打造鐵軍，需要一份超級人力資源計劃

施煒

企業進化過程中，無論是顧客價值迭代，還是擴張和應變，都離不開能力的支撐。所以，可以將能力定義為競爭中制勝的力量。有了這些力量，企業在競爭中才能夠取得勝利。

企業競爭能力的結構而言，主要由4類資源和要素組成（參考了組織智慧資本模型）：關系資源、客觀資源、人力資源以及結構資源。

其中，人力資源以及軟性、無形的資源（技術、知識、信息、數據等）是企業競爭能力的主要載體。而人力資源具有能動屬性，是其他資源的開發者、創造者，因此人力資源在企業資源體系中具有核心地位。

使命感何為超級人力資源計劃

大部分中國企業技術薄弱、資金不足，所以在決定業績增長的資源中，只有人力資源是我們的優勢。在勞動密集型行業，我國眾多年輕、勤勞的產業工人，是產品和服務比較優勢的來源；在技術密集型行業，我國大量受過高等教育的年輕知識工作者，是實現技術追趕、積累技術基礎的主要力量。

要知道，顧客價值增量主要來源于勞動密度的增量。因此，我國企業應樹立勞動的主體，即人力資源是企業最核心、最重要的戰略性資源，人力資本的增值是企業最主要的戰略任務及戰略活動的理念。

但令人費解和遺憾的是，盡管早在20年前《華為基本法》中就提出了“人力資本優先增長”的主張，但許多企業并沒有借鑒和踐行。于是當外部市場增量機會逐漸消失之后，它們就陷入了“能力/人才陷阱”—人力資源成為制約其業績增長以及轉型成長的主要因素。

正是在這樣的背景下，企業欲走出“能力/人才陷阱”，就需要實施超級人力資源計劃。所謂“超級”是指戰略上高度重視，在行動力度上超越行業乃至行業外絕大多數企業。

不得不提的是，中小企業相比領先企業而言，更需實施超級人力資源計劃，需以未來預期、分享機制、文化因素吸引人才。

因為目前中小企業缺少人才，主要原因在于重視程度不夠，策略智慧不夠，動作強度不夠以及認知、行為密度不夠。只有極度重視、極度努力，將現有吸引人才的條件和資源用到極限并整合企業之外的有關資源，再加上伴隨著努力而出現的運氣，才能獲得優秀人才。

超級人力資源計劃的主要內容有：

1. 企業領導人遵循以人為本的理念，高度重視人力資源開發和人力資本增值，將主要精力花在人才的引進、配置、培養、激勵等工作上面。

同時，要在內心深處切實尊重、珍惜和愛護人才，可以將以人為本理念轉換、體現在保障員工權益、促進員工發展、使個人目標與組織目標相統一的制度、政策層面。

2. 明確企業成長的戰略目標和戰略路徑。將現有人才基礎與戰略進行配稱，發現兩者之間的缺口，在此基礎上制定并實施與戰略相匹配的能力提升和人力資源開發方案。

3. 堅持內生培養為主的人力資源開發模式。招聘素質較高的大學生以及外部年輕人才，逐漸改變不適應企業未來發展要求的人員結構。

4. 建立人才能力的階梯式標準和結構性、系統性的培訓、培養體系，通過長期性、戰略性的開發活動，使人力資本持續增值并形成行業優勢。企業要致力于將員工錘煉成能打勝仗的各級指揮員、指戰員以及所在領域、所在專業及與其職位、角色相關的專家。

5. 引進與顧客價值創造關聯度較高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，確保他們在新的組織環境下存活和發展。企業所有資源都需跟著核心、高端人才走，即人在哪兒，其他資源就配置到哪兒。

6. 重視干部管理，構建公平、公正以及賽馬型的干部評價、任用機制。企業要按照實踐中選干部的理念，選拔、重用真正能打糧食、能取得勝利的干部。

7. 運用目標管理等管理工具，將戰略目標和舉措進行分解，使個人目標和企業整體目標相統一、個人行為和企業整體戰略動作相契合。

8. 對全體員工從業績、能力、價值觀等維度進行公正、科學的評價。企業要重用德才兼備的優秀人才，淘汰不創造價值的人員，保持組織的張力和活力。

9. 保持薪酬競爭力，提高利益吸引力。其中可以運用薪酬杠桿快速提高員工平均素質；在較廣泛的范圍內實施員工持股及合伙人計劃；采用多種利益分享機制，真正使企業與員工利出一孔。

同時，在分配要素的結構上，逐步提高知識、勞動等非資本要素的分配比例。

10. 從人力資源有效開發、配置和人力資本增值的整體角度，構建并迭代人力資源管理制度以及工具、方法體系平臺，為員工發展提供契約化舞臺，形成茁壯成長、生生不息的土壤。可以將任職資格管理體系和領導力管理體系作為員工選育用留的基礎。

11. 實現企業創始人、投資者、管理層多主體共治，形成具有中國特色的混合型治理模式。通過共治機制，使核心、高端人才能夠承擔較大責任，獲得更多機會和更大職權，擁有施展才能、建功立業的舞臺。

這種參與性激勵，對這些人而言，可能與利益激勵同等重要甚至更為重要。

12. 營造公開、透明、包容、開放、公正的文化氛圍，為員工提供成長以及成就事業的良好生態，這是企業人才生生不息、基業常青最重要的內在原因。

內生人力資源開發模式

我國的優秀企業，如華為、美的、匯川技術等，它們的人力資源開發，有一個共同的特點和經驗：招錄、培養、使用學生兵。這和國外一些著名企業的做法有顯著的差異，比如谷歌、奈飛等企業的用人標準是“創意精英”或“成年人”。