管理決策科學性若干問題探析

郭偉剛

有組織就有管理，有管理就有決策。決策的重要性對管理者而言怎么強調也不過分，諾貝爾經濟學獎獲獎者、管理學家西蒙首先提出了管理的決策職能，即“管理就是決策”的論斷。西蒙認為，組織本身是一個決策系統，有效的組織應當以正確決策為基礎。事實上，決策滲透于管理的各個職能中。組織內任何層級的管理者都需要做決策，當然管理者層級越高所做決策也更重要，對組織的事業發展更具影響?？茖W的管理決策能為組織的事業發展帶來效益，錯誤的管理決策會讓組織蒙受損失甚至有可能造成致命的后果。本文認為，要提高管理決策的科學性，仍需要進一步理清以下幾個問題。

一、準確識別問題是科學決策的前提

制定決策始于存在的問題，但要正確識別問題是一件并不簡單的事。從問題類型看，有些問題比較直觀，且與問題相關的信息也容易確定，如學校對考試違紀學生的處理;有些問題并不直觀，可能是新出現的，也可能是不同尋常的，還可能是信息模糊或不完整的，如新產品營銷戰略。對于較為直觀的問題，通常依據政策和規則即可予以處理。但對于非直觀的問題，決策者不僅要對問題的表現進行梳理，更需要對問題的根源進行剖析。比如，組織內部近幾年不斷有高端人才辭職現象，針對這一問題，需要從三個層面加以分析，包括離職者個人因素、組織內部因素以及組織外部因素。對離職者的個人因素分析可以細化為具體的若干方面，如家庭狀況，人際關系狀況，職業傾向等。對組織內部因素分析主要涉及內部管理體制機制、組織文化、人才發展平臺、收入和福利水平等。對組織的外部因素分析主要是指尋找外部機會難易程度、組織現有所提供的利益與外部所提供的比照等。

準確識別問題，關鍵要弄清問題的本質。問題是指現實狀態與理想狀態之間的差距，也即“應該如此”與“事實如此”之間的矛盾。了解問題是弄清問題本質的第一步，管理者敢于直面問題，堅持問題導向。對問題客觀分析是弄清問題本質的關鍵，但由于管理者受立場、價值觀、經驗和知識等因素制約，對待問題的看法難免帶有主觀色彩，這也不難理解為什么同一個問題不同的管理者會有不同答案，甚至有時差別很大。當然識別問題可以借助一些管理工具，如魚骨圖分析法就不失為行之有效的方法。魚骨圖分析法為日本管理大師石川馨先生發明，被廣泛運用于企業經營決策和其他日?；顒又?，這種方法利用頭腦風暴尋找影響問題本質的各種因素，并按照相互關聯性進行分類，如針對肥胖的問題，可以從飲食、運動、生活習慣、治療四個方面深入剖析，用魚骨圖的方式形象反映出來，運用這種方法有利于發現問題的根本原因以及因果之間的關系。通常，運用魚骨圖分析問題有下列若干步驟：第一是要確定需解決的問題;第二是將問題標在魚骨頭上;第三運用頭腦風暴法原理，盡可能多找問題，并將相同的問題歸類，在魚骨標出;第四是根據不同問題，再征求意見，得出正確的原因;第五是針對其中的問題，探討為何會出現這樣的問題;第六是針對問題的答案進一步追問，深入探討;第七是直到這樣的循環至無法繼續，列出解決方法。因此，要做到準確識別問題，剖析問題的根源，決策者需要發揮群體決策有優點，集思廣益，不能主觀武斷，特別在做重大決策時，需要也很有必要廣泛傾聽、收集多種意見，邀請專家進行分析論證，這也是克服決策者主觀判斷失誤有效的策略。

二、獲取信息是科學決策的基礎

科學決策離不開信息層面的支持。決策方案制定、分析和選擇都建立決策者掌握相關信息基礎上。在一些高職院校，新生班主任作為基層管理者，對于如何指定1-2名稱職的班級臨時負責人所做的決策也存在差異。有些班主任指定臨時負責人比較隨意，見了面憑自己的印象做出決定。也有一些班主任在決定前會收集學生有關信息，如學生個人的意愿，在中學階段擔任學生干部或其他社會工作的經歷，個人的特長，以及擬擔任臨時負責人的工作思路，在掌握上述信息前提下，再加上學生到校后的見面與判斷，這樣做出的決策顯然更具科學性。

盡管信息對決策具有基礎性作用，但信息的獲取也并非易事，尤其是對決策真正有用的信息，有些可能是隱性的，有些可能是高難度或高成本的。獲取信息方法有多種，如觀察法、調查法、實驗法、文獻檢索以及網絡信息等，其中調查研究是獲取信息常用且有效的一種方法。正如習近平總書記所指出的，“調查研究就像‘十月懷胎，決策就像‘一朝分娩。調查研究的過程就是科學決策的過程，千萬省略不得、馬虎不得。”但在實際決策過程中，一些決策者由于個人的偏見和成見，選擇信息往往會傾向易獲得性，而不是注重信息的質量，特別是在組織對決策者施加時間和成本的壓力情況下，決策者在調查研究上不是力求深入、細致、準確、實效，而是流于形式、浮于表面、走馬觀花，因而在這種情形下所獲取的信息質量自然也不會高。

三、理性分析+直覺判斷是科學決策的有機組合

現代決策理論普遍認為，基于完全理性假設的決策是不合乎實際的，在完全理性假設不起作用情況下，決策制定過程的細節強烈受到決策者個人利益、組織文化、內部人際關系和權力考慮的影響。正因為決策者個人信息處理能力的有限性、決策者的感性偏見等因素的局限，理性分析事實上恰恰是有限的理性?；谟邢蘩硇缘募僭O，決策結果只是一個滿意的或足夠好的決策，而不是最優化的決策。雖然完全理性的假設不起作用，但不等于決策者不需要理性分析，不經過理性分析的決策失敗概率肯定更高。事實上，決策者的理性分析貫穿于決策的全過程，即從問題識別開始，到確定決策標準、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案直至評價決策效果等各環節。忽視理性分析對科學決策的重要性，想讓決策做到足夠好或較為滿意同樣不太現實，雖然也有一些例外，但一拍腦袋、二拍胸脯做出的決策絕大多數情況下逃不出三拍大腿的結局。

理性分析是決策必要的路徑，但不能被強調過頭。過分強調邏輯化分析判斷，盡管減少錯誤的可能性，但也會錯失發展的良機。在某些情況下，決策者能夠運用直覺加以改善理性分析的局限，根據真實故事改編的美國電影《薩利機長》，薩利之所以選擇迫降，實際上就是直覺判斷決策。在商界，不乏源于企業家直覺的重大成功決策案例。當存在高不確定性時、變化難以科學預測、信息或時間十分有限、極少有先例等情況下，最有可能運用直覺進行決策。當然，運用直覺判斷不等于要取代理性分析，而是這兩種方法能夠起到相輔相成、相得益彰的作用，直覺判斷正是理性分析的凝結，也是高度集中同化或知識遷移的結果。

四、運用決策軟技術思維方法是科學決策行之有效的手段

決策的方法有定量與定性兩種決策方法，相比于定量決策，定性決策在組織中的運用更為廣泛和普及。由于決策的實質是一個分析判斷的過程，在決策的實際活動中，因決策對象、決策環境、決策方案、決策程序規則以及決策者偏好等因素影響，決策帶有明顯的非硬性，呈現更多的“柔性”特征。決策軟技術的基本思維方法主要有經驗思維、邏輯思維和直覺思維等方法。

經驗思維法是現實決策活動最為常見的思維方法，以經驗的聯想和類推方式開展。經驗聯想借鑒和參照同類事物過去的決策過程做出當前的決策，大多數重復性決策如開學典禮與畢業典禮運用了經驗聯想思維的方式。經驗類推是根據兩類事物間屬性上的共性或相似性，以先知的一類事物的原理、結構類推到另一個對象事物，據此做出決策，如新產品開發、新市場開拓等。值得注意的，這里所說的經驗并不限于感性經驗，同時也蘊含著理性認識的成分。

邏輯思維法是決策活動廣泛運用的思維方法，強調對決策對象嚴密的理性分析，同時也重視經驗和知識，以抽象思維和辯證思維方式開展。抽象思維是從具體的現象中形成某種本質的共同的屬性。抽象思維有賴于形象思維，并成為抽象思維不可或缺的一個環節。抽象思維是通過與外界接觸產生感性認識，對感覺到的與頭腦中存儲的有關信息進行綜合分析，揭示事物的本質及其規律，從而實現從感性認識到理性認識的飛躍。與抽象思維密切相關的是分析、綜合、歸納、演繹。在實際決策活動中，決策者將對象有關因素之間的關系，以抽象的概念表達出來，來尋找解決問題的方案。辯證思維法是一種處理一系列矛盾關系的思維方法，是承認矛盾、分析矛盾、解決矛盾的理性思考。在決策活動中，尤其高層管理者所做的一些重大決策，如在異地建一所新校區，需要考慮的情況常常十分復雜，就決策內容而言，往往會涉及政治和法律、經濟、社會文化、科學技術等因素，就決策者本身而言，又會涉及地位、素質、心理、情感等因素，諸多復雜因素疊加必然會產生諸多矛盾。運用邏輯思維法，就是要圍繞局部與整體的統一關系，每完成一項思考，就要朝著結論靠近一步，通過一步又一步的邏輯推理，最終得出符合實際的結論。

直覺思維法屬于非邏輯思維，它是在超越人的感性而直接認識事物本質的直觀判斷。在決策中，運用直覺思維的重點不是關注事物本身是什么，而是關注應該怎么做并直接作出判斷。直覺思維決策過程常常是在瞬間完成，具有明顯的直接性、突發性和隨機性的特點，從這一特點看，似乎直覺思維與經驗思維、邏輯思維無關，其實并非如此。事實上，能運用直覺思維作出決策的人大都是具有豐富的學識和社會閱歷，直覺的產生或靈感一現正是建立在人的長期學習和實踐積累的知識與經驗基礎之上，不是憑空就能產生。因而，直覺思維是更高級形態表現出來的經驗思維和邏輯思維，換言之，經驗思維和邏輯思維在更高層次上通過直覺發生作用。直覺思維能力也是企業家的寶貴財富，直覺對企業家做重大決策意義非凡，其主要表現為：一是思維范圍的廣闊性，二是思維結論的準確性，三是思維反應的敏捷性，四是決策的獨立性。提高決策的科學性對組織意義重大，各層級管理者都需要做決策，正確的決策首先源于決策者正確的理念。

（作者單位：浙江經貿職業技術學院）