高校財務管理模式的創新與實踐

葉 宏

(嫩江盛燁熱電有限責任公司，黑龍江 嫩江 161400)

1 高校財務管理模式的歷史嬗變

我國高校的財務管理模式歷經幾十年蛻變，形成了現在的管理方式，其演變過程大致如下。

1.1 第一階段

從建國到改革開放之前，是我國高校財務管理模式發展的第一階段，這個階段，我國高等院校發展受到經濟體制的制約，其財務收入來源全部由政府提供，政府按期統一撥款對學校進行建設與投資。這個階段的高校財務管理特點是收入支出統一，由上至下分層級執行。

1.2 第二階段

從改革開放之后到20世紀末，是我國高校財務管理制度發展的第二階段。這個時期，高校的財務來源與之前相比增加了很多，如國家教育經費撥款、教育部計劃撥款、地方財政撥款、中央劃分辦學經費等。

1.3 第三階段

我國高校財務管理模式的第三階段是20世紀末到至今，這個階段與之前兩個階段相比有了長足的發展和進步，各高等院校統一設立了校內財務部門，實行職能制。

2 高校財務管理現狀與存在的問題

2.1 高校財務管理現狀

當前，我國高校的財務管理模式由于經過長期的發展，形成了很多部門和層級，財務部門包含財務處，還有財務科、財務室，在一些大型院校內的二級院系、其他部門和財務部門造成了一定的局限性。

2.2 高校財務管理中存在的問題

2.2.1 領導體制不完善

在我國高等院校的財務部門，很少設立總會計師這一職位，即使部分院校有總會計師，也只是流于形式，導致責任主體不明確。如果學校投資出現了失誤或資金流失，責任一時難以落實。學校財務部門的二級主管大部分都沒有資金義務，只是簡單的享有資金權利。

2.2.2 運行機制不科學

目前，我國高校財務部門的主要工作就是“報賬”，對其他事項如投資前的預測與資金流動過程中的管控等管理力度不夠，且國內高校財務管理部門多數都沒有明確的績效要求和考核審計等，也沒有項目審核或負責人評價體系，這些都是我國高校財務管理工作中的弊端。

2.2.3 隊伍建設不健全

高校雖然是以教育為主，但是，財務管理方面也需要領域內的專業人才。現階段，我國大部分高校對財務人員都沒有足夠的重視，導致多年來我國高校財務管理人員的專業素質與技術水平不過關，如現在的財會軟件系統可以將復雜的工作進行簡單的整理與分析，大大降低了人工成本，提高工作效率，而使用傳統的操作模式其工作量巨大，且內容繁雜。

2.2.4 高校財務管理職能與其他部門職能交叉含混

目前，我國高校財務管理職能涵蓋范圍較廣，不同部門之間的職權交叉，形成職責不明的局面。學校內眾多部門的職能不明或交叉，就難以準確開展財務管理工作，資源管理與分配也會較為混亂，在一定程度上浪費了大量的人力資源。

3 高校財務管理模式的實踐探索與創新思路

3.1 新時期高校財務管理模式的探索與創新

3.1.1 高校財務管理模式創新的組織保障

自2019年起，我國高校執行了新《政府會計制度》，廢除了之前的高校會計制度，為我國高校財務管理模式的創新提供了保障。現在，高校會計部門要按照政府會計制度的要求進行預算和審核，將憑證制度與收付制度相結合，客觀具體的反應出高校的教育支出與成本。

3.1.2 高校財務管理模式創新的制度保障

我國高校財務管理模式將進行創新與完善，首先要完善全面預算管理制度，加快預算效率、嚴格審核。對于較大的支出，需按照規定進行嚴格的審核與審批，嚴禁更改資金用途或預算；健全資產管理制度也是我國高校財務管理模式創新的制度保障，資產的嚴格驗收與保存是對資源合理利用的重要保證。

3.1.3 強化高校財務管理模式創新的內部審計制度

審計制度的強化可以有效杜絕貪污腐敗、中飽私囊的行為。學校要定期開展研究審核工作，并對審核的結果進行科學合理的分析，例如重點關注圖書采購、生活用品、基建工程、教學用具的采購與消耗等。

3.1.4 高校財務管理模式創新的基本思路

目前，要對我國高校財務管理模式進行創新，首先就要建立高效的管理體制和新的組織結構。

3.2 新型高效管理體制是高校不斷擴大規模，提高教學質量的重要保障

首先要破除過去的教學壟斷，讓民辦學校、外資學校與公立學校享有同等的教學權利。提高高校的法人地位，在發展中不斷減少政府對高校的細節把控，突出高校自主經營的地位。

3.3 高校的新型組織結構模式是我國高校長足發展的重要組成部分

高校要想不斷進步與發展，就要借鑒先進的組織結構模式。當前，企業的組織結構很適合高校組織結構的創新。根據企業的結構在高校中組建直線制度與職能制度相結合的新型組織結構。直線制度是在高校內建立一條從上到下、按照層級不斷進行分化管理的模式。職能制度是將每個部門的職能進行劃分，不同部門進行專業領域的管理與分析。直線制度與職能制度是兩種不同的組織架構，而且都存在一定的弊端，如果將這兩種模式進行結合，就可以取長補短，發揮各自的優勢，完善高校財務管理組織結構。此外，高校的組織結構要同時包含集權和分權兩個方向。高校的分權是指每個部門都擁有其部門應有的權力，在使用權力時可以自行決策；高校的集權是指在重大問題上，高校管理者要考慮到學校的整體發展情況，分別分析學校的長期性、可持續性的影響與作用。這種集權和分權的有機結合可以使學校各部門各司其職，把握正確的發展方向。