大數據時代企業人力資源管理者的角色變換研究

摘 要：本文對大數據時代背景進行介紹，并闡述當前人資管理者的角色定位，即數據應用者、戰略合作者、人才團隊建設者三個身份，最后通過實例分析的方式，對H企業人資管理現狀進行分析，針對現存問題提出應對措施。力求通過樹立大數據意識、創建人才雷達、借助數據開發人才、構建績效管理系統等方式，促進人資管理者角色順利轉變，使人力管理改革取得可觀成效。

關鍵詞：大數據時代;人力資源;管理方式;角色轉變

引言：在新時代下，大數據的潛在價值得到激發，對企業和社會發展產生極大影響，同時也為人資管理提供了新思路。為了跟隨時代步伐，傳統人資管理者角色應隨之轉變，管理模式應積極創新，將大數據技術引入人才招聘與配置等環節中，促進人員優化配置，引導廣大員工健康成長，在提高資源安全與共享性的同時，為企業帶來更加可觀的經濟效益。

一、大數據時代背景

在云計算、物聯網的飛速發展下，人們已經進入大數據時代。大數據是指大小超過常規數據庫存儲、管理、分析能力的數據集，其類型多樣、體量龐大、價值密度較低、時效性強，主要源于企業經營中的交易數據與網絡交互信息，需構建新的計算平臺與智能算法進行處理。從經濟學視角看，屬于重要的信息資源，其戰略價值并非采集和占有，而是對來源不同、類型各異、數量龐大的數據進行關聯和分析，從中篩選出最具價值的內容，促進各行業效率提升，輔助科學決策。在信息化飛速發展下，大數據屬于必經階段，使人類傳統思維習慣被打破，獲得新的認知方式，在產業、政策、技術等多領域作用顯著，對推動各行業轉型升級具有重要意義，可幫助企業獲得更多商業效益。

在企業經營中，可通過大數據平臺采集和整理所需數據，并對應聘者的信息進行分析，實現精準招聘的目標;還可將分析效率與員工職位晉升相掛鉤，為企業科學管理與決策提供有力依據。在大數據下開展人資管理工作具有以下特點：一是人才招聘定量化，大數據的應用不但可幫助分析員工能力，挖掘內在潛力，還可構建輔助模型，為職工晉升提供參考依據。與以往管理模式相比，可使招聘效率得到顯著提升;二是薪酬管理精細化，在大數據的應用下，領導者可根據出具的報告了解全行業的薪資情況，設定與市場需求相符的標準，使薪酬管理機制得以完善;三是數據輔助決策。以往企業人資管理主要根據已有經驗，缺乏準確的數據支持。當管理者做決策時常常受到文化程度、主觀情緒等因素影響，不利于做出準確判斷。相比而言，大數據的應用可有效彌補這一缺陷，可對員工工作狀態進行動態監督，為決策者提供強有力的數據支持。

二、大數據下人資管理者角色定位

人資管理者日常工作需要接觸大量數據，如員工檔案、應聘者個人信息、績效考核數據等，但對上述數據的科學分析與預測能力往往不足。在大數據時代下，要想快速采集、分析和整理數據，勢必要找準角色定位，這也是當前人資管理者迫切需要落實的問題。

1.數據應用者

一方面，要求管理者樹立大數據思維，強調一切都可量化，數據作為一種生產要素。管理者應強化自身的數據意識，深入挖掘數據價值，能夠依靠和靈活運用數據去發現、分析和解決問題，將數據應用到人資管理、決策、資源共享之中。在該項思維養成中值得注意的是，大數據分析是面向全體數據，并非傳統抽樣分析，因此需要將樣本思維朝著總體思維轉變;大數據思維無需過度重視數據的絕對準確，而是要重視事物間的關聯性。

另一方面，積極構建企業數據平臺，因大數據具有海量性、多樣性特點，傳統數據分析工具無法適用，企業應與專業從事大數據分析的單位攜手，在資金充足的情況下構建數據分析服務平臺，靈活利用數據管理工具，使經營中的龐大數據均得到采集、匯總與分析;還要具備數據檢索能力，網絡數據中蘊含著豐富的信息，管理者應能夠靈活運用網絡數據，為企業決策提供有力支持。此外，還應重視大數據人才培養，人資管理者應緊跟時代步伐，積極主動學習，提高數據挖掘與處理能力;企業應設置相關崗位，專門負責人資數據管理與分析。在未來的企業發展中都將是“數據驅動”，通過靈活利用數據進行經驗管理，培養更多大數據人才已經勢在必行。

2.戰略合作者

在以往的人資部門中，管理者的角色定位一般是職能性、事務性，業務部門無法體會到其價值，因此地位相對不高。但在大數據背景下，戰略性人資管理要求人資管理跟隨企業戰略，促進戰略目標實現，因此人資管理應與各業務模塊相互連接。根據戴維·尤里奇創建的三支柱模型，在業務導向下將人資部門組織框架進行重建，即專家中心、業務伴侶、資源共享中心。其中，業務伴侶主要是指進駐到各業務部門的人資管理者，根據實際業務需求，輔助業務部門完成人才發掘、幫助發展、人力規劃等工作，為該部門的個性化發展提供方案。在此模式下，管理者對業務內容有了進一步了解，將人資管理與業務密切結合起來，對戰略制定起到重要作用，真正成為戰略合作者。當前，我國華為、阿里巴巴、騰訊等企業紛紛實施該模式，并取得可喜的應用效果。業務伴侶模式的實施是人資發展的主流方向，在大數據支持下，可將一切量化，使模糊邊界變得更加清晰，將主觀推測變為數據預測，有助于選出最佳方案，使決策更加科學理性，為人資管理的轉型優化提供切實保障。此外，HR還應樹立長遠眼光，主動朝著戰略伙伴的方向轉型，不但具備高超的人資管理技術，能夠靈活運用管理工具，還要掌握財務、生產與供應鏈方面的管理知識，擁有較強的團隊能力、表達能力與決策能力，能夠用業務語言準確闡述HR問題，主動融入業務部門，站在不同角度審視HR工作。

3.人才團隊建設者

在大數據背景下，受外部環境壓力影響加速企業變革步伐。近年來，許多新型組織結構產生，從原本金字塔式朝著扁平化、分散化的方向發展，使員工所需承擔的責任增加，擁有更強的團隊意識與管理技能。同時，企業競爭從資金為主變成人才為主，當企業發展到一定階段時，所缺的并非是資金，而是人才，因此HR應積極面對組織結構改變帶來的挑戰，為企業制定更加高效的人才培養方案。在實際工作中，HR應結合企業近年來的戰略目標，有的放矢地修正組織結構，使各崗位的職責得以明確，完善人才評價體系，制定統一化人才標準，以此為依據進行人才聘用和選拔，實現各崗位人才資源優化配置，形成人才階梯。同時，實施績效導向的企業文化，創建良性競爭環境，激發員工學習欲望，努力構建學習型企業，使員工整體素質不斷提升。以往的人才測評以紙筆測評為主，當前逐漸被線上測評所取代，此種方式更加便捷高效、成本低廉，并與其他結構化訪談、情景模擬等方式相結合，實現人才的全面測評。在互聯網測評應用中，可使測評工具信度、效度得到全面提升，數據深度挖掘、深度分析技術，可使測評數據分析更加準確公正。例如，北森企業創建的面向人才管理的云平臺，依靠Saas軟件，使人才測評落實到HR管理的各個模塊中，針對員工素質、行為、績效等進行綜合評估，為HR管理與人才培養提供更多操作手段。

三、大數據下人資管理者角色轉變的措施

1.基本情況

本文以H企業為例，該企業在1995年成立，主要從事中央空調末端設備，集生產研發、銷售服務、貿易等一體。在20余年的經營發展中始終堅持人本化、質量至上的理念，引進大量生產和檢測設備，業績已經遍布全國各個區域。隨著企業規模的不斷擴展，業務范圍日益擴張，員工數量也不斷增加。該企業現有員工1200名，管理者占員工數量的12%。企業實施總經理負責制，總經理由董事會領導，下設生產研發、銷售、質檢等多個部門，職能明確，管理到位。

2.人資管理現狀

在企業不斷發展壯大下，人資管理逐漸滯后于時代潮流，仍沿用傳統管理模式，沒有跟隨技術的改進而創新，導致企業在人資管理方面的投入增加，管理現狀不夠樂觀。通過總結與分析，在大數據時代下人資管理主要問題如下。

（1）大數據意識淡薄。據調查，該企業許多HR與員工的大數據意識淡薄，他們知道當前處于大數據時代，但感覺大數據與自己工作相距較遠，有32%員工覺得大數據對工作影響度一般，有28%員工認為不會對工作產生影響。但事實上，大數據已經滲透到工作的各個方面，人資管理崗位也是如此。只有全體員工樹立大數據意識，人資規劃的開展才會水到渠成，減少實行期間出現的偏差，為提供更加真實可靠的數據，使企業具備更強的競爭力。

（2）網絡招聘執行度不高。在大數據時代下，線上招聘受到企業的廣泛關注，與傳統招聘相比省時省力、快捷方便。但根據該企業調查結果可知，僅有17%的員工是通過線上招聘而來，有28%員工通過現場招聘而來，剩余55%則由校園招聘而來，可見該企業網絡招聘的執行度不高，雖然引入此種方式，但相當于擺設，應聘者在網上看到信息投遞簡歷，完成能力測評后，HR只是對上述信息進行瀏覽，甚至不予理睬，仍然依靠線下招聘的方式來補給人才。此外，HR單純通過簡歷對候選人的工作經歷、教育情況、能力水平進行審核，如若簡歷內容虛假，勢必會導致HR做出錯誤判斷，無法挑選出與崗位相符的人才。在簡歷審核中，大多根據招聘者主觀判斷，缺乏科學評選依據，部分HR甚至為簡歷制作漂亮者加分，這些都導致最終判斷結果不客觀、不準確。

（3）員工培訓測評不準確。在員工培訓完畢后，應對所學知識的應用情況進行測評。在以往的五年間，企業開展的全部培訓中有45%采用書面測評方式，有33%調查員工對培訓的評價，剩余22%則未對培訓成果進行測評?？梢?，該企業的培訓效果測評大多注重培訓的即時效果，單純對整體質量與講師水平進行測評，忽視培訓內容對員工技能、行為產生的影響，未對員工技能應用進行跟蹤評價，整體培訓測評效果不夠準確。

（4）績效考核不夠客觀。應以戰略目標為標準制定績效計劃，才可確保目標的順利實現。但在該企業的績效計劃制定中，計劃與戰略目標間存在一定的誤差。在全部依據中，當前營業目標占比49%，但HR根據經驗判斷為33%，戰略目標僅占16%，由此制定的績效計劃在執行時勢必會與實際情況產生偏差。在績效管理中，企業常常將重心放在績效考核環節，忽視績效輔導。只有4%的管理者能夠意識到績效輔導的意義，有22%的HR對績效輔導重視度一般，剩余則不重視。在實際工作中，績效管理的目標并不明確，大多根據自己的主觀判斷，未依據客觀性數據，導致考核結果不夠客觀準確。

3.角色轉變措施

（1）樹立大數據意識。只有全體員工樹立大數據意識，才會認真對待數據收集與分析工作，而不是敷衍應對。在HR管理中數據收集用時較長，且需要員工的工作參與。對此，企業可通過數據收集掌握每位員工的動態，如人資部門可隨時掌握部分崗位在何時需要增加員工數量，增加多少，哪些崗位需求可通過提高員工技能來滿足等，使以往的歷史遺留問題在大數據支持下得以解決。人資部門通過數據采集、分析和處理后，可與戰略目標相結合，制定出后期人資規劃。在此過程中，企業開展人事管理活動與決策均可以此為依據，此舉不但可明確后期人資工作重點，還可確定具體方案，使大數據價值得以充分發揮。此外，還應創建數據化平臺。為了充分挖掘大數據價值，許多企業陸續開始創建自己的大數據平臺，依托平臺實現更多數據交流共享，提高人資規劃效率。在制定好規劃方案后，由總公司負責檢驗和調整，確保其符合總體戰略目標，避免偏差產生。此外，該平臺還可依托HR管理的剩余模塊提供服務，節約更多企業在此方面的投入，促進人事決策效率提升。

（2）創建人才雷達。企業可創建“人才雷達”，將招聘標準從學歷、經驗、經歷等傳統指標延伸到現代指標上來，如應聘者的社會關系、個人能力、家庭狀況等等，準確判斷其是否與應聘崗位相符合。例如，HR可了解應聘者在社交網站上發布的內容或“朋友圈”中的評價、網絡交流信息等等，從上述信息中反映候選人素質。依據云端技術、大數據定向挖掘技術，創建屬于自己的“雷達”系統，依靠數據采集與聯系實現點、線、面的綜合評價，再根據數據按圖索驥、有的放矢地招聘人才。例如，在某崗位招聘中，可采用數據挖掘法對候選人、用工成本、招聘風險、人才質量等因素進行評估，實現精準招聘的目標。

（3）借助數據開發人才。一方面，借助數據分析，提高培訓效率。員工培訓作為提高整體素質的有效措施，需要企業投入大量時間和精力來完成。在大數據下，要想將復雜繁瑣的過程變得簡單高效，則要求HR在制定培訓方案之前，先從多方面著手采集可體現員工工作狀態的數據，通過分析此類數據，總結出培訓預期與目標的差異，再經過綜合考慮后展開培訓，使培訓更加快捷高效;另一方面，依托數據開發更多人才。加強員工開發可促進內資資源優化利用，減少外部招聘量，節約資金與時間成本，提高員工的凝聚力與向心力。在大數據背景下，HR管理中要接觸海量數據，可依托此類數據進行人才開發。人資部門應針對海量數據進行量化分析，剔除干擾因素，構建員工立體信息集，使開發過程更具說服力。此外，企業還可創建網上學習系統，員工借助線上平臺進行學習，記錄學習痕跡，HR可將上述數據收集起來進行分析，獲得更為精準全面的員工動態，預測每位員工的發展趨勢，制定科學的職業生涯規劃，并引導其完成目標。

（4）創建績效管理系統。大數據時代下，人們更加注重考核過程的客觀性，應充分發揮數據分析工具的作用，依托先進的科技平臺收集考核相關數據，對此類數據分析和整理，確保考核的客觀公正。此舉不但可以肯定員工為企業做出的貢獻，還可體現員工自身特點，使考核結果更禁得住推敲，員工可根據考核結果彌補自己的缺陷。企業人資部門可通過收集人才相關數據，構建數據體系，對人才實時動態信息進行分析，得出哪類員工更加高效，不同類型員工有何共同點等。例如，美國某企業通過對數百名初級銷售者業績進行跟蹤調查，發現業績較高的員工有較為類似的工作經驗、教育背景，在陌生環境下擁有較強適應能力。

為了提高績效管理效率，還可以在企業內部創建數據平臺，在該平臺中自由分享信息資源，上下級之間可以有效互動。例如，員工可針對考核指標、流程等發表自己的意見，領導與員工相互交流討論，產生龐大數據，此類數據可體現出員工關注的問題與解決方法，HR便可根據平臺中的此類數據，客觀高效地制定績效管理計劃，確?？冃Ч芾砉ぷ黜樌_成。為激發員工的積極性，還可將績效考核與薪酬福利掛鉤，以數據為基礎構建科學完善的薪酬體系，激勵員工能夠主動投入工作之中。這便要求企業利用數據平臺，將績效考核與薪酬體系相結合，營造良好的內部競爭環境，緩解勞資矛盾。同時，企業還可通過數據分析不斷豐富薪酬制度，依靠福利吸引更多社會人才加入，通過“數據+福利”的方式，制定福利方案。例如，根據分析結果可知，員工最近因加班較為疲憊，可在周末組織開展戶外運動、野外聚餐等等，幫助員工放松身心，以更好的狀態回歸崗位，從而創造更多效益。

四、結論

綜上所述，在大數據背景下，企業在面對激烈的市場競爭時應充分發揮人才驅動作用，以數據為基礎創新人資管理模式，積極轉變人資管理者角色，從思想觀念、招聘、員工培訓、績效管理等方面著手，通過樹立大數據意識、創建人才雷達、借助數據開發人才、構建績效管理系統等方式彌補傳統管理模式的弊端，使全體員工充分認識到大數據的價值，并努力成為專業型人才，為企業做出更多貢獻，為可持續發展打下堅實基礎。

參考文獻：

[1]李強.大數據時代企業人力資源管理變革策略探究[J].經營管理者，2018（07）：148.

[2]張小鑫，李雷.大數據時代下企業人力資源管理模式創新研究[J].經營管理者，2018（2）：012-014.

[3]葉芳芳.大數據時代下企業人力資源管理模式創新研究[J].中國集體經濟，2018，000（008）：127-128.

[4]步馬飛.大數據時代下企業人力資源管理模式創新研究[J].人力資源管理，2018，000（005）：11.

[5]劉晨辰.關于大數據時代企業人力資源管理變革的思考[J].人才資源開發，2019，000（008）：143-143.

[6]張榮麗.大數據時代企業人力資源管理變革研究[J].中國商論，2019，000（015）：106-107.

[7]薛德玉.大數據時代下企業人力資源管理模式創新研究[J].建筑工程技術與設計，2019，000（023）：2843-2843.

作者簡介：黨忠偉（1986.09- ），男，漢族，山東省臨沂市人，本科，經濟師，研究方向：人力資源、員工關系