淺論如何強化企業全面預算管理工作

【摘要】結合全面預算管理在企業中的重要性及作用，簡要分析了企業全面預算管理工作存在的突出問題，重點從思想上做好定位，轉變觀念，明確責權;技術上找到手段，整合資源，為全面預算管理提供高效的支持信息;辦法上找到落腳點，過程跟蹤，預算執行分析與現場調研的有機結合;考核上強化嚴肅性，責任落實，嚴格預算執行結果的考評，不斷提升企業全面預算管理質量。

【關鍵詞】財務管理;全面預算管理;路徑措施

1 全面預算管理在企業中的重要性及作用

全面預算是關于企業在一定的時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算和財務預算。它是為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算為準繩，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評的管理活動。是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的法寶。它是一個全員、全業務、全過程的管理體系。

全面預算從它形成后就受到高度的追崇，因為它從理論上具有強大的功能，有其它管控方法無法比擬的強大作用：有助于企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通;是對部門及員工績效考核的主要依據;合理分配資源，強化內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險;可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節流，實現企業的經營目標。

2 企業全面預算管理現存問題

2.1全面預算過分求全，預算目標客觀性差且短期化。

編制預算的人員過多。為了廣泛聽取意見，讓全員樹立管控的意識，在編制預算時，企業內部上下左右，各部門、各層級的人員都參與其中。企業中橫向有不同的部門，縱向有不同的層級。不同的部門和層級對自身利益的關注往往超過對企業整體利益的關注。在現階段，除了領導層面的部分人，其他人員有多少人了解或關注過企業的整體目標或長遠戰略？如此眾多的人員在編制企業預算組成部分時會考慮企業的整體狀況或長遠打算嗎？答案是不言而喻的。在這種背景下，預算很容易成為各部門或各層級爭奪資源的工具。此外一個重要的現象是，一些企業各期編制的預算指標銜接性差，每年的全面預算只考慮當年的情況，各年之間的關聯及一些重要因素的影響都視而不見。有時為了追求當年短期目標的完成，故意隱瞞或虛構收支，使核算數據失真，為將來埋下經營風險。

2.2全面預算管理控制效率低下

在國有企業中，為了實現國有資產的保值增值，對全面預算非常重視。從縱向上，層層疊疊都在進行預算管控。從橫向上，各個層級的每個部門及下屬企業都在管控，并且很多不同的部門就很多相同的事項在重復地管控。這種層層相聯，環環相扣，或多環相扣的預算管控方式在預算的執行中存在有利的方面，但更多的是增加重復低效的勞動。從年預算、細分到月預算;從對下級的管理到下下級等的管理;從預算層層確認到核算步步審核。如此這般，是為了證明管控有力還是管理人員經驗豐富能有效發現問題？是眾多管理者共同承擔責任還是層層分解責任？一個人的責任通過層層報批最后轉化為一系列人的責任，或者說無人承擔責任。管理雖然能增效，但低效甚至無效的管理就是減效。

2.3全面預算管理缺乏有效的信息支持

在信息化發展的進程中，為了做好全面預算管理工作。企業各級管理層、很多部門都在借助信息化這個平臺開發運用了種類繁多的管理系統。橫向上，物資供應管理、人力資源管理、設備管理、合同管理、結算管理、財務核算與管理等各種各樣信息系統在支持。縱向上，下級單位在運用上級管理系統的同時，還會為根據管理需要開發出新的系統，在這層層疊疊的信息支持平臺中，各層級各部門人員源源不斷地往系統輸入數據。日復一日，年復一年，沉積下來的信息量越來越龐大。但這么多年的信息積累，并未形成有效的信息鏈，所有這些信息之間缺乏一個綜合利用的紐帶。

3 提升企業全面預算管理實效的主要路徑

3.1思想上做好定位，轉變觀念，明確責權

雖然信息化的發展可以使大部分的工作層層延伸，如任何一個系統都可以統計出本級及下屬的很多級次的數據。但統計出來層層疊疊的龐大數據是否有時間與精力去分析還需要從觀念上做出一些調整。首先，從管理學上講，每個管理者的精力與能力是有限的，一定會有管理層級與管理范圍的限制。即使信息化發展到今天的程度，利用信息化手段可以擴大層級與范圍，但從聯系實際生產經營的看，跨級太多也很難發現生產經營中存在的問題。如果不與現場調研相結合，提出的解決措施與辦法往往不具有操作性，當然就很難落到實處。所以作為任何一個層級的管理者，不要追求過多的層級延伸，要找到關鍵數據管好本層及直接下級企業則可。從人的主觀能動性的發揮上也要做好各層級管理者的定位。做任何事的成敗都要受客觀條件與主觀努力的影響。在客觀條件一定的情況下，人的主觀能動性的發揮就起著重要作用。在市場經濟環境中，企業的主觀能動性的發揮主要靠外部和內部的各種激勵政策的驅動。在企業中，下屬企業主要靠上級企業的激勵政策。為了保證國有資產的保值增值，必要的監督是不可缺少的。但不能憑借著信息化的延伸，把管理延伸到下級的下級，造成下級企業的抵觸情緒，進而造成上級政策、制度、辦法難以順利執行。企業就是創效、增值的組織。如何創效每個組織機構的思路、做法是不同的。做出上級企業，在科學預算的基礎上，要做的是效益目標的確定、權責關系的明確、預算執行的嚴格考核。

3.2技術上找到手段，整合資源，為全面預算管理提供高效的支持信息

缺乏有效鏈接的、分散的信息孤島，不僅不利于信息的共享，也會使全面預算的編制也缺乏有效的數據支撐。信息化的發展及眾多管理系統的運用，為進一步的信息資源整合創造了條件。需要在現有眾多信息平臺的基礎上，整合出一個高度融合的預算支持系統。在這樣的支持系統中，首先要做的就是統計數據口徑的一致性。只有數據口徑一致，才有利于預算編制具有相同的基礎。只有相同的數據基礎，預算的編制與平衡才有充分的依據，各項溝通也才能通暢、高效。其次，在預算支持系統中，一定要有連續的數據信息。預算只是短期的行為，它的最終目的是為了保證企業長期戰略的實現。如果缺乏長期、連續的數據分析，單純強調年度預算目標的實現，則很可能為企業的未來發展埋下巨大的經營風險。在一定經營條件下，企業的生產經營結果一定會在一定幅度內波動。通過持續的分析，必定會發現企業各項管理中存在的不足或需要完善的地方。最后，在預算支持系統中，對不同的事項要有不同的精細程度。對企業經營中有重要影響的收支，數據的細化程度要高，而對一般的收支事項，數據則可以粗略一些，但也應該關注它的長期趨勢，避免小事項逐漸發展為大患。

3.3辦法上找到落腳點，強化過程跟蹤，使預算執行分析與現場調研有機結合

要保證預算執行分析的有效開展，及時發現生產經營中的偏差，過程跟蹤分析就必不可少。一是對重點單位的跟蹤分析。重點單位是指企業中的較大企業、新投產的企業、生產經營發生重大變化的企業等，除了按季考核外，增加分析頻率，實行收支的月度分析。二是對重點項目的跟蹤分析。重點項目是指單項收支變化對企業的整體產生較大影響的項目。對重點項目，預算時就要盡可能明細，分析時也是一一對應來確認它的變化。如工資總額的構成，由于績效獎金是變動因素，所以在預算時，工資總額不能簡單根據上年情況來確定。當然分析、預測也是根據經營任務的完成情況及時做出調整，不能一成不變。三是對預算執行本身的跟蹤分析。通過每年預算執行情況的分析，可以逐步分析出相關部門和下級單位編制預算的水平及可靠性，為下年度預算編制的平衡找到數據支撐。四是對重大事項的長期跟蹤分析。用數據來落實降本任務，用數據來引導下級管理。

3.4考核上強化嚴肅性，促進責任落實，嚴格預算執行結果的考評

實行預算管理，目的就是要實現管理目標。預算的編制，就是在預測的基礎上總體目標的確定、分解落實。分解的預算就是最終考核的標準。除了一些不是由管理者所能控制的因素影響外，如產業環境的變化、市場的變化、執行政策的改變、重大意外災害等，預算執行結果就應嚴格考核。相比預算目標，超額完成了就要及時獎勵;未完成的，則要嚴格責任落實，按制度的規定進行明確的處罰。讓努力者、貢獻者得到實實在在的鼓勵，使觀望者、落實者受到處罰，以此激發、引導預算執行人員今后完成預算的積極性。搞平均、做平衡，優者、劣者一個樣，最終導致員工的工作動力與努力方向與企業的目標會逐步發生偏差。

為了客觀評價預算執行結果，在指標和方法設計上應注意以下方面：一是預算考核不能只是定量指標，應以定量指標為主，輔以定性指標。除了財務指標的完成情況外，對預算編制的準確性也應納入最終的考核。二是嚴肅考核，嚴厲責任追究。如果當年的利潤目標壓力較大，管理者會先擇借用將來的收益來滿足當年目標的實現。最常用的操縱方式是當年發生的成本費用遞延到以后年度甚至更長的時間。為防止經營的失控，避免風險的不斷積累，要增強預算考核的嚴肅性。

作者簡介：

丁真（1986-），山東沾化人，大學本科，會計師，山東魯潤天然氣有限公司，研究方向：財務管理。