企業戰略管理上的反思經驗與建議

周瑜

企業戰略管理是從軍事領域逐步向企業管理活動上擴展。很多學者認為企業的戰略制定包含企業環境整合，經營發展問題，分析和評估，戰略解釋和戰略選擇等部分，并與戰略執行相分離。企業績效是同時受企業戰略執行的直接影響與戰略制定的間接影響。

隨著企業經營環境和未來市場的不可預測性和不確定性，越來越多的學者提出了企業戰略轉型或戰略變革理論，主要分為了企業戰略轉折點和邊緣競爭兩方面的理論。企業戰略轉型主要是包括企業重新整合公司特色產品或市場領域和其資源配置，多元化企業產品和經營地域，以促進企業的可持續性發展，形成企業發展的戰略轉折點。

企業在沒有找到內部條件與外部環境之間的平衡時，企業管理者可能會做出錯誤的戰略指示，造成企業正常運營的失衡，最終導致企業盈利減少，虧損甚至倒閉。

Walsh在1988年最早提到了企業業績水平與高管變更呈負相關，即當企業業績越差，更容易發生企業高管的變更，高級管理層穩定性會越差，但高管團隊的穩定性又會反作用于企業業績水平，即當企業業績水平穩定，而發生頻繁的高管變更時，企業利潤水平可能會持續惡化。同時，外部繼任的管理層會給企業戰略方向帶來更大的變化。

一、 案例分析背景

英特爾（Intel）是于20世紀60年代末在美國硅谷成立的全球最著名的半導體芯片設計與制造公司，英特爾企業在為計算機提供微處理器（CPU），芯片創新設計，設計開發，平臺系統開發等技術與通信和運算相關產品元件，一直處于世界領先地位。英特爾對智能互聯網領域統治近五十年之久，其中經歷了四次企業戰略轉型。

2006年英特爾為集中發展芯片核心架構X86系列與服務器業務，放棄ARM架構芯片部門與智能手機芯片業務部門。隨著傳統PC市場逐漸飽和，移動互聯網的發展，智能手機與移動設備市場迅猛發展，三星的AMD架構芯片，高通和Marvell等在移動通訊設備的芯片和NVIDIA的人工智能領域芯片都蠶食英特爾原有的市場份額。2006年英特爾將這部分業務以6億美金的價格賣給了Marvell，并第一次退出移動智能設備終端市場。

2010年英特爾花費14億美元收購德國英飛凌的移動基帶業務，并向三星和諾基亞的部分手機供應Intel XMM系列基帶芯片。在2G和3G基帶芯片的市場上，英特爾XMM系列不僅使用在了戰略伙伴諾基亞的機型上，三星的蓋世S4也使用了英特爾的3G基帶。同時，一方面和諾基亞合作聯手打造meego系統，另一方面希望與蘋果合作。

2011年，隨著諾基亞與微軟的合作日漸親密，meego系統宣告流產。英特爾與中國半導體企業瑞芯微電子（Rockchip）合作進行基帶設備小批量生產。然而，因為產品性能和理念的巨大差異，在升級版本時候，兩者合作終結，英特爾與中國廠商的合作，也宣告失敗。2012年，英特爾推出了智能手機芯片ATOMZ2460，重返移動終端市場，又先后推出Z2000和Z2580兩款手機芯片。但最后以移動通訊部門虧損73億美元而告終。2016年，英特爾宣布放棄STOM系列手機芯片的開發，第二次退出了移動智能設備處理器設計研發市場。

然而2016年，英特爾在基帶芯片的發展有了突破，蘋果結束了與高通5年的合作，在iPhone7上使用英特爾M4736基帶芯片，之后蘋果X系列在非亞洲市場上使用英特爾M4738基帶芯片，幾乎占了蘋果百分之九十五的市場。2017年英特爾的XMM7560基帶芯片全面應用在了蘋果手機上。然而僅一年時間，英特爾就放棄5G智能手機調制解調器業務，其在移動通訊領域的發展可謂是一路坎坷。

二、企業戰略異常頻繁變動分析

1.英特爾企業高管變動頻繁。英特爾自創建以來，截至2018年一共有六任CEO，創始人羅伯特和技術精神領袖戈登摩爾，第三任和第四任，安蒂格洛夫和克雷格將英特爾不斷發展，奠定市場地位。在2013年，第五任保羅·歐德寧退休之后，Brian Krzanich上任，于2018年辭職，Robert Swan于2019年上任至今。在2015年之后英特爾不僅CEO更換頻率增快，高級管理人員的流失與變更也在不斷增加。2015年，原高通CDMA技術部門負責人Murthy Renduchintala加入英特爾后，擔任用戶和物聯網業務及系統架構集團總裁。在2016年后，英特爾接連有數位高管離職，軟件與服務部門負責人蕾妮·詹姆斯，架構事業部中心Kirk Skaugen，物聯網芯片銷售部門副總裁Doug Davis，智能手機芯片部門副總裁Aicha Evans以及數據中心業務負責人Diane Bryant。2020年，英特爾高管離職情況更加嚴重，首席人工智能高管Naveen Rao，通訊連接業務部門負責人Craig Barrat，芯片設計工程師Jim Keller以及2015年加入的 Murthy Renduchintala。高層管理人員及研發團隊的頻繁離職和變更，導致英特爾的集成電路的設計，工藝，封測，管理，成本，工廠所有環節都經常進行團隊大變動，雖然在某些程度上來講是英特爾戰略轉型中的重要調整，但給英特爾在研發和發展過程中帶來了巨大阻礙，影響了正常的研發和運營，一定程度上破壞了原有的穩定性，因芯片技術工藝延遲而錯失市場份額，不僅錯失發展機會，而且也導致企業業績下滑。

2.行業競爭者分析。英特爾在智能移動設備領域上的主要競爭者來自于以垂直分工（Foundry）模式和SoC芯片為主導的AMD企業生態鏈，其中包括AMD，高通，三星，聯發科和臺積電等。NVIDIA和AMD設計推出的GPU（圖形處理器），可應用于智能手機，個人電腦，智能汽車等智能設備。圖形處理器的運行和計算在某些方面強于傳統的CPU，可以承載比傳統微處理器更多的運算任務。這種運算對云端數據中心和云計算的發展比傳統CPU更有利。

一方面，由于晶圓生產是一個資本要求高、人才密集和技術密集性產業，集成電路生產設備的建造和維護成本很高，需要企業投入較大的資金。除非將它們保持在接近充分利用的狀態，否則它們將成為擁有它們的公司財務的消耗。無晶圓廠公司通過不擁有此類設備來避免成本。另一方面，代工廠可以從全球無晶圓廠公司庫中接到訂單，來保持其工廠的充分利用。例如2018年，英特爾因供應問題將10nm制程的CPU批量發布推遲并暫停生產H310系列芯片。同時，由于成本和市場短缺現象，英特爾將CPU價格升高，以提高企業利潤。盡管英特爾CPU在性能上略好于AMD構架芯片，但AMD芯片仍因高性價比蠶食了英特爾的大部分固有市場份額。

在英特爾進軍移動市場的第二主要領域基帶芯片領域，該領域高通是英特爾的最大競爭對手。高通是以電信運營，移動信號基站以及手機終端為主要業務，智能移動領域是高通的專長所在，同時，高通所建立的CDMA通信體系及其所擁有的數萬通信科技領域的專利，幾乎壟斷了整個市場。例如，英特爾基帶因高通對CDMA的專利壟斷，基帶芯片無法做到全球通并在研發技術和市場占有方面都遠落后于高通。就同在蘋果7系列上使用的高通和英特爾兩個基帶芯片，高通的表現性能比英特爾的性能高出30%到75%。高通也是ARM架構生態鏈的重要一員，并進入移動市場早于英特爾，其擁有完整的產品體系和市場。除此之外，高通也是英特爾在第四階段戰略的主要競爭對手，其在末端數據中心和云端數據與終端互聯，云端數據中心，智能汽車及智能穿戴設備等領域有很重要的市場地位。

三、 經驗與建議

通過上文的分析和描述，隨著PC時代的全面發展和智能移動設備的發展，PC市場過度飽和，需求趨向萎縮。為適應市場環境的變化，穩固企業之前的市場占有率，英特爾從2000年開始涉足智能移動設備微處理到2010年開展移動通信領域到放棄基帶和手機處理器，用了近二十年的時間，其中企業經歷了多次戰略轉型，多次高管變更，在全球范圍內的團隊大調整。前后兩次斷臂，先是放棄移動設備微處理器的研發，2019年又割舍掉 5G智能手機調制解調器業務，將重點重新落回設計和制造以數據為中心的業務中并繼續投資5G網絡基礎設施業務，充分發揮企業在半導體領域的競爭優勢。

1.企業應該確立不可替代的核心競爭力。英特爾自建立以來，為應對變化的外部市場，先后實施四次戰略轉型，以穩固其在半導體領域的行業地位，雖然斷臂割舍傾注多年心血的智能手機相關業務，AMD仍占市場多數份額，但英特爾2020年第一季度收入為198億美元，增長23%，其中第四階段主要業務的數據中心和云數據服務部分，都大幅增長43%和53%，說明英特爾雖然善變和折騰，但戰略調整方向已有顯著成效。

2.找準市場營銷戰略和目標市場。企業戰略需要與企業市場營銷戰略相輔相成，不僅是要服務于企業戰略，而且更是企業發展的主要戰略基礎，歸根結底，無論什么企業都是賣產品的，而市場認可度是檢驗企業產品的唯一標準，占有更多的市場份額也是企業戰略的目的。從英特爾的戰略可以看出，在其發展歷程中，為了一個順應市場，多次調整企業戰略，發展多元化產品，將對市場的敏感度轉變到企業未來的發展戰略之中。

（作者單位：西安建筑科技大學）