影響高管團隊工作績效的相關因素
—— 來自金融類企業的數據分析

◎李蕙羽 段 敏

現實中，企業高層管理團隊基本上由來自不同領域、不同專業的高層管理精英構成，在年齡、任職期限、性別、教育背景等均有差異，造成企業高層管理團隊成員在思維方式、價值觀等方面存在差異，不可避免的導致團隊沖突，并影響整個企業的工作績效。工作場所沖突對組織具有積極和消極的雙重功效[1]，如何對沖突進行有效的管理、發揮沖突的積極作用極其重要。

一、從文獻回顧看高管團隊研究的主要內容和觀點

從過去發表的文獻來看，圍繞高管團隊的異質性、團隊沖突管理與工作績效的關系，研究的主要內容包含以下三個方面：

（一）高管團隊異質性與工作績效的關系

高管團隊異質性（TMT）是指高管團隊成員間種族、年齡、團隊任期、教育背景、職業背景等人口統計特征及重要的認知觀念、價值觀念的差異程度。[2]不同學者對 TMT 異質性結構劃分有所不同。應該說， TMT 異質性是一個多維度概念。國內研究者大都認同團隊成員在年齡、學歷、任期、職業背景以及性別等人口統計學特征方面的差異程度[3]，一般從年齡異質性、教育水平異質性、職能背景異質性、任期異質性、性別異質性幾個維度進行測量[4]。工作績效是指員工在工作過程中以某種方式所實現的與組織目標密切相關的某種活動，包括任務績效和周邊績效[5]。

漢布里克和梅森（Hambrick ＆Mason）提出經典的“高層梯隊理論”。該理論認為，高層管理團隊異質性通過影響團隊成員的社會動力，從而決定組織績效[6]。許多學者都對高層管理團隊異質性對組織績效的作用進行了研究，但是結論卻不盡相同。在年齡異質性方面，Cox(1994)認為高層團隊成員年齡異質性可促進團隊凝聚力和創造力，高層團隊成員年齡的不同在企業管理方面可以各有側重，從而助力企業穩步發展。魏立群發現年齡的差異性與組織績效顯著正相關[7[。李冬偉則發現，年齡異質性負向影響企業社會責任績效[8]。

教育背景異質性就是學歷、專業背景的差異性。這個差異使高管團隊看待問題、解決問題的角度方法都存在不同。Simons(1999) 認為，教育背景差異可以激發團隊創新，增進團隊交流，從而幫助企業提高員工的工作績效。但是也有學者認為，高層團隊成員教育背景差異越大，越容易造成團隊的沖突，導致企業戰略決策制定與實施產生較大分歧，致使決策難以實施，降低工作績效。高管團隊教育水平異質性與企業創新績效呈顯著負相關關系[9]，教育水平異質性還負向影響企業社會責任績效[10]。從社會類化理論的角度來看，個體會通過一些重要特征(學歷、種族等)與他人進行分類， 并對自己所屬群體產生社會認同感而排斥甚至敵視其他群體[11]。結合認知理論來看，高層團隊學歷構成與知識水平差異大，其團隊成員理解問題的角度會不同，認知偏差大，導致對任務的理解形成分歧，從而降低工作績效。本研究更傾向于教育水平異質性與工作績效負相關的觀點。

在職能背景方面，Tyler(1991)、崔小雨等的研究表明，由職能背景不同的成員組成的高層團隊，其處事方法和工作經驗都不相同。這種異質性實現了高層團隊成員之間優勢互補，因此在企業的戰略制定過程中，團隊成員基于個人經驗提供有益于企業發展的意見，助力績效的提升[12]。

Finkelstein和Hambrick(1996)的研究發現，任期差異較大的企業高管團隊會具有截然不同的思維方式，在工作中從不同的角度提出相異的問題處理方式，避免了思維定勢，形成互補，進而促進績效的提高。

相對于男性高層領導者，女性領導者更看重員工的參與度，更愿意選擇分工協作的方式開展工作。這種方式員工更易接受，從而提高工作績效。Campbell(2008)進一步研究提出，女性高層管理者和男性高層管理者具有不同的性格和經驗，能豐富企業所獲得的資源，進而提升決策質量和創新程度。

根據上述學者的研究，本文分別從高層團隊異質性的五個維度提出與工作績效關系的研究假設：高層團隊異質性和工作績效正相關（H1）。其中包含高層團隊年齡異質性和工作績效正相關（H1a）；教育背景異質性和工作績效負相關（H1b）；職能背景異質性和工作績效正相關（H1c）；任期異質性和工作績效正相關（H1d）；性別異質性和工作績效正相關（H1e）。

（二）團隊沖突管理與工作績效的關系

團隊沖突是團隊內部成員一種對立行為[13]。Tjosvold (2003) 將團隊沖突管理劃分為三種類型（合作型、競爭型和避免型）進行研究[14]。此分類方法被國內學者多次引用和驗證。研究發現，不同的團隊沖突管理行為對工作績效有不同的效果。其中合作型團隊沖突管理方式對組織效能有正向影響，而競爭型和回避型沖突管理方式對組織效能則是負向影響。

合作型沖突管理中，團隊成員在追求共同目標的過程中，強化團隊信任感，不同觀點得以通暢的交流[15]，能夠幫助強化團隊關系，提升工作效率。競爭型沖突管理中，團隊成員為了追求自我利益最大化，會堅持己見，同時還會產生猜忌、提防和敵意等情緒,最終會降低團隊工作績效。避免型沖突管理，主要指團隊與團隊之間或團隊成員之間始終保持著和諧的關系。團隊成員為避免或平息沖突而避免討論交流，這容易導致團隊形成糟糕的決策，造成團隊之間存在的沖突問題難以解決，降低團隊的工作績效。[16]合作型團隊沖突管理行為對創新績效正相關，回避型團隊沖突管理行為對創新績效負相關也得到了學者們的驗證[17]。

結合上述學者的研究，本文在對團隊沖突管理與工作績效關系的研究中，分別從團隊沖突管理三個維度（合作型沖突處理、競爭型沖突處理和避免型沖突處理），提出與工作績效兩個維度（任務績效和周邊績效）關系的假設：即團隊沖突管理和工作績效成正相關（H2）。包含合作型沖突處理和任務績效正相關（H2a）；與周邊績效正相關（H2b）；競爭型沖突處理和任務績效負相關（H2c）、與周邊績效負相關（H2d）；避免型沖突處理和任務績效負相關（H2e）、與周邊績效負相關（H2f）。

（三）團隊沖突管理對高層團隊異質性與工作績效的中介作用

在文獻梳理中發現，引發沖突的重要原因是團隊成員的異質性特征，也就是說高層團隊異質性會引發沖突，而沖突又會對工作績效產生影響。顯而易見，團隊沖突管理在高層團隊異質性和工作績效之間有一定的中介作用呢。中介效應的前提條件是自變量和因變量顯著相關。因此,本文在H1和H2成立的基礎上提出假設H3：即團隊沖突管理在高層團隊異質性與工作績效中存在中介作用。

二、對金融企業高層團隊研究的方法和內容

本文對金融企業高層團隊異質、團隊沖突管理與工作績效之間的關系進行深入的探討與研究。從量表、樣本選取，到變量描述性統計分析，再到進一步做回歸分析以驗證相關判斷及變量之間的相關程度。

（一）量表選取和樣本選取

量表選取。本研究圍繞高層團隊異質性的五個維度，工作績效的二個維度，團隊沖突管理的三個維度來展開測量。測量均采用使用廣泛、認可度高的成熟量表，采用李克特五級量表法，數值1代表非常不同意、2代表不太同意、3代表不確定、4代表比較同意、5代表完全同意。高層團隊異質性變量的測量量表主要采用Jehn(1999)等學者研究成果，該量表將高層團隊異質性劃分為五個維度，年齡異質性、教育背景異質性各4個題項，職能背景異質性、任期異質性、性別異質性各3個題項，共計17個題項。團隊沖突管理的測量主要采用學術界廣泛運用的Tjosvold及其合作者所開發的量表。該量表共14個題項，其中合作型沖突處理5個題項、競爭型沖突處理4個題項、避免型沖突處理5個題項。工作績效的測量在蕭鳴政等專家研究的基礎上，對任務績效和周邊績效指標進行定性描述，每個指標為5個選項。

樣本選取。為保證測量準確性，調查分為預調查和正式調查兩個階段。預調查選取北京地區企業高層團隊成員100人進行試測。通過對量表的信度分析發現，高層團隊異質性（0.843）、團隊沖突管理（0.840）及工作績效（0.930）等變量測量Cronbach'sAlpha系數都大于0.8，說明數據的信度非常好。隨后對各量表進行探索性因子分析后發現，各量表KMO值都大于0.8，且量表每個項目的因子載荷都大于0.5。說明各量表都具有良好的效度。正式調研的樣本主要集中選取在北京、上海、廣州、深圳及其他省會城市金融類企業的高層管理人員，即參與企業重大戰略決策的人員， 包括董事長、副董事長、總裁、副總裁、總經理、副總經理、財務總監以及董事會秘書等高級管理人員[18]。調研問卷主要通過電子問卷形式發放，共收回問卷243份，其中有效問卷200份，問卷有效率82%。本文運用SPSS19.0、AMOS20.0等軟件對數據進行實證檢驗。

（二）變量描述性統計及相關分析

本研究通過對高層團隊異質性、團隊沖突管理和工作績效各變量及其維度進行描述性統計分析。從分析結果來看，平均值主要集中在中位數上下，說明離散程度不明顯，數據基本呈正態分布，符合實證研究的基本要求。具體結果見表1。

各變量之間的相關程度采用Pearson系數來表示。通過表1可以看出企業高層團隊異質性與工作績效正相關。其中，高層團隊異質性的4個維度（年齡、職能背景、任期、性別的異質性）對工作績效正相關，教育背景異質性與工作績效負相關。團隊沖突管理與工作績效具有正向影響，其中合作型沖突處理與任務績效和周邊績效都是正相關，競爭型沖突處理與工作績效（周邊績效、任務績效）負相關，避免型沖突處理與工作績效（周邊績效、任務績效）負相關，均驗證了前文提到的關系。

（三）回歸分析的驗證

相關分析只能夠初步判斷出變量之間的相關程度，還需要進一步做回歸分析以驗證假設。以高層團隊異質性的五個維度指標作為自變量，以工作績效作為因變量構建第一種關系方程；以團隊沖突管理的三個維度指標作為自變量，以工作績效兩個維度作為因變量構建第二種關系方程；將團隊沖突管理作為中介變量構建第三種關系方程，通過回歸分析對假設進行檢驗。

表1 描述統計及Pearson相關系數表 N＝200

1.高層團隊異質性與工作績效的回歸分析

通過表2可以看出，高層團隊異質性和工作績效的關系方程B值為0.444，說明高層團隊異質性能夠提高工作績效，因此H1假設成立。

通過表3可以看出，Nl、Zn、Rq、Xb與工作績效關系方程B值分別是0.013、0.231、0.073、0.292，說明Nl、Zn、Rq和Xb異質性都可以提高工作績效；而Jy異質性與工作績效關系方程B值為-0.024，說明Jy異質性對工作績效的提升沒有促進作用。因此假設H1a、H1b、H1c、H1d、H1e均成立。具體分析結果見表2：

2.團隊沖突管理與工作績效的回歸分析

以團隊沖突管理的三個維度（Hzx、Jzx和Bmx）為自變量，工作績效的二個維度（Rw和Zb）作為因變量，進行多元線性回歸分析，驗證團隊沖突管理對工作績效的影響。

從表4中可以看出，團隊沖突管理與工作績效的關系方程B值為0.477，說明團隊沖突管理能夠提高工作績效，因此H2假設成立。

從表5、表6可以看出，Hzx和Rw、Zb的關系方程B值分別為0.347和0.699，說明Hzx能夠促進工作績效的提高；Jzx和Rw、Zb的關系方程B值分別為-0.020和-0.116，Bmx和Rw、Zb的關系方程B值分別為-0.013和-0.035，說明越是采用Jzx和Bmx沖突管理，越不利于Rw和Zb的提高。因此假設H2a、H2b、H2c、H2d、H2e、H2f均成立。具體分析結果見表：

表2 高層團隊異質性與工作績效的回歸系數表 N=200

表3 高層團隊異質性各維度與工作績效的回歸分析表 N=200

3.團隊沖突管理的中介效應分析

通過回歸分析來驗證團隊沖突管理的中介作用。如表7所示，在高層團隊異質性和工作績效的回歸分析表中，B值0.444，當把團隊沖突管理加入到回歸方程后，自變量的B值的結果為0.267，系數明顯下降；高層團隊異質性的標準系數為0.429，增加了團隊沖突管理后縮小為0.259，說明團隊沖突管理在高層團隊異質性和工作績效之間存在中介效應。因此假設H3得以驗證。

表4 團隊沖突管理對工作績效的回歸系數表 N=200

表5 團隊沖突管理與任務績效的回歸分析表 N=200

表6 團隊沖突管理與周邊績效的回歸分析表 N=200

表7 團隊沖突管理回歸分析表 N=200

三、研究結論及對金融企業高管團隊的建議

本文的探討與研究，得出以下研究結論：

第一，高層團隊異質性對工作績效產生正向影響?；貧w分析進一步檢驗，發現高層團隊年齡、職能背景、任期和性別的異質性越大，工作績效則相對越好；教育背景異質性與工作績效的相關系數是-0.319，回歸方程B值為-0.024，說明高層團隊教育背景異質性越大，工作績效則越差。

第二，團隊沖突管理對工作績效產生正向影響。合作型沖突處理對任務績效和周邊績效有積極的正向影響，競爭型沖突處理和避免型沖突處理對任務績效和周邊績效有負向影響。

第三，研究中介機制發現，高層團隊異質性的系數0.429，增加了團隊沖突管理后縮小為0.259，說明團隊沖突管理在高層團隊異質性和工作績效之間存在中介作用，驗證了中介機制的作用。

因此，金融企業在組建優質的高層團隊或加強團隊管理時，需充分考慮團隊成員的年齡、教育水平、職能背景、任期、性別結構等因素，注重高層團隊成員年齡、職業背景的多樣化，適當引入女性高層管理者，以此豐富企業看待問題的視角以及應對市場變化帶來的潛在風險，促進企業戰略決策的多元化，同時，抑制任期異質性和教育背景異質性帶來的消極影響。加強高層團隊成員的管理與培訓，引導采用合作型沖突處理方式，營造合作進步的團隊氛圍，充分發揮沖突的積極作用，促進工作績效的不斷提高。

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