阿里“三板斧”的運作原理

張山領

以企業問題帶動思考

1.認識“三板斧”

馬云把管理者分成了三層，分為頭部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

頭部“三板斧”：定戰略、造土壤、斷事用人。

頭部管理者（CEO/副總裁）的職責，是把握好戰略方向，構建組織設計、流程和文化體系，選拔關鍵人才。一把手可以不管細節，但要培養下屬和管理下屬。

腰部“三板斧”：懂戰略、搭班子、做導演。

腰部管理者（總監）要具有拆解戰略、資源協調和排兵布陣的能力。如果腰部管理者沒有這樣的能力，腿部管理者（經理、主管）的人就會很累。

腰部（總監）出現問題和頭部（CEO/副總裁）職責沒有到位有直接關系。腰部（總監）能力不足，頭部（CEO/副總裁）可以提要求，由 HR去賦能。如果內部不具備培訓能力，也可以請外部的培訓機構來完成。

腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建團隊）、Get result（拿結果）。

招合適的人進來，開掉不合適的人，以此為基礎組建一個團隊，拿到結果。

頭部把握好方向（定戰略）做正確的事，把握好文化（造土壤），支撐創新和協同。有了好的文化和機制，就能把合適的人（優秀的人，尤其是領軍人才和領導者）吸引過來。團隊各司其職，組織就很順暢，只需做到及格，這個企業就會很優秀。

2.實干家更要注重管理

（1）學會放手。

很多企業開始都是靠老板自己的能力打拼，形成了慣性。馬云最開始也依靠自己的能力帶領公司，但他到了一定的發展階段以后開始放手。

不同層級的管理者，管理內容和管理的手段是不一樣的。組織必須要有分層管理，腿部（經理主管）要干腿部的事，腰部（總監）干腰部的事，頭部（CEO/副總裁）干頭部的事，分工要明確。

企業發展的三個核心關鍵要素：業務、組織和人才。

首先，圍繞戰略方向定業務；其次，確定對應的流程、架構、文化體系；最后，基于流程、架構和組織文化選擇符合組織長期發展需要的人才。

每一個層級都有其職責，需要把握相應的顆粒度。對于頭部管理者，首先要意識到他該做的事。時間是老板最寶貴的資源，頭部（CEO/副總裁）如果干腰部（總監）的事，腰部（總監）就會干腿部（經理主管）的事，腿部（經理主管）就會干員工的事，大家的成長都會慢很多。所以，各層級要各司其職。

（2）業務決定組織。

事業部（BU）的設置是典型的組織設計問題，這在“頭部三板斧”的“造土壤”中是重點內容。

事業部、中臺的設置，要與產品相似程度、客戶群體一致度、需求趨同度相關，如果不太一致，則要劃分事業部；如果一致程度較高，由一個組織進行管理更合適。

（3）保持合適的管理成本。

管理的目的是為了產出有效的業務結果。沒有結果的管理，只會浪費時間和資源。

任何一個企業組織的管理都有結果要求和目的性，都需要具備4個需求：獲客、交付、效率和創新。企業需要具備更強的獲客能力，更低的成本，更高的效率，更高質量的交付能力。

企業在管理上哪方面能力弱，就要提升這方面的能力。企業的管理能力有沒有達到，最終還是要回到他們的職能。

3.人才是創業公司的痛點

（1）人才四象限。

根據功能扮演劃分為管理角色和專家角色，決策方向分為設計引領和執行落地，據此可將人才分為領導者、領軍人才、管理者和業務骨干。某一個象限弱，就要強化這個象限的人的能力，要么招聘，要么培養。

很多公司都是業務發展倒逼著組織招人，實際上要提前規劃，對人才要盡量超配。這樣做的好處有2點：第一，有空間淘汰不勝任的人；第二，當業務突然爆發時，不至于很慌亂。

（2）解決招聘難題。

人才與組織的適應有兩個核心：能力；與公司文化的匹配程度。

人才招聘的層次建議是從上往下招，如果招到一個領軍人才或者一個優秀的領導者，自然能夠吸引下層的人或者培養下層的人。人才要基于組織架構和業務流程的需要，根據整個業務規劃和戰略發展一步一步來進行補充的。

一家公司最核心的是業務、組織、人才這三個管理要素。

業務的頭部管理包括業務規劃和落地，如何落地有兩塊：業務梳理和人才培養。在業務上規劃獲客和交付，要能夠管理好，管業務也是管理能力。獲客是營銷，包括品牌、市場、銷售。銷售模式和供給模式都跟產品和業務相關聯。

如果產品是標準化的，可以做渠道經銷或者加盟。如果產品的手藝性比較高，自己都很難控制質量，加盟肯定會亂套。這也是阿里當年搭建直銷團隊的原因，它的產品特性適合直銷模式。

交付包括產研、供應鏈到服務，不同的行業有不同的交付形式。

基于這個東西，你要把你的架構和組織的流程理順暢，在這里理架構時就會把相應需要的人才給明確出來了，明確完以后你就可以針對性地去招解決問題的人才。

初創公司要用愿景去吸引人，什么樣的廟就會吸引什么樣的和尚，你的廟有多大，你就能夠引來什么樣的高僧。招聘方式有多種，首先建議用獵頭，其次可由團隊的人推薦。阿里在很長一段時間內的人才獲取，內推和獵頭占了80%。

公司有兩類：一類是生意型，通過一些資源或趕上風口，獲取了短期利益，不會想長遠的事，也不需要太多的管理；另一類企業具有長期發展規劃，希望在行業、社會中做出一些改變，通過提高組織能力去實現長期目標，必須要堅持下去，在堅持的過程中，需要找到相信這些目標終會要實現的人。

這時，一種方式是完全按照他的命令執行，另一種方式是思辨的執行力，這和做業務一樣，客戶的需求不能都采納。

你要分析他要的結果到底是什么？假設不裁人就能拿到想要的結果，他需要的可能是人效，如果同樣的人能夠帶來更多的結果，他當然樂見其效。

所以不是能純粹的執行，要看它背后的假設是什么？如果你認為裁員并不是好辦法時，要試著用別的辦法去跟他溝通，如果不能說服，最后再來執行。

馬云經常說，當他決定做一件事時，通常已經有決定了，但他還是要開會來看看有沒有人提出挑戰，這樣的挑戰會幫助他的思考更加慎重和縝密。

從個性問題中發現共性

1. “三板斧”的價值和意義

過往的管理理論體系都是偏通用的體系。德魯克作為管理大師，界定了管理者通用職責，本尼斯提出了領導力的相關理論。

馬云作為企業的經營管理者，基于業務的情況將管理的場景描述出來，提出了“三板斧”的理論。馬云把企業管理分成了層次，按照業務、組織、人才三個維度都定義清楚了，每個管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。

在目標的管理上，少即是多，企業要聚焦，做對的事情、做重要的事情。

作為管理者（尤其是企業的一把手），要慢慢從這些場景中找到規律。所有的業務問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。

人是來做事情的，就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理論。在業務高速發展時，很多組織問題、管理問題都被忽略掉了，一旦業務陷入了瓶頸，都會提到管理人的問題。

2.企業中存在的普遍問題

（1）業務亂。

業務亂的原因是什么呢？一個是在戰略方向的把握，另外一個是戰略規劃，他們有一套體系，戰略本身有洞察的部分，也有管理的部分。

曾鳴教授幫助阿里建立了一套戰略體系，從戰略的生成，到拆解，到執行，到復盤，我稱為其“戰略機制”。他也提供了一套戰略的選擇方法論，圍繞客戶和客戶價值，依據對行業的判斷，對組織能力缺失和擅長做評估，進行階段性的戰略取舍，極大提高了組織的效果，達到戰略的可控性，解決了業務亂的問題。

企業有很多機會，不知道該怎么把握？選擇戰略，做業務取舍，一定要聚焦。一把手或者高管、頭部存在的價值就是要跑在最前面，走出一條路來。我們如果連走路的能力都沒有，我們怎么怪別人？

（2）人心散。

為什么人心散呢？因為文化沒有凝聚。組織核心是軟的文化和硬的制度，文化是軟的，它牽引大家，讓大家在認知上有一個方向性的判斷，再通過硬的機制和流程進行約束。

好的文化是認知，是思維、語言和行為的共識。這樣的群體用同樣的語言，同樣的認知方式，同樣的行為模式，效率就會高很多，自然會產生很好的結果。

老板希望下屬管理水平和業務能力都能提高，也希望跟下屬是肩并肩的關系，但通常是面對面的關系。這要解決信任關系，需要文化和激勵去解決。

（3）發展慢。

每一個公司都有它獨特的優勢，可能是產品，可能是業務，可能是技術，可能是內容，但是要變成一家不斷發展業務能力的公司，組織是絕大多數公司的弱點。

阿里為什么發展很快？他在發展過程中不斷地打造組織，不斷地吸引優秀的人才，再通過技術和資本的加持，實現了快速發展。

3.人才戰略規劃

企業的頭部管理者應該意識到如何才能推動組織的發展，特別是很多老板有太多機會的情況，他總想要把這些機會都抓住，但是一次不可能完成所有的事。如果馬云知道阿里現在能干這么多事，提前布局，則可能阿里一事無成。

所以要對業務板塊進行取舍，曾鳴教授就給到了一套戰略選擇的方法。當確定了業務方向后，要讓團隊成員心甘情愿地落地執行，必然涉及到組織和戰略體系的管理。企業需要根據自己業務的發展培養人、獲取人。

只要業務發展就會面臨招人的痛點，更重要的是吸引人才。要讓他們對這個產品，對這件事認可。如果你們的產品做出來，員工都不愿意講，這個業務是不可能做好的，但產品出來見到人就想推，這個業務肯定也非常不錯。

一把手是最終的決策決定因素，他有沒有魄力，有沒有打動這些人才的點，是吸引優秀人才的關鍵。讓這些人才既相信人也相信事，成為團隊的一份子。

人才戰略規劃有4個步驟：人才盤點、人才畫像、人才地圖和人才策略。

企業先要盤點缺什么樣的人才，再畫出所缺的人才畫像，據此做人才地圖。這些人才是在組織內培養發掘還是在組織外引進，這些都是人才戰略要考慮的事情。沒有一個老板可以把所有的事都學會，因為如果有，這家企業永遠做不大。

老板的核心是要知道誰可以幫你把這件事干成，這是“斷事用人”。如果有些事沒有想清楚，找人幫你把事想清楚，這叫“用人斷事”。

作為企業的一把手，其實是組織的架構師，要搭建起來這樣的體系，然后讓下面的人去落地和執行。作為一把手或者高層管理，要抓大放小，打開思維和認知更重要。

如果業務做得好，是一把手應該做的。但有時業務沒做好，就會往下追溯，有沒有非常棒的團隊？有幾個部門參與？哪個部門沒做到位？這個部門中的哪些人沒做到位？最終落實到具體的某個單元中。

本文作者系“阿里巴巴三板斧設計者”，茅廬學堂創始人，阿里巴巴集團企業文化與組織發展專家。