事業單位改革背景下績效管理的著眼點及實踐

在事業單位分類改革背景下，需要通過薪酬分配體制改革去激活組織活力，這也使得績效工資制度備受事業單位員工的關注。在執行績效工資制度的近些年，不可否認事業單位員工的工作積極性得到了顯著加強，但也需要看到部門內部成員之間、部門之間薪酬分配矛盾存在的現實。部門成員之間的薪酬分配矛盾主要根源于部門分配的制度性原因，這與部門負責人的績效制度設置有關；部門之間的薪酬分配矛盾則根源于兩個方面：（1）在客觀上各部門的工作任務類型不同，所以部門間的績效工作水平也必然存在差異；（2）在主觀上各部門成員的整體工作意識存在差異，所以在績效評分中也就存在著部門差異。

一、事業單位績效管理的著眼點

（一）在事前管理中應著眼于歷史與邏輯的統一

事前管理在這里體現為事業單位管理層設計績效管理辦法，績效管理辦法作為一種觀念上的產物，反映為“客體主體化”的過程。為了防止在績效管理中出現系統性風險，則需要著眼于歷史與邏輯的統一。“歷史”應為事業單位已有績效管理實踐活動的歷史，“邏輯”則為思維的邏輯，即在優化和完善績效管理辦法時需重視該辦法的歷史延續性，破解已有績效管理辦法中的不足，應成為當前在優化和完善績效管理辦法的邏輯起點。

（二）在事中管理中應著眼于突出個體行為評價

在事中管理中需要增強事業單位員工對績效管理辦法的置信度，這就要求需著眼于突出個體行為的評價。傳統績效管理模式往往突出部門、團隊的整體績效評價，這就使部門和團隊內部的績效獎金分配存在著平均主義的現象。在能者多勞、又不按勞分配（平均主義）的情況下，便會極大的戳傷事業單位先進職工的工作積極性，最終勢必會降低事業單位整體的工作效能。突出個體行為評價，便意在為執行按勞分配、按貢獻分配提供準確的參數。

（三）在事后管理中應著眼于完善績效分配機制

在事后管理中需要努力消除績效獎金分配后的不良反應，如部門成員之間矛盾的激化、部門之間矛盾的加強，這就要求應結合員工和部門反饋去完善績效分配機制。實踐表明，事后管理在事業單位中屬于薄弱環節，經常所發生的現象卻是：管理層要求部門理解現行績效管理辦法所存在的不足，但在下一年度的績效管理實施中仍沿用老的辦法。

二、事業單位改革背景下的實踐路徑

（一）辯證看待單位績效管理的歷史得失

事業單位管理層在完善和優化績效管理辦法時，時常會受到“壓力集團”的輿論干擾，這勢必會影響新辦法出臺的公正性。管理層應在辯證唯物主義觀的導引下，辯證看待單位績效管理的歷史得失。其中，應重點探究這樣幾個議題：（1）傳統績效管理辦法制約部門員工工作積極性的原因是什么；（2）隨著事業單位分類改革序幕的拉開，新時期對員工工作效能的要求是什么；（3）如何在激勵兼容原則下以績效管理辦法去激勵員工的工作熱情。沿著這樣的思維邏輯，便能在歷史與邏輯相統一的基礎上，滾動提升績效管理工作的質量。

（二）調整評價結構量化個體的工作貢獻

由于受到事業單位社會職能定位的影響，在突出個體工作行為評價上存在著一定難度。但我們必須攻克這一難度，方能增強員工個體對績效管理辦法的置信度。可從調整評價結構入手。具體的辦法為：降低具有封閉性特征的指標的所占權重，如科研積分、工作量積分，而增大與服務社會經濟發展相關聯的指標權重，如在精準扶貧工作中的工作貢獻度（以服務對象的經濟福祉增長速度、增長量為參考）、在與企業技術合作中的價值創造能力（以技術項目的市場經濟價值為參考）。對于事業單位中的非專業技術人員而言，則需引入部門績效這一中介，在部門內部量化個體工作貢獻。

（三） 強化民主決策來調適績效管理辦法

隨著年度績效管理辦法的執行完畢，則需要在強化民主決策的基礎上去調適績效管理辦法。（1）以部門為單位收集員工對績效管理辦法的意見和建議，并先由基層支部對這些意見和建議進行歸總和梳理；（2）舉行由黨委、部門負責人、員工代表參加的民主評議會，在會中應充分聽取員工代表的意見和建議，這里具體的實施辦法為由員工代表做會議主旨發言；（3）結合已經收集的員工意見和建議，在廣泛征求意見的基礎上，并在單位紀檢工作人員的監督下，對所需調適的制度進行舉手表決（2/3人數通過即執行）。最后，將會議精神傳遞到每一位員工。

三、結語

事業單位改革背景下，績效管理的著眼點應集中在：歷史與邏輯的統一、突出個體行為評價、完善績效分配機制。實踐路徑則可圍繞著：辯證看待單位績效管理的歷史得失、調整評價結構量化個體的工作貢獻、強化民主決策來調適績效管理辦法等三個方面展開。