工作，職能也從監督與執行發展為規劃、統籌、執行、監督等全方位職能。隨著省教育廳日益重視“創新強校工程”與學校發展迅速，創強辦在發揚多部門有序分工、協同辦公的基礎上，及時增加人員配置、修正工作流程，為學校發展做出更大貢獻。