房地產(chǎn)合資合作項目資金歸集管控研究

張黎一 重慶北泉溫泉開發(fā)有限公司 史興龍 重慶市城市建設(shè)投資（集團）有限公司 邵東東 漯河市衛(wèi)龍商貿(mào)有限公司

一、引言

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于多種因素的考量，紛紛加大了與外部企業(yè)合作的力度，強強聯(lián)合、跨界合作等現(xiàn)象逐漸增多。房地產(chǎn)行業(yè)具有資金投入大、資金鏈條長、回收周期久、資金風險大等特點。而合資合作項目資金的歸集管控成為房地產(chǎn)行業(yè)不得不重視的一塊領(lǐng)域。

二、房地產(chǎn)合資合作項目資金歸集管控中存在的問題

（一）資金管控部門介入滯后

房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理通常會涉及多個部門，跨部門合作非常重要。但是在很多房地產(chǎn)企業(yè)中，投資相關(guān)部門牽頭負責合資合作項目的前期工作，如地塊價值分析、合作方遴選、模式磋商、協(xié)議擬定等，資金管理部門未能在前期投資決策環(huán)節(jié)參與其中，資金歸集管控的機制無法提前規(guī)劃安排，為后續(xù)資金歸集管控留下隱患。

造成這種局面主要有以下幾個原因：第一，合資合作項目較為復雜，資金管理部門可能無法全面預判后續(xù)實施過程中的所有問題；第二，資金管理部門并非主導部門，在合資合作談判中，資金管理工作可能并非談判時最重要的考量因素，優(yōu)先級次較低。

（二）合資合作項目管理模式復雜

房地產(chǎn)合資合作項目人員結(jié)構(gòu)較復雜，各方股東資金管理方式存在差異，各方訴求不完全一致。各方股東在資金管理中都是站在自身利益最大化的角度各司其職，但是根據(jù)合資合作協(xié)議的約定，又具備相互制約的權(quán)利，分歧不可避免，甚至出現(xiàn)僵局，既不利于資金的有效管理，也在管理資源方面產(chǎn)生內(nèi)耗。

（三）融資杠桿接受度分歧大

房地產(chǎn)企業(yè)的股東背景不同，對待融資杠桿的態(tài)度也不一樣。部分央企、國企背景的房地產(chǎn)公司，其注入合資合作項目公司的資本金成本遠低于民營企業(yè)的融資成本，且資金較為充裕，融資動力不足。而民營企業(yè)為追求更大規(guī)模地發(fā)展，偏向于高杠桿、高周轉(zhuǎn)，對資金的需求量更大，融資意愿較為強烈，融資成本的可容忍度也較高。

（四）資金調(diào)撥難度較大

由于合作各方對合資合作項目的投資目的、管理理念存在差異，有些合作方更傾向于將資金留在項目公司，用于項目開發(fā)運營，同時抵御資金周轉(zhuǎn)風險；有些合作方對資金的渴望度很強，滿足基本的資金需求后，更希望將其余資金調(diào)用，以開發(fā)更多的項目，實現(xiàn)資金的高效使用。

（五）資金分散使用效率低

因合資項目較多，合資項目的資金歸集需要經(jīng)過合作各方的同意，歸集之路不通暢導致資金分散閑置于各合資合作項目公司賬戶。有些房地產(chǎn)企業(yè)看似資金總量充足，但實際上很多資金時分散于各合資合作項目公司，而且項目之間分布也不太均衡，大額緊急支付情況出現(xiàn)時需要調(diào)集數(shù)十個賬戶資金才能滿足需要。

三、房地產(chǎn)合資合作項目資金歸集管控的優(yōu)化措施

對于上述合資合作項目資金歸集管控存在的問題，筆者提出如下優(yōu)化措施，希望能夠為合資合作項目的資金歸集管控提供些許啟發(fā)。

（一）完善資金歸集管控規(guī)章制度

資金歸集管控工作既需要資金管理部門牽頭，也需要業(yè)務(wù)部門及其他職能部門的密切配合。房地產(chǎn)公司需要建立與資金歸集管控目標相對應(yīng)的制度，確定責任到具體部門，進行相應(yīng)的考核與獎懲。

（二）資金管理部門提前介入前期工作

資金管理部門有必要在合資合作項目前期投資拓展工作中參與進來，將資金歸集管控思路融入合資合作項目的整體合作模式中，如治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、關(guān)鍵崗位設(shè)置、融資共識達成等方面進行標準化梳理，形成統(tǒng)一制式的、適用房地產(chǎn)企業(yè)管理思路及經(jīng)營現(xiàn)狀的規(guī)范化模板。

（三）外派財務(wù)人員提前參與財務(wù)工作

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當加大財務(wù)專業(yè)人才的儲備力度，并明確外派財務(wù)人員提前參與合資合作項目的籌備工作中。合資公司財務(wù)人員構(gòu)成較復雜，各方股東均想派財務(wù)人員參與項目公司管理，以控制資金風險，同時了解項目經(jīng)營情況。

（四）審慎選擇合資項目融資主導方

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強與頭部及品牌房企公平、對等的合作，綜合考慮擔保、財務(wù)資助歸還的履約能力、經(jīng)營操盤能力、融資意愿及能力；選擇與非品牌房企合作時，原則上建議對方不介入日常經(jīng)營管理。盡量減少與運營思路、融資風格迥異的企業(yè)合作。

（五）資金收支兩條線，支出權(quán)限嚴監(jiān)管

合資合作項目公司的資金歸集管控，建議采用資金收、支兩條線方式，即對所有資金來源，如融資和銷售回款都按股權(quán)比例相應(yīng)調(diào)回股東方，所有項目支出依據(jù)費用、合同和稅金支出預算均按股權(quán)比例相應(yīng)撥付項目公司，對于撥付的資金做好相應(yīng)稅務(wù)風險管控，合資合作項目銀行賬戶平時只保留必須的銷售監(jiān)管資金和必須的周轉(zhuǎn)資金。

（六）設(shè)立區(qū)域資金池，提高資金使用效率

區(qū)域資金池將區(qū)域內(nèi)各項目（包括全資及合資項目）資金歸集，統(tǒng)一支配，同時允許合資合作項目公司適當留存部分經(jīng)營管理資金。區(qū)域?qū)用婺芨又鲃訁f(xié)調(diào)合資合作方從合資合作項目分配并調(diào)回資金，一部分歸集至公司總部，另一部分用于區(qū)域的拓展發(fā)展。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)合資合作項目資金歸集管控工作，對加強企業(yè)集團資金管理、提高資金使用效率、降低資金成本、減少資金風險具有重要的現(xiàn)實意義，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當從制度保障、人才儲備、跨部門合作、收支管理、審慎選擇合作方等方面加強管理，高度重視合資合作項目的資金歸集管控。