淺析財務共享模式下財務轉型及管理會計的應用

倪傳健

隨著經濟的快速發展和市場經濟體制改革的影響，財務管理職能在企業的經營和發展起著越來越重要的作用。為了更好地提供科學，準確、完整的會計信息，企業在管理過程中要與時俱進，不斷提高財務管理能力和財務管理水平，以適應企業自身的發展變化。本文闡述了中石化財務管理由會計型向決策型轉變的必然性，探討了財務共享與管理會計信息化的有機結合。分析了中石化在財務轉型過程中的主要內容，并在相關內容的基礎上提出了建設性的策略，為中石化財務管理從會計型向決策型轉型提供了一定的理論依據。

一、引言

隨著全世界經濟的迅速發展，以及市場競爭的愈演愈烈，中國企業即將要面臨的風險和壓力自然也就越來越大，尤其是中國石化集團的發展，在國際市場競爭日趨激烈的前提條件下，必須不斷提高自身建設，加強本身的競爭優勢，以此來促進企業的快速發展。財務部門是企業戰略管理的核心。對企業的發展和價值最大化的實現有著至關重要的作用。隨著財務管理系統的不斷發展，財務會計模式將逐漸被管理會計模式所取代。管理會計型財務管理模式將更加注重對企業財務狀況的控制和分析，幫助企業經營者和決策者更好的對癥下藥，提升企業內在價值。綜上所述，在這篇論文中，對財務共享和管理會計信息化怎么進行有效結合，以及如何轉變財務管理的方式，都進行了深刻的探討和剖析，目的是使財務管理在中石化戰略決策上，充分作出應有的作用，并且投入到全價值鏈的管理中去，從而在一定的程度上，使之從價值的守護者，進一步轉變為價值的創造者，創建新形勢下的財務。

二、財務轉型的背景

傳統模式下的核算型財務模式，它僅僅只是能夠實現企業日常的信息質量需求，而不能夠為企業的管理者分析出經營的財務狀況、提供相應的預測和決策等相關訊息。中石化雖然按照企業會計準則和相關法律法規的要求，財務管理一直比較規范、統一，會計信息質量不斷提高，內控不斷加強，但是在面臨新的國際競爭和成本壓力下，傳統財務管理模式對企業價值創造潛力有限。早在2011年的時候，中國石化集團就提出了建設世界一流的能源化工公司的戰略，集團認為有必要建立適合于此的財管決策支持系統。長期低油價的局面，也在一定程度上致使石油行業普遍面臨著油田開發的困難。老的油田產能遞減，新增儲量有限，單井含水不斷升高等問題。而傳統模式下的財務報告體系，很難從根本上處理好這些難題。所以，就必須要求企業構建一套相對完善且符合自身生產經營特點的管理會計報告體系，為決策提供服務。近年來，中石化也一直致力于財務管理體制的改革和創新，彌補傳統報告的不足，在全集團范圍內推行ERP系統和財務共享模式，力圖通過對全業務流程和全財務流程的再造，來滿足日常經營管理的需要，并且實現利益相關者的價值最大化。

所謂管理會計，其實它是傳統模式中會計系統的一科。財會比較側重于已經發生的交易事項的記錄、匯總、核算和報告。傳統模式下的財務分析也只是對會計數據進行簡單的加工、匯總和報告，運用傳統的財務指標分析工具對企業財務狀況進行體檢式的例行分析。缺乏對數據合理性、數據背后動因的深入挖掘。而管理會計，它將更多的重點放在對過去相關數據資料的剖析，以及對過去相關業績的評判，創建一個適合的預判和分析模型，通過一整套完善的管理會計指標體系，對未來即將要發生的一些經濟事項，加以事前的預判、謀劃和決策，對具體的預算執行情況加以把控、核驗、以及評判，能夠持續高效的為會計信息的使用者提供決策支持。管理會計的目標，實則是以戰略為導向、將業務與財務二者相互聯系起來、和環境相適應，并且以成本效益作為最基本的原則，應用管理會計的工具和方法最大限度上發揮它解析過去、把控當下、以及謀劃將來的職能，為決策提供強而有力的支撐、強化和完善管理控制，加快業務的協同，使得企業戰略實現成為可能。

為了讓財務管理水平更上一個臺階，直接提高企業的經濟效益，完成建設一流能源化工企業的任務，就不得不需要從現行的財務會計模式積極向管理會計模式轉變。經過轉變之后，再作企業盈利或者虧損之間的平衡預判，以及在企業的日常經營下，對成本的動因等方面作合理且有效地分析，為現階段基層企業降本增效、扭虧脫困，發揮財務管理的價值創造職能。因此，中石化從財務會計向管理會計的轉變勢在必行。

三、財務共享服務模式對財務轉型的影響

財務共享服務中心（FSSC）和ERP系統的建設，成為了轉型的兩大關鍵因素，因為管理會計是建立在信息收集和信息共享的基礎上的。近年來，中石化一直在積極推進ERP系統，并且日趨完善和應用成熟。ERP系統的推廣和應用，催生了財務共享服務模式，使得業務-財務一體化日漸緊密銜接。而財務共享服務模式對財務職能的轉變起到了實質性的推動作用，使財務轉型成為必然。主要表現在：有助于大幅度提高企業財務管理水平，降低管理成本和財務風險，提高企業的經濟效益;推動了企業財務管理模式的創新和變革。

財務共享服務模型，在它的具體應用過程中，充分地體現了以下三個主要的特征：首先，是財務核算的集中;其次，是財務、業務的整合。最后，是信息技術的統一。其服務的核心目標是解決企業的整體財務管理流程;支持的主要手段是信息管理和大數據支持;它面臨的主要業務是向企業提供專業服務和決策的支持。財務共享的這些特性符合管理會計信息化的要求，為管理會計的發展提供了有利的條件。

財務核算集中化，它不僅能夠處理好集團公司財務職能建設中，關于人、財、物重復投入，辦公效率不高的問題，還可以解決核算的規范統一，使得會計信息質量標準化。對基層企業而言，更積極的意思在于弱化了其會計核算的職能，企業的財務部門更加將重心放在戰略的實施上。把企業寶貴的財務資源投入到企業內部價值管理中去，為企業管理會計的推行墊定了人力資源的基礎。

財務共享服務中心不單是財務模塊的功能，它更多的是結合了銷售模塊、投資模塊等業務模塊，假若沒有以業務循環作為基礎的完整的業務-財務一體化流程，那么，FSSC根本就不能夠正常的運轉和工作。財務共享服務中心的賬務處理需要從各個前端業務模塊導入相關數據， FSSC就處于這些數據的中心位置，這些都為管理會計的信息化提供了數據來源。另外，圍繞財務共享平臺，完善配套其他輔助信息系統如關聯交易系統、資金支付系統以及其他結算管理平臺系統，在這些系統中預留數據接口，利用大數據、AI技術搭建一個統一完整的財務信息系統，實現財務信息共享。

綜上所述，財務共享服務模式和ERP系統為管理會計的發展構建了人力支持、數據支持和平臺技術支持。

四、子、分公司財務轉型后的職能定位

中石化財務轉型過程中，上級財務層級要做好完善財務系統的頂層設計，制定財務政策，配套相關的機制，以及構建完善的管理會計體系。那么子分公司層級的財務職能定位就必須更加的具體清晰，可操作性強。

（一）快速的完成各種角色之間的互換，扎根到生產一線的基層中去，為企業的生產和經營，提供更深入、更具有針對性的服務。

（二）提高財務分析、預測和決策的信息質量。財務分析不能簡單停留在賬面數字的分析，而要深入生產對數字背后的問題進行深度剖析，找到原因;對重大的成本動因，需要專題分析，為正確決策提供可靠依據。

（三）財務-業務一體化。突破傳統“小財務”的部門界限，站在企業“大財務”的戰略高度，深入業務前端，協調配合各業務部門，參與到生產經營的各個環節中去，在物資采購、投資計劃、流程優化等方面提供專業性的意見，在價值創造和價值引領方向上，發揮管理會計的優勢。

五、財務轉型中需注意的問題

財務轉型要想順利推進，管理會計工作就必須要站在全價值鏈管理的高度，一切財務工作和財務資源必須為價值創造服務。為此，我們要注重以下幾個方面對財務轉型的影響。

（一）推進財務信息系統和相關業務系統的共享融合

完善業財融合體系建設，需要與業務部門協同開展經營規劃、執行監控和事后分析，加強業財數據共享，實現財務流和業務流向價值創造聚焦的目標，提升企業的生產經營效率和效益。

為了應對多層次、跨業務、戰略性的經營決策需求，就急需創建一個能夠實現多層級、多維度的管理會計決策系統。在此基礎上，可以通過“業務流程-會計核算-財務管理決策”這樣的思路，通過這樣三個層級來建立這個平臺。將辦公、人力資源、合同管理、勘探開發、ERS、稅務申報與財務信息化系統相互關聯，用以得到更加完整、更加真實且豐富的非財務相關數據和信息;通過現有的FSS自助平臺和ERP系統各模塊功能以獲取財務信息的大數據。通過整合業務-財務系統，打造符合決策需要的信息系統。

（二）財務人員素養的提高

財務要想轉型成功，徹底的改變財務管理模式，提升財務人員的素養勢在必行。一支高素質的財務人員隊伍，可以在處理好企業日常經濟事務的同時，還能夠直接影響企業未來的發展趨勢，為企業更好地作經濟預判和決策，提供堅韌的支撐和保障。

ERP系統和財務共享模式帶來了組織和流程的變革，導致業務節點的下沉，基層單位各項業務通過ERP系統可以直接推送到共享自助平臺，這就使得油田層級財務和二級單位財務工作減輕，而基層單位的工作量加大。因此在財務轉型過程中，就需要將各級財務的基本職能和系統操作權限依次逐級下放，這就要求基層部門員工，也需要具備相應的匹配操作、相關數據處理的信息化水平和能力，因此要加強對財務部門人員和非財務相關人員的培訓。

培訓涉及的知識面較廣，形式多樣，可以采用專題培訓、基本操作訓練、實崗鍛煉等方式，分層分類抓好財務人員素質能力提升。1.針對基層人員主要加強基礎理論和基本技能培訓，如會計基礎知識、法律法規、稅務知識、內控知識、SAP系統、經濟產量效益決策平臺、關聯交易結算平臺、共享自助系統、資金管理系統。2.針對二級財務層面，要加強業務知識和能力提升的培訓。如石油基礎知識、油田勘探開發知識、其他生產經營業務知識，戰略管理、效益評價能力及方法、大數據應用、財務戰略知識、全面風險管理;3.油田財務層面要組建管理會計專門機構。

根據財務工作與其他業務的相關性，財務人員和業務人員需進行交叉學習，互相滲透對方的理論和實踐的相關知識，形成一個互通的人際和知識理論體系，使其知其然，更知其所以然。

建立財務精英人才庫，以課題任務形式，負責開展政策研究、方向研判、專業培訓、管理診斷、重點幫扶、創新先進管理工具等，為中石化以及油田板塊各級財務提供智力服務和技術支持。加強各方面業務的深度融合和交叉覆蓋，全面提升財務管理人員整體素養和專業知識能力。

（三）財務職能向側重數據的應用轉變

伴隨著我國信息化技術的卓越且快速地發展，云數據、云計算的應用給財務工作特別是管理會計工作效率帶來了大幅度的提升。油田應圍繞“全價值鏈管理”需求，搭建覆蓋勘探開發、生產銷售、采購、成本、投資等全業務的管理會計信息系統，收集和整合各系統數據，分板塊、分業務構建價值管理模型，應用大數據、AI技術，深入挖掘數據的資源價值。子分公司層面要根據自己的經營管理需求和績效考核體系建立各自的數據庫和數據來源。

（四）完善石油行業管理會計體系

中石化想要讓管理會計為企業發展助力，就必須要建立完善一整套符合行業特點和自身發展需要的標準管理會計體系。該管理會計體系除了包含傳統會計報告體系的指標外，更要側重于企業管理決策支撐的指標。能夠從財務角度透視生產經營各環節的問題與潛力、風險和機會，能夠優化企業的資源配置，做到事前算贏、經營分析評價和績效考核的全過程價值管理。建議管理會計體系，可以按照企業的現狀、指標趨勢和決策支持報告這三個方面來創建。

企業現狀報告主要是每月為決策層提供企業的生產經營情況，類似于月度財務報表，以及納稅狀況報告、經營狀況報告。運用傳統會計的分析工具和方法對資產負債、收入、成本、利潤、單耗進行對比評價。指標趨勢報告，它主要反映的，是企業多年來的核心指標趨勢，使決策水平可以隨時掌握企業的增長能力，為未來可持續盈利能力的提高提供支持。報告的指標可能包括投資規模、生產規模、石油價格、生產和成本特征構成。決策支持報告是對現有數據的深入處理，以通過構建模型為業務決策提供信息，對每個生產和運營因素對利潤的敏感性分析，單井效益評估，增量成本投入邊際效益等組成。油田企業可以根據自身所屬的板塊和單元情況，在標準指標體系外，創建符合自身企業情況的指標體系。不管哪種指標體系，其唯一的目標應該是實現企業價值的最大化。

六、結語

當前社會經濟不斷發展，企業面臨的內外部環境也在不斷變化。財務戰略也要圍繞企業戰略目標不斷的變革和創新，以適應新形勢的要求。每種財務管理模式各有優勢和劣勢，但是價值創造和價值引領是大勢所趨，財務管理只有緊密契合這一主題，把價值創造作為財務管理的終極目標，才能體現財務管理的意義。

在當前的經濟環境下，作者結合了工作經驗，通過針對中石化財務管理的實踐研究，分析了中石化在適應經濟形勢中財務職能轉型的必要性和必然性，并且結合實際情況具體的提出了需要轉型的內容及相關的建議。希望對中石化財務管理建設有所裨益。（作者單位：中石化勝利油田東勝公司）