讓打勝仗的思想，成為一種管理信仰

田濤

向軍隊學習怎樣打勝仗

Enterprise的中文翻譯之一是“企業”，也可以翻譯成進取心和事業心，用這個單詞給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統，叫做“企業號”的艦船有幾十艘之多，法國有20多艘，英國有10艘，但真正把“企業號”作為海軍明星船艦命名的是美國海軍，美國先后有8艘軍艦被命名為“企業號”，包括2艘航母。《美國海軍戰斗艦艇詞典》對此的解釋是：使用Enterprise命名取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實際事物中的創造性”。由此可見，企業文化與軍隊文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。

與之相對應的是企業家這一詞匯的出處。“Entrepreneur（企業家）”是從法語中借來的，其原意是指“冒險事業的經營者或組織者”。這個詞最早出現在16世紀的法語中，是指指揮軍事遠征的人。顯而易見，企業家與軍事領導者所面臨的共同挑戰永遠是“不確定性”，這就從根本上規定了他們的角色與使命：經營和管理風險。這也就同時命定了企業家和軍事領導者必須擁有一種獨特的領導力。

軍隊是最好的領導力學院。美國44任總統中有過軍旅生涯的有29位，美國500強大企業中的董事長、副董事長、總裁中有相當比例的人曾經是軍人、指揮官、高級將領，企業是美國軍人位居首位的“旋轉門”，對于這些從槍林彈雨中走出來的戰士、驚濤駭浪中挺過來的“艦艇上的舵手”們來說，投身于企業，不過是從一類戰場到了另一類戰場——市場。

一個值得深思的現象是，美國不少管理咨詢公司的創辦者、諸多領導力訓練專家（也包括商學院的許多領導力研究專家）曾經擔任過美軍將領，或者是前軍人，或者是西點軍校和其他軍事院校的前教官，他們在以軍事領導力的理論與實操技術熏陶和培訓一代又一代的美國企業家，并推動進行企業的團隊建設和組織變革。幾乎可以斷言的是，軍事院校比如抗大、黃埔軍校和西點軍校才是鍛造領袖、領導者的最佳熔爐，而商學院也許更適合于培訓職業經理人。

同樣值得深思的是，美國也有一些企業家轉身成了美軍高級將領或主管與軍隊相關的政府高官，比如福特汽車公司總裁麥克納馬拉（Robert.Strange. McNamara）曾經在20世紀60年代出任過美國國防部長，2019年初的代理國防部長帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經是波音公司負責全球供應鏈的副總裁，保潔公司前總裁兼CEO麥睿哲（Robert A.McDonald）卸職后出任過美國退伍軍人事務部部長。

在某種意義上，所有優秀的企業基因中都隱含著軍事文化的元素，而優良的軍隊基因中也隱含著企業文化的元素。企業和軍隊另一個共同點是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續活下去并活得有力量。馬丁·鄧普西將軍在書中倡導：讓打勝仗的思想成為一種信仰。我將這句話加了兩個字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰。

組織文化變革與打勝仗的思想

人類正在進入一個高度不確定性的時代。這個時代的最大特征是：數字回聲。信息秒速交叉傳遞、并且秒速扭曲傳遞；任何人在每時每刻都能夠杜撰新故事；一部手機就能夠在任意地方掀起一場全球風暴；真相和假相、虛構和非虛構的邊界模糊了。

我們曾經堅信“事實是堅不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入事實不再可靠的時代。“在戰場上和商戰中真正危險的是，你自以為已經胸有丘壑，而實際上你連自己看見的是什么都沒有理解”，這就是當今各類組織、尤其是軍事組織和企業所面臨的尖銳挑戰。

馬丁·鄧普西將軍和奧里·布拉夫德的《打勝仗的思想》一書正是圍繞著這一命題而展開的，書中的大量精彩案例和創新性的的觀念，對處于迷茫與焦慮中的組織領袖、管理者們來說極具啟示性。

同樣具有啟發性的變革巨著《賦能——打造應對不確定性的敏捷團隊》的作者斯坦利·麥克里斯特爾也是一位美軍四星上將。這絕非偶然。從人類幾千年的組織演化史看，軍隊在每個時代都是變革的先鋒，引領著社會和企業組織的變革。

組織變革首先是文化變革。企業管理界過去十多年的熱門話題之一是“企業文化”，但無論是管理學著述還是企業家們，對究竟什么是“企業文化”并沒有一個很通透的闡述，從定義到外延到實踐。《打勝仗的思想》賦予了“組織文化”（企業文化）一個簡明的概念：所謂文化就是“創造一種敘事，一種包容性的敘事”，創作一部富于想像力的“劇本”，構造組織的意識形態。

在企業中，有兩種組織文化和組織思維，一類是封閉性的循環式文化，創造財富—分配財富—創造財富—分配財富……月復一月、年復一年的循環往復，走到一定階段，一大群人包括創始人自身，都可能會陷入組織動力和個人動機的迷茫與焦慮，這是一種簡陋的實用主義、粗鄙現實主義文化所帶來的必然結局。

另一類是開放性的線性文化。組織中的他和他們是在一個直線上奮力奔跑，直線的正前方是使命、理想和目標的牽引，直線的身后是一套基于人性的、偏于激進的激勵機制在推動，這樣的組織和組織內的個體、群體，怎么不可能激情澎湃地打勝仗、一個接一個地打勝仗呢？

然而，這仍然是一種工業時代的組織文化，它的前提是有一個先知般的組織領袖和一大群“無腦”的、服從型的小人物和“螺絲釘”，敘事、劇本是少數人的天然權利，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。但是，時代變了，而且從根基上變了，我們正在從數百年來的十進位時代不可逆地跨入二進位（計算機+互聯網+大數據）時代，人類傳統的思維模式、文化形態、組織邏輯都將前所未有地遭遇顛覆。

馬丁·鄧普西和奧里·布拉夫德開出的變革藥方是：創造一個絕對包容的新型組織文化。這包括以下幾方面：大家一起“講故事”：致力于上下共同來構造使命、創造愿景，共創語境。讓組織中的絕大多數人打心底里認為，我們正在完成的正是我們一起出發要去達成的事業；讓人人有歸屬感，“一起帶著成功與失敗的回憶走向未來”；賦能于組織中的每個細胞，同時給最基層的作戰單元最大的、最多的決定權。

從“我們決策，他們執行”的領導力模型向“我們定方向，他們決策，他們執行”的新模型大幅轉變。“最好的主意并不經常來自組織的高層，往往是前線團隊成員有著最具創意的解決方案，正是這些方案最后救了我們”“領導者所需要的最重要的信息，常常來自于組織的最前沿，而不是來自中心”；最大程度地放棄控制，敞開胸懷擁抱權力的變化本質，讓權力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中；秒速行動，培養上上下下對行動的偏好，讓更好的行動更快產生，避免行動滯緩和癱瘓；造就普遍信任的文化；構建“蜘蛛網組織加海星型組織”的新組織變種。

一個重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成。而它首先發端于軍事組織和企業組織之中。

打勝仗的團隊和打勝仗的策略

打勝仗的思想必須建構于打勝仗的團隊之上。什么樣的團隊代表著“二進位”（計算機+互聯網+大數據）時代的優秀團隊？答案是：敢于創變。具體而言，就是個人和團隊都要勇于迎接變化，超越自我并創造新的自我。美軍的傳統名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！創變者團隊的口頭禪是：這個我來負責！這個我來領導！雖然這很難，但我們可以搞定！這兩者都折射著一個強大組織的內在靈魂與外在氣質，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發的、自主的、自覺的組織行為。

這兩種組織文化對一個優秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識到，一個超人、少數“天縱英才”發號施令的時代已不復存在，小人物們攜手“眾創”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態，無論在軍事還是商業組織中，這樣的革命性演變隨時隨地在發生，它將在某種層面上顛覆我們對傳統領導力的認知。

首先，創變型團隊的領導力與職務和角色無關，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻精神。其次，它的深層次內涵是：讓每個人為自己負責，為依靠你的人和你所在的組織負責，為同一個組織的同一個目標負責。

團隊中的每個人依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰的戰士，也同時互為領導者，所以他或他都必須擁有健康的人格——價值觀與行動力協調一致；擁有可信度和責任感；擁有寬闊的眼界和自信心；擁有熱忱如一的服務精神，同時能夠始終如一的表達自己。服務精神是當代領導力的基礎。

霍夫曼堪稱是一位卓越的“紅隊思想家”，但他關于紅隊策略的理念、原則、方法與訓練技巧則主要源自于美軍的紅隊計劃。

美國是一個懷有憂患意識的國家，但從1989年11月9日柏林墻倒塌的那一刻開始，它走入了長達10年左右的幻覺時代，最具標志性的是一位時評型學者弗朗西斯·福山的成名著作《歷史的終結與最后一人》的橫空出世；標志之二是眾多物理學家、數學家等紛紛加盟于基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲指數級地擴張和泛濫，并進而在左右美國經濟金融化、虛擬化走向的同時，也助長了全球經濟的金融化、泡沫化，美國精英階層們普遍認為，享用“和平紅利”的時代降臨了。

然而，“雙子座大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維”，這就是美國陸軍的尖端紅隊計劃的誕生。“9·11”帶給美軍的冷峻警示是：戰爭沒有沉沒成本，打敗仗的代價、遭遇失敗的代價從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價則是自滿自大。“自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分”，人們很容易陶醉于一次幾次的勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力。“紅隊策略”就是針對人性和組織的常見缺陷而設計的一種“唱反調文化”“唱反調機制”和“唱反調技術”。

必須承認，在組織中構建“紅隊策略”是一個相當困難的領導力工程，但缺失了這樣的策略，必將付出沉重的代價。以色列邊防軍有一個“第十人原則”：前面的九個人在認知上高度一致，第十人就必須擔當起挑錯者、反對者甚至破壞者和顛覆者的責任。亞馬遜公司有一條鐵律般的原教旨文化：你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始。

“我們讓某些人扮演魔鬼辯護人的角色，他們負責問所有真正困難的問題，他們的工作就是在我們完成的工作上挑毛病。”“這就是我們自始至終所做。”但可惜的是，擁有這樣DNA的企業并不多，擁有這種秉賦的企業領導更是鳳毛麟角。

華為向中外軍隊學習如何打勝仗

在華為發展的前10多年，華為與西方競爭對手們之間的關系是非對稱競爭態勢，但是 30 年后，為什么那些百年巨頭一個個皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩托羅拉這樣的公司，已經成為歷史煙塵中的偉大符號？相當重要的一點，跟資源、活力要素的動態匹配有關系。時間造就偉大，時間也是腐蝕劑。

華為創立初期擁有怎樣的資源特征？首先是資本短缺。華為創辦時只有21000元人民幣，長達20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴張與發展。IPD尤其是ISC（集成供應鏈）變革為什么沒能按照 IBM專家們設計的方案一步到位？原因就是2002年公司業績出現重大困難，只能在變革上砍資金，才導致變革沒有達成理想預期。資本短缺之外，當然無技術、人才短缺，包括無管理，也是華為早期的幾大特征。比如人才短缺，今天華為可以在全球范圍內吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內一流大學招聘一流人才是非常艱難的。

究竟是什么因素使得華為這個無資本、無技術、無人才、無管理的“小草”能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對稱競爭中，追趕乃至超越他們？

贏得一場戰役靠的是軍事力量，打贏一場戰爭需要的是精神力量。空間環境是精神力量的試金石，陣地戰比拼的是組織意志。20多年來，西方公司節節敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統市場乃至于今天的歐洲，包括北美的一些發達國家的市場拼下來、啃下來，背后比拼的是文化，是制度。

打勝仗的組織都是相似的，失敗的組織各有各的原因。華為幾乎是從零起步，30年后一躍成為全球信息技術行業的領先者之一。其快速崛起的因素有很多，包括理念創新、制度創新、技術與產品創新等，但不容忽視的最重要的一點，就是它有一支接近20萬人的敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團，30多年一路披荊斬棘、一路打敗仗與打勝仗，而打勝仗的概率遠遠高出于打敗仗的次數。

并且，即使打了敗仗也絕不氣餒，“從泥坑中爬出來的人就是圣人”，華為的創始人任正非經常用類似的語言激勵追隨者們。樂觀主義是華為文化的引擎，開放是華為的靈魂，向世界上一切最先進的組織學習，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。

IBM等西方咨詢公司“教會了華為怎么爬樹”，而向中外軍隊學管理，也在很大程度上塑造了華為的英雄主義的組織氣質，尤其是對標軍隊組織（比如西點軍校。西點軍校的管理方法和教育方式一直對華為的組織建設影響很深）進行組織文化與組織體制的一系列變革，使得華為在成長為一個有一定歷史的大組織之后，依然葆有強悍的戰斗力和強大的凝聚力。美國有許多偉大公司比如福特汽車、聯邦快遞等也都從軍隊組織中汲取了豐富的管理營養，“你不會成為美軍，但一定需要強悍如美軍的團隊”。

華為的階段性成功，也是企業文化的勝利。使命、愿景和價值觀是19萬知識勞動者的精神旗幟，也是一種從上到下的強大行動力和執行力，這是華為的“類軍隊”特質之一，也是東西方諸多成功企業的核心特質。這里想側重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。

自我批判是一種文化自潔機制，也是一種制度化的糾偏機制，它從華為公司創立至今，一直通過多種多樣的方式發揮著巨大作用，包括管理層從上到下長期堅持的民主生活會、全員參與的“羅馬廣場”心聲社區、藍軍部等等，某種意義上，這些都代表著一家企業在新技術時代所進行的廣泛而深刻的“企業民主治理實驗”，它事實上已經和正在內化成為華為管理者們和大多數員工的“藍軍思維”（美軍稱之為“紅隊思維”）“藍軍策略”（美軍稱之為“紅隊策略”）和“藍軍行動”。

心聲社區換個角度看，也可以稱之為華為的“紅藍軍靶場”，公司幾乎任何重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、高中層管理者的某些管理動作和行為作風等，都會被置于19萬人的與論監督之中，被抨擊或贊揚，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表揚華為的我不看，我只看罵華為的……

事實上，華為集團層面的“藍軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調”，這幾年，藍軍部向公司高層輸出了一批高質量的“唱反調”報告。心存畏懼，則會保持警覺，并不斷進行自我革命。正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊策略贏得一切競爭。換成華為的表達：運用自我批判（藍軍策略）贏得持續成功。

馬丁·鄧普西在秘密視察阿富汗崇山峻嶺的一個美軍前沿陣地時，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書：《海星與蜘蛛》，并且解釋說，“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會死。如果砍掉海星的胳膊，它會長回來。”“與海星的搏斗越劇烈，它就會越分散，從而也就變得更具彈性和適應性。”

無獨有偶，從2009年始，華為以簡化管理為核心的組織變革也是在同一個思想維度上展開：讓聽得見炮聲的人指揮炮火；眼睛對著客戶，屁股對著老板；一切為了前線，一切為了勝利；做強子彈頭。

尤其是合同在代表處審結的變革試點，其觀念與操作方式與美軍在信息技術背景下的組織變革有諸多相似：中心化的權力正在導致我們的世界變得更危險；領導者的專長在于定方向和定戰略，而不是控制和告知；決策速度、執行速度和應變速度決定生死成敗；向下充分放權，賦能并賦權于基層的每個細胞……

任正非這兩年經常講到“八爪魚”，“八爪魚的每個爪都是一個小腦”，八爪魚與海星在生物機理上非常相像。看得出來，華為今天和未來的變革方向，是在謀求創造一種蜘蛛網與八爪魚相融合的新組織變種。這將是戰勝大企業病的一種激進嘗試，而鄧普西將軍的《打勝仗的思想》也許能夠給包括華為在內的許多大企業帶來啟迪。