行業實踐：私域流量運營，寶島眼鏡的一次試水

文 參加學院

引言：

因疫情影響，2020年2月，眼鏡零售市場幾乎停滯，企業員工工資、經營成本等成為大部分眼鏡零售企業難以承受的痛。3月份以來，盡管市場逐步蘇醒，但由于疫情的持續性影響以及防控需要，線下眼鏡零售市場增幅緩慢甚至持續零增長，線上市場盡管有所復蘇，但對整體大局的恢復作用較小。

在此背景下，擁有1200家線下門店、8000名員工的寶島眼鏡格外引人注意。原來，疫情期間，寶島眼鏡全員轉型開展私域流量運營，在大眾點評、小紅書、抖音等平臺上紛紛化身“聲量達人”，3個月內向企業微信導入100萬會員……這在整個實體零售蕭條的大環境下，顯得有些魔幻，但卻是事實。

寶島眼鏡掌門人、星創視界集團董事長王智民在不同場合，分享了其對私域流量轉型的看法，并身體力行極力推動著私域流量在眼鏡行業的落地、生根。本文中，王智民董事長詳細再現了他對私域流量的思考和實踐，或許會帶給眼鏡行業關注或有志于私域流量的經營者一些啟發。

對寶島眼鏡來說，1月份爆發的新冠肺炎疫情是一次毋庸置疑的危機。與此同時，極端的情境也為寶島眼鏡創造了一個罕見的變革之“場”：2014年即在醞釀的用戶全網觸達計劃實現真正的突破，一度推進緩慢的全員私域流量運營嘗試迅速落地，成效初現——疫情期間鍛煉出來的私域流量運營能力，超過寶島眼鏡過去18個月的成果。

寶島眼鏡掌門人、星創視界集團董事長王智民判斷，三五年之后再往回看，2020年很可能是中國消費者行為的轉折之年，而要抓住正在關閉的變革時間窗口，關鍵動作之一是將傳統組織架構迅速切換到新的模式。組織架構不變革，私域流量運營就是緣木求魚。

01 MOC：私域流量運營架構的靈魂

在寶島眼鏡最新的戰略規劃中，私域流量已然成為重中之重。據介紹，在零售3.0時代，寶島眼鏡有兩個新動作，一是從公域流量轉到私域流量，二是在私域進行粉絲會員運營。其中，“MOC”（Member’s Operation Center，會員運營中心）立于醒目的位置，成為承接私域運營的主力軍。

MOC并非傳統意義上的資源控制中心或決策中心，而是賦能中心。它從技術、數據、工具、內容等各個方面賦能前線的門店和員工，消費者的時間在哪里，MOC就向哪里提供“彈藥”。在其支持下，寶島眼鏡8000名員工通過美團點評、小紅書、快手、抖音等各大公域流量平臺發聲，與潛在用戶展開交互，核心即是完成上述兩大動作：一是將公域流量轉化為私域流量；二是針對私域流量中的粉絲與會員強化運營。

MOC可謂新架構的靈魂，整個公司的力量和資源在其牽動之下得以重新盤整。向前追溯，MOC的前身是王智民在2014年嘗試搭建的“CIC”（Customer Interactive Center，客戶交互中心），初衷是希望對線上線下各個渠道的消費者實現全方位的觸達與互動，通過社群運營重建企業與消費者之間的直接聯系。這已經接近當下的私域流量概念。

“私域流量并不是一個偉大的新發明，它其實是一種最古老最樸素的商業邏輯，即基于關系、基于信賴產生交易。”在王智民看來，這是移動互聯時代到來后的一種回歸。

另一方面，這也是寶島眼鏡從現實出發作出的必然選擇。除了平臺流量成本高企、用戶數據價值日益重要等原因，堅定走向私域流量運營的背后，還有寶島眼鏡對平臺電商生態規則的反思。“不管是當年的團購券，還是今天的平臺電商，品牌都非常依賴平臺的流量，而平臺的流量分配機制是會變化的，”王智民表示，“到最后，平臺一定會玩平衡游戲，它不可能讓某個品牌一家獨大。”

盡管方向早已明確，但仍要等待基礎設施的成熟。在提出CIC的2014年，微信生態還不夠完善，必要的工具也尚未出現，自己搭建CIC相當于把微信的功能重新做一遍，成本過大最終放棄。現在，時機到了。

02 新模型：人人都是自洽閉環商業體

企業轉型私域流量運營有兩個重要的前提條件：一是總部角色由決策到賦能轉變，MOC的設立即是體現；二是員工能力的多維度提升。

從2019年下半年開始，寶島眼鏡開始打造一個全新的人力資源模型。在這一人力模型中，員工的技能分成4個層次：銷售達人、專業達人、聲量達人與拉新閉環達人，每一個員工都會是一個自洽閉環的商業體。

其中，銷售能力與專業能力屬于員工的基本功。銷售能力自不必說，但專業能力在國內零售業一直沒有得到足夠的重視。一直以來，人員流失率高、培訓投入不足導致國內零售業銷售人員的專業水平始終在低線徘徊，常常出現銷售不如顧客懂得多的情況，這也是線下零售在電商沖擊之下不堪一擊的原因之一。

然而，要打造新的零售模式，重點是種草能力與拉新閉環能力，種草能力的培養則是寶島眼鏡當前的重點。事實上，種草是一項相當復雜的工作，消費者的行為已經被不同的App、不同的平臺切割：想要購買化妝品的消費者，第一選擇是去小紅書上搜索查看，第二選擇是很多人想不到的知乎，這里是“成分黨”的聚集地，但最終的購買也許是在阿里。

“新零售也好，私域流量也好，都是在試圖洞察消費者行為的完整邏輯，將消費者在信息、決策、購買等各個環節的行為完整組合起來，據此去部署戰略。”

既然消費者散布在各個不同的平臺，每個平臺又有著不同的運營邏輯，那么要讓品牌的聲音被更好地聽到，必須讓員工在不同的平臺變成不同的種草達人。2019年下半年，寶島眼鏡正式啟動了員工MOC的裂變之路，8000名員工全部下載了美團點評、小紅書、抖音等App并進行了賬號激活，集團的賬號矩陣啟動。針對各類平臺，寶島眼鏡配備了專屬團隊學習平臺運營規則，制定了詳細的技能模型，針對性地幫助員工創作內容、打造人設，孵化出一個個KOC（Key Opinion Customer）。

截至目前，在8000名寶島眼鏡員工中，大眾點評等級在Lv6以上的員工已經有兩三千人，Lv7以上的員工有六七百人；重點培養的數百名小紅書內容寫手正在慢慢向小KOC（粉絲在3000名以上）的標準靠攏；針對抖音、淘寶直播等平臺，也有專業團隊在對相關員工進行培訓，希望最終能打造出幾十個高質量抖音號……

在公域發出聲音是第一步，下一步是針對轉入私域流量池的人群開展運營。

寶島眼鏡選擇微信生態圈作為私域流量的運營承載平臺，企業微信是重中之重。自2019年9月正式啟動企業微信至2019年底，寶島眼鏡已經導入了100萬會員，2020年則將目標數量定在了800萬。目前，部分員工一個人連接的會員就已超過3000名，當會員數量進一步增加，引入AI進行輔助運營就成了必須要考慮的事情。

建立私域流量池之后，通過一對一的定制化服務與強大的標簽系統得到精準的會員畫像和豐富的會員數據，基于此可以開展跨界合作，比如進行不同品牌私域流量池之間的相互引流，在與用戶建立信任關系的基礎上充分挖掘私域流量池的價值，這種流量不僅精準且成本較低，想象空間很大。

眼下，王智民并不追求私域流量運營短期轉化為收入，而是強調多做客戶交互。“做私域流量運營，最重要的是客戶關系跟信賴的管理，不能太心急。很多企業只講自己私域流量運營的交易轉換數據，但很多情況下是對客戶信任的透支。”

03 組織：決定轉型成敗的根本

“我們過去作了很多努力在打基礎，打基礎的時候是最不容易見到效果的，那時候很多人都認為我們很傻。而這次的疫情證明，我們之前做的所有準備都是值得的。”

從2014年嘗試搭建CIC算起，寶島眼鏡為運營自己的私域流量做了五六年準備。工具不完備、員工不理解、組織不適應……身為一家傳統線下零售企業，寶島眼鏡的轉型嘗試遭遇了各種障礙，一路不斷修正、不斷迭代。

首先，技術工具是基礎。2018年下半年，寶島眼鏡曾在內部大力推動社群運營，但效果不佳，主要就是源于沒有合適的工具。企業做出一個產品銷售方案，讓員工到自己的朋友圈去發、去賣，盡管會給提成，但員工會覺得在親友面前做微商很丟臉，不愿意。與此同時，員工朋友圈里的人數量本來也不多，天天發廣告還有被拉黑的風險，反而達不到效果。

其次，組織變革是根本。技術工具無疑是重要的基礎，但決定轉型成敗的根本仍然是組織架構的變革。私域流量為主的運營會改變企業原有的商業邏輯，而商業邏輯的改變必然牽扯組織架構的變革，這是首先要突破的點。以阿芙精油為例，如果由原先負責平臺電商的團隊來干私域流量，99%會掛掉。認為私域流量與線上有關、與電商有關，就交給電商團隊去管，結果一定不會太好。因為平臺電商與私域流量運營的邏輯完全不同，一個是中心化流量，一個是去中心化流量，私域流量的運營必須由獨立團隊來做。

最后，管理層的認知突破也很重要。企業管理層需要從命運控制者轉向賦能者角色，逐漸放權，并進行改變。當然，這并不是一件容易的事情，意識和習慣的改變仍然極為困難。“寶島眼鏡2020年之前轉型的進展也算不上順利，恰恰是疫情以一種不可抗力的姿態，將寶島眼鏡的轉型往前狠狠地推了一把。”王智民說道。

對于大多數零售企業來說，眼下其實已經不只是轉型的問題，更是關乎存亡的重要關頭。?