試論集團公司財務管控模式的構建

在以往計劃經濟體制下，企業財務內容較為單一，單純按照國家財務制度開展各項工作即可。而在市場經濟背景下，企業已經成為獨立的個體參與到競爭中，應以財務管理為核心，根據現代企業管理要求進行改革，構建與企業制度相匹配的財務管控模式，以此來提高自身財務管理水平，促進企業更好的發展。

一、集團公司財務管理現狀

在市場經濟背景下，企業經營規模不斷擴大，組織結構日益多元，在為集團發展帶來機遇的同時，也在無形中加大了財務管理難度?，F階段，集團公司的財務管理現狀不容樂觀。

（一）思想觀念落后。受以往實施的計劃經濟體制影響，許多財務人員的思想觀念相對落后，未樹立先進的財務管理觀念，如風險價值、機會成本等等，使財務管控效果難以提升，在很大程度上制約著企業發展。

（二）過度集權與分權。在財務管控中，存在過度集權與分權并存現象，過度集權導致企業管理陷入死板，影響主動性與靈活性的發揮；過度分權引發許多風險問題，導致集團財力分散，管理失控，無法對所屬企業嚴格掌控，難以從大局著手開展投資與融資活動。

（三）監管力度較弱。自財會制度改革開展以來，從整體上看基本達到目標。但因部分集團會計核算失真，財務管理效率低，其監管力度不足，導致新的財管制度流于形式，成為一紙空文，致使集團效益受損，資金大量流失[1]。

（四）財務風險增加?，F階段，許多集團企業存在盲目實施多元化經營的現象，對于一個多元化經營企業來說，其業務范圍更廣、種類更加多種，分布在企業生命周期的不同階段，也因此產生多樣化的財務風險，使企業面臨的整體財務風險增加。

二、集團公司財務管控模式的構建

隨著集團的不斷壯大和發展，整體發展戰略不斷推進，對子公司的戰略協同逐漸提高，在財務管理模式方面也應做出改變。針對集團財務在重視程度、集權情況與監管力度等方面存在的問題，可構建平衡性財務管理模式。

（一）平衡性集團財管模式構建?，F階段，許多大型集團不斷強化財務改革，以KPI考核為中心開展財務管理工作，使財務管理核心功能得以充分發揮。一旦財務工作出現漏洞，勢必會對整個集團造成毀滅性打擊，對此，集團企業可采用平衡性財管模式，實現財權劃分，降低財務風險，避免業務上出現“瘸腿”問題。第一，要實施統一的預算管理制度。從集團公司整體的發展規劃的角度而言，對于分公司相關預算的制定，集團公司要擁有最終的決定權，以確保預算制定符合集團公司的發展。根據總公司下達的各項指標，分公司在編制工作方案后上交給總公司進行審批，由總公司相關部門進行內容的審核，審核通過后分公司方可推進和實行；第二，要做到集權與分權相結合。對于子公司收入直接計入總公司的情況，不涉及利潤分配問題，對于控股子公司與參股公司來說，則以股份分紅的方式進行紅利瓜分。在集團公司經營中，子公司利潤中的一定比例應保留在總公司中，便于應對不時之需。同時，還要確保子公司自身的發展需求得到滿足，通過適當的激勵政策提高公司員工的歸屬感和工作干勁；第三，核算分權。在集團公司采取的財務管理模式中，允許子公司獨立核算，尤其是具有獨立法人的子公司，可在集團允許范圍內、在受法律保護的條件下自主經營，對于此類子公司，集團公司應要求其在獨立核算時，必須與集團公司的相關會計政策一致，做到有的放矢[2]。

（二）不同財務主體管理類型。在平衡型財務管理模式下，財務管理的主體形式是多種多樣的，具體可分為三種情況。其一，總部職能部門?？偛渴钦麄€集團公司的核心所在，更是最重要的戰略機構，可充分發揮宏觀調控作用行使各項權利。根據總部日常活動現狀可知，其職責在于控制子公司資源、降低經營風險，主要可從兩個方面著手，一方面是總部應對旗下公司風險進行統一控制，另一方面是以系統效益為核心促進資源統一配置；二是事業部與分公司。二者均屬于集團公司之下，且都沒有獨立的法人資格，屬于集團公司的內部、下屬單位。在財務監督過程中，集團公司可直接委派專業人員進駐分公司的財務部門，考核其財務情況。此外，分公司作為集團下屬機構，通過委托經營的形式實現財產保值增值，加強成本控制，以最高成本邊界為警戒點，確保收益超過行業平均水平；三是控股子公司。子公司與集團屬于兩個系統，同樣具備法人資格，二者以資本為紐帶建立聯系。在實際經營中，子公司經營的業務應滿足總集團的管理需求，以資本運作為核心，對子公司進行財務管理，以資本利潤為核心建立財務指標體系，科學評價經營業績，使集權與分權間的關系更加明確[3]。

（三）基本制度安排。其一，建立財務總監制度。由集團公司所有者來任命，以企業高管為主，在日常工作中不但要分析財務信息合理性，還要監督會計核算的合規性，在做好財務監督工作的同時，還要對企業籌資、耗資等相關財務事宜進行監督，結合會計核算、成本控制、風險規避等工作，有力發揮財務管理的相關職能；其二，建立財務配置制度。作為企業內部管理的核心，企業財務管理應充分發揮部門的合力功能，全方位實行聯動管理制度。就分公司的管理而言，可由結算中心進行統一管理，在特定條件下全面提高資金利用效率，實現集團公司下屬各部門之間的財權的均衡配置。

（四）完善財務管理系統。在網絡時代背景下，互聯網為集團企業發展提供了高效便捷的管理信息平臺，該項技術不但可實現信息集成，通過輸入人員、科目等基本信息建設系統，可隨時隨地訪問有權限的信息，實現財務信息共享。對此，集團公司的經營管理應統一建設財務信息系統，包括核算系統、預算系統、資金信息系統等等。其中，核算系統主要負責為財務管控工作提供數據參考，使總公司充分掌握子公司的需求，充分整合經營業務與財務流程，促進財務信息與業務發展之間互相匹配，確保相關網絡平臺中數據來源的統一性；資金預算系統主要應用在集團公司的財務管理的過程，其可詳細分為預算編制、分析、控制、執行等多個模塊；資金信息系統在實際應用中主要是作為一個財務預警系統，其可獲得集團公司下屬各部門資金流動的詳細數據，一旦出現意外狀況，系統就會及時發出預警，確保集團公司財務管理目標的實現[4]。集團還可根據實際情況選擇相應的財務軟件，如上線SAP軟件、ERP內控軟件系統等等。

三、結語

綜上所述，當前市場競爭日益激烈，集團企業應積極轉變財務管理理念，優化財務結構，構建新型的財務管控模式，樹立長遠眼光制定發展戰略，確保企業資金正常高效的循環。同時，還應引入先進的網絡技術，依托互聯網平臺提高財務管控水平，實現企業健康可持續發展。