提升油田地面建設工程施工質量的措施探討

王超（大慶油田有限責任公司（西區），黑龍江 大慶163000）

0 引言

經過實際分析和研究，在油田地面建設項目施工過程中最難控制的是管理工作，其中施工質量控制工作尤為重要，應受到高度重視。建設項目的質量與項目的投資與社會和環境效益緊密相關。該工程項目質量的優劣威脅著國民生命財產的安全，并影響到國民經濟的發展和社會穩定。參與項目建設的各方都有責任高度重視項目質量并嚴格控制質量。這也是政府在項目建設中保持國家質量和公眾利益的能力的主要體現。

1 發展現狀

按照習近平總書記“加大勘探開發力度，提高國內油氣保障水平”重要批示要求及有關保障國家能源安全講話精神，集團公司確立了國內勘探開發業務“優先發展”的戰略定位，加大油氣勘探開發投資力度，加快推進油氣增儲上產步伐，實現原油產量穩中上升、天然氣產量快速增長的總體工作目標，明確了各油氣田增儲穩產是未來一個時期的首要任務。油田基本建設作為油田衰減期增儲穩產的重要保障，作用更加凸顯，任務更加艱巨。

國家基建政策不斷調整。國家層面持續深化“放管服”改革，下放建筑行業各類資質、資格許可，實行承諾制，政府監管機制從源頭把控調整為強化事中、事后監管，重信譽、輕資質將成為發展方向，但放權不等于棄權、放寬不等于放松，企業管理將站在事前管控的前臺，責任更加重大，間接加大了質量管控的難度。

2 造成質量問題的原因

2.1 不適應信息化建設需求

國家實施“互聯網+”行動計劃，促進互聯網深度廣泛應用，帶動生產模式和組織方式變革，大數據、云計算、人工智能方面的技術突破加快了各行各業數字化、智能化、信息化水平。國內建筑領域運用BIM 技術，實現了全程信息化、智能化協同模式，中石油上游板塊西南油氣田、塔里木油田立足于數字化移交、長慶油田智慧工廠的研究如火如荼，大慶油田正在大力推進“數字油田、智能油田、智慧油田”建設步伐，而油田地面間設系統無論是項目管理還是工程施工，尚處在粗放型階段，迫切需要促進信息化技術與項目管理、施工管理深度融合，跟上油田信息化建設步伐，使得質量管理完全受控。

2.2 油田施工單位體制制度障礙

油田內部施工單位體制不靈活、機制僵化、三類人員比重不合理、人員年齡結構偏大，分包人員流動性大、關鍵操作層短缺，施工能力進一步減弱；各建設單位基建管理人員少，人均管理在建項目過多，重進度，輕質量；內部監理單位人員不足、水平不高，質量管控不到位；冬季施工項目多，技術措施不易執行到位，質量難以控制。

2.3 合規管理風險、質量安全管理問題

各建設單位為了推行專業化管理，基本上將年度所有的固定資產投資類與費用化工程建設項目交給各二級單位基建管理中心直接管理，各建設單位基建中心項目經理只有十幾人，加上跨年工程，每人需要擔任三四十項，最高達六十多項，無法對每個項目進行盡責管理，導致一些項目合規管理風險增加、質量安全管理失控。近幾年，各油氣生產單位項目經理及基建管理中心主任、副主任因為合規、安全等問題受到紀律處分的人數都大幅上升，基建管理中心主任壓力大、主動要求調離工作崗位人數多，極大削弱了基建系統廣大干部員工工作積極性，隊伍建設存在隱憂。

2.4 人員比重、結構問題

油田內部施工因單位體制不靈活、機制僵化、三類人員比重不合理、人員年齡結構偏大、關鍵操作層短缺，大量使用專業分包和勞務分包，在某些業務上從起初的“自己干”變為“不想干、不愿干”，最終變為“不會干、不能干”，施工能力進一步減弱。外部承包商人員流動性大，培訓不到位，對油氣生產領域安全風險辨識能力不足，且老改、生產維修及安全隱患治理項目增加，且小、零散，邊生產邊施工常態化，安全環保隱患多，現場高風險、非常規作業數量激增，也造成質量、安全難以監管。

2.5 內部監理人員不足

內部監理單位總監人員不足，多個項目只能委托總監代表駐場；監理人員不足，平均一個項目不到2人；專業配備不齊，安全監理工程師欠缺或兼職，不能及時對高風險作業進行旁站監督。外聘監理人員占80%，大部分外聘人員是非基建崗位返聘回來的，年齡大，業務水平低，流動性大，沒有經過系統培訓，對相關法律法規及標準規范掌握不清，不能有效監理，現場管控能力欠缺。

3 提升油田地面建設工程施工質量的措施

3.1 優化管理模式

工程建設項目種類繁多、工序復雜，高風險、非常規作業頻繁，各單位要根據形勢發展，推行分類管理，建立差異化管理模式。建設單位項目管理，產能建設工程與重點項目要推行一體化項目部管理模式，提高運行效率；老區改造與安全隱患治理工程要推行項目經理負責制，成立項目組，明確分工；維修類工程要推行管理層級延伸，將現場管理權授予礦（大隊），發揮屬地作用。工程發包管理，要推行區塊總承包、區域總承包與單項工程發包相結合。

3.2 合理配置資源

針對工程建設公司整體性冗員、結構性缺員，高技能操作、骨干專業技術、EPC項目經理、復合型、國際化等人才短缺等問題。一是按照公司主管領導要求組織工程建設公司，按照集團公司三項制度改革富余人員顯性化相關要求，開展人力資源大調查，重點研究如何將冗員充實到相應工作崗位上的具體辦法和措施。二是組織工程建設公司積極探索實行“技術+管理+操作”和“技術+管理”工程處和項目部組織模式，把有限操作資源集中匹配到項目中去，提升自行施工能力；根據工程處和項目部不同的組織模式，建立差異化的考核制度；積極探索市場化用工，按照油田公司特殊人才招聘政策，解決急需特殊人才不足的問題。三是組織推進專業化整合。貫徹落實油田基本建設管理工作會議精神，按照工程項目分類管理和施工、區域化定向服務的要求，注重專業要素的集聚配置，持續推進專業化重組和區域化重組，優化資源配置，整合施工組織單元，加強標準化施工作業班組建設。

3.3 強化過程管控

強化工程建設全過程質量管理，確保每道工序、每個環節受控，增強質量責任的可追溯性。加強對分包商和分包工程的質量管控，誰分包誰負責，健全制度，嚴肅獎懲。推進質量保證體系規范運行，提高工程（產品）質量，打造精品工程，樹立的良好形象。

3.4 抓好現場履職

牢固樹立“質量安全高于一切”的理念，把“求實奉獻”精神與質量安全管理工作有機結合，把項目經理現場履職和屬地責任落實作為質量管理的出發點，以HSE管理體系建設運行和持續完善為主線，著力在轉變觀念、養成習慣、提高能力、形成文化、加大投入上下功夫。踐行有感領導，落實直線責任，強化屬地管理，減少質量事故發生，推動基本建設系統質量局面根本好轉。

3.5 推動轉型升級

工程項目管理公司要根據管理業務的轉型升級，明確發展定位、管理職能，完善管理體系，加強人才培養，制定保障措施，不斷夯實基礎工作，要對標國內一流項目管理咨詢公司，優化業務結構，開拓新領域、新業務、新模式。下一步，針對管理力量薄弱的建設單位工程建設項目，公司將推行“委托項目管理模式”，工程項目管理公司派駐有經驗的整建制團隊，代表建設單位負責從項目投資計劃下達至竣工驗收投產的全過程管理，補強建設單位管理力量，提升項目管理水平。

4 結語

綜上所述，以油田企業的持續健康發展為前提的油田地表工程學需要與協調各種矛盾，加強各個部門之間的溝通。確保施工過程中對出現的問題能夠及時解決。經過以上研究和分析，發現油田地面施工項目的質量控制過程主要存的問題，找到有效的措施進行解決。在以后的油田地面建設工程質量管理中，油田地面建設項目的質量控制方面進行了加強和增強，以確保油田地面建設項目的質量。