基于子公司和代理商比較的中小企業出口模式研究

鄭海英

摘 要：在經濟全球化背景下，越來越多的中小企業尋求通過出口進行海外擴張，進而提升企業的經營績效。在出口模式的選擇上，基于母公司控制權的區別，分為子公司和代理商兩種。首先針對中小企業，研究兩種出口模式下企業的投資成本、經營成本和企業跨國經營績效的影響因素。其次對跨國公司對海外市場的控制程度取決于其采取何種控制類型，對每一種控制類型的特征及其適用的出口模式進行了分析。最后研究了中小企業選擇出口模式的評估標準和步驟。總結出中小企業需在科學評估海外市場風險的基礎上，結合公司競爭力和治理能力選擇適合的出口模式。

關鍵詞：中小企業；子公司；代理商；出口模式

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）10（b）-011-04

“一帶一路”倡議為我國中小企業的發展提供了更多國際化的機會，而這也極大考驗了這些企業在國際市場本地化的能力以及自身的核心競爭力。在跨國經營的過程中，企業必然會面臨更為復雜、風險更高的國際化商業環境。因此，企業需要對具有發展潛力的外國市場進行評估，選擇合適的進入模式打開海外市場。從控制權的角度區分，企業出口模式可以選擇建立子公司，也可選擇海外代理商。母公司可全資控股海外子公司，也可只占有部分股權。以子公司的模式進入海外市場存在諸多風險，其結果會導致中小企業國際化進程緩慢或者在東道國業績不佳甚至最終退出當地市場，更為嚴重的還會影響企業的整體績效。大型跨國公司可以通過多元化投資分散風險，而中小企業與之相比，抗風險能力明顯不足。對于中小企業而言，一旦出現海外投資失敗，對企業影響極大。因此，中小企業在向海外市場輸出商品的過程中，應詳細分析和評估風險，并選擇與之能力和國際化進程相匹配的出口模式。

1 兩種模式下投資成本和營運成本的比較分析

不同的跨國經營模式，其相關的投資、成本以及功能定位均不同，以下就企業在海外設立銷售子公司和選擇當地代理商的兩種模式進行分析。

出口模式按類型可以分為兩種情況：母公司持股/非母公司持股和配合型/委托型。海外銷售子公司的情況屬于母公司投資建立，即母公司持股型，出口企業擁有子公司的所有權。當地代理商或者進口商的情況屬于非母公司持股型，即母公司不會進行直接投資，這一類的企業多數屬于委托型，即出口企業將海外市場業務全部或者部分授權給獨立的代理商。相應地，在配合型出口模式下，海外市場戰略的選擇要符合母公司的整體戰略并且在其監控下實施。無論采用何種出口模式，海外銷售實體都擁有出口公司的商品所有權，并將其銷售給當地的零售商或者終端客戶。換言之，出口商在海外設立銷售子公司以及使用當地的代理商，都需要依靠后者來設計和實施當地的市場活動，包括進口、生產、存儲以及銷售。同時，海外銷售實體還需要制定價格策略和信用政策，包括付款條件、信用期、風險管理等；通過市場調研確定用戶群體和地區范圍，組織實施當地的營銷活動，在出口商提供的產品目錄中篩選與當地市場需求相匹配的產品范圍，并向母公司推薦最具市場潛力的產品。

如表1所示，兩種模式下對資金需求的區別主要體現在初始投資上，尤其是在海外銷售子公司模式下，母公司需要投入的固定資產在初始投資中所占比例較大。另外，在流動資金的需求方面，子公司的模式也比海外代理商的模式現金流壓力更大，子公司初期需要儲備一定量的存貨以應對市場銷售，這部分資金往往需要經過較長時間的周轉才能收回。兩種模式下，母公司都要給當地消費者提供信用政策和條款，這也會帶來更多的現金流需求。成本方面，最為明顯的差異是海外代理商的模式不會在當地產生任何運營成本。此外，子公司的模式會產生內部審計費用，母公司需要對子公司的資產進行審計，而獨立代理商的資產是不需要審計的。

2 海外市場控制類型、特征及成本分析

控制成本是企業海外經營的一項主要成本，以下對國際市場渠道的控制進行重點分析，并研究其相關成本，其中所有權控制、國際審計適用子公司的出口模式，監督模式、社交控制和管理控制適用子公司代理商兩種模式。

（1）所有權控制指股東對海外實體的所有權。在該種模式下，跨國公司通過指定最高管理層和交換股份的數量形成對海外實體的實際控制，所有權控制包括其他各種控制類型的權力范圍，即該種控制類型屬于最高級別的控制。

（2）國際審計指通過收集子公司財務和法律的信息，確保子公司有形資產和無形資產的安全性，評估子公司的財務績效。海外經營實體的負責人被授權定期查看財務報告和法律狀況，母公司還要對相關信息進行審計，以確保其準確性和真實性。值得注意的是，很多海外獨立代理商是不會允許供貨商進行相關審計的。

（3）監督模式指通過對公司活動（過程控制）和結果（輸出控制）的監督搜集非財務信息。母公司有權利監控海外子公司的經營過程和結果，而對于代理商的監控首先需要經過對方的同意，其次監控的范圍僅僅局限于經營結果，即出口企業只能通過獲取產品的銷量、市場份額和產品覆蓋范圍等相關信息對代理商的經營結果進行監控。一般情況下，母公司不可能對代理商進行過程監控和正式的審查，但可以對代理商進行非正式的審查。例如，代理商通常會向出口企業提供消費者對產品、營銷等的要求和滿意度分析報告，以配合出口企業進行產品、業務的調整，進而更好地響應消費者的需求。

（4）社交控制指在某種關系下，各參與群體自我控制的程度。在自我監督的情況下，參與雙方會考慮對方的利益、行為模式并采取積極行動促進和維系雙方的關系。這種現象經常出現在參與雙方之間有比較強的社交紐帶聯系，比如配合母公司開展海外業務的銷售子公司，以及互相信任的出口商和進口商。最為關鍵的是，雙方會為維持長久穩定的關系而作出努力。

（5）管理控制指公司對其他企業在戰略設計、實施和決策方面的影響能力。所有權控制也包括管理控制，但是為了準確獲取子公司相關數據，控股公司需要進行細致的審計和監督，否則母公司對子公司的管理控制是無法實現的。

有經驗的跨國公司都會設有國際審計的相關部門和人員，對其國外子公司進行持續的審查和監控。他們會在關鍵崗位指派對公司忠誠度高且具有自我控制能力的員工，相應地，后者也會采取配合母公司的人事政策。為了獲取準確的信息進行管理控制，跨國公司必須詳細規劃實施方案，而這必然導致成本的增加和各種復雜混合的管理模式，即所有權并不等同于控制，管理控制需要母公司付出更多的成本。

Bello（1997）的研究表明，即使沒有股權投資，通過不同的治理機制，跨國公司也可以取得對海外代理商充分而有效的管理控制。治理機制通常包括產出控制以及允許并促進雙方對稱行為模式的手段（如彈性或靈活性機制）。其研究同時表明，出口商選擇代理商模式進行產品出口，若能對代理商的產出進行有效控制并保持雙方的靈活性，出口商在當地市場的業績將得到極大地提升。除了監督機制，其他的治理機制（如激勵）也會促進代理商的角色績效，包括沖突解決方案、市場發展計劃、銷售支持政策、培訓項目、提供管理建議等（表2）。

由于這些措施很大程度上滿足了代理商的經營需求，多數情況下都是比較有效的。但是，采取激勵措施以及監督等方式進行控制對于出口商而言意味著成本的大幅增加，所以這種方式適用于規模較大的企業或者企業集團。

Obadia（2017）在進一步的研究中，提出中小企業可以通過經濟政策實現對海外代理商的控制。其研究表明，建立強有力的社交關系，發展對稱行為模式，可以消除或減少代理商采取相反效果的舉動，使雙方利益保持一致。如果出口商能夠意識到其與海外獨立代理商的關系不是短期交易而是長期合作的關系，他們才有可能應用各種有效的管理工具處理雙方關系，并在國際經營中獲得較高水平的管理控制能力。通過外國代理商的方式輸出產品相較于子公司的模式，意味著投資成本的降低并且即使在較低的銷售水平下也能夠獲利。

3 中小企業出口模式的評估和選擇

毫無疑問，中小企業和大型跨國公司擁有的遠程控制能力不同，在不同國家不應該采取相同的投資模式，在不同銷售規模下管理模式也會有所區別。所以，中小企業不能預設首選出口模式，而是應該采取科學的評估方法選擇最佳的出口模式，以下基于子公司模式和代理商模式進行分析（表3）。

中小企業出口模式的評估包括以下三個階段，只有滿足三個階段不同的評估標準，中小企業才可選擇子公司的模式；只要有一個階段的評估結論為否，中小企業就應該選擇海外代理商的模式。

（1）評估出口商的資源和競爭力。無論選擇何種出口模式，其市場定位都是一致的，即作為出口商的渠道進入海外市場，對中小企業來說，這一階段的評估尤為關鍵，中小企業必須極為細致并盡可能評估其管理外國子公司的能力。

出口企業的資源和競爭力體現在是否能夠有效運營海外子公司，包括財務和人力資源能否轉換為控制和管理一家外國子公司的能力，以及能否與資源要素（如政府職能、法律法規體系、零售商和用戶等）形成良性互動。企業國際化的關鍵要素是其控制結構是否能與國際經營活動相匹配，定位于委托型出口模式的控制方式，相對成本更低也更容易操作。首次進行海外擴張的中小企業，使用外國的代理商，可以更為快速地進入海外市場。隨著代理商數量的增加，中小企業會在不同地區積累國際經營活動的經驗，提升公司治理能力。當其可以承擔開設海外子公司的高額成本并且控制能力也與之相符時，中小企業才可以開始進一步的擴張并采取子公司的出口模式。

（2）評估海外市場風險。第二階段的評估重點為輸出市場的風險特征，在風險較高的地區，中小企業應考慮代理商的出口模式。不同的國家和地區，其市場風險特征不同，中小企業需要針對出口地的不同進行詳細評估，而這些風險又和出口模式相關，即在不同出口模式下，同一市場的風險特征也不盡相同，最終承擔這些風險的是出口商。

表4為不同出口模式下的風險分析，建立子公司的配合型出口模式，會增加風險程度（如資金需求量更大）和風險規模（如使出口商遭受更多損失）。國際商業活動的風險具有多面性，包括財務風險、國家風險、社會文化風險和機會主義風險。社會文化風險產生于外國員工對于商業活動的目的有不同的理解，和母公司的價值取向會有沖突以及由于文化環境不同導致的溝通和協調成本。機會主義風險指的是子公司或者代理商模式下，可能給國際經營帶來問題的行為風險，雖然機會主義行為普遍存在于人們的相互關系中，但是在國際商業活動中，表現得更為常見也更為嚴重。

由表1和表4可知，兩種模式下財務風險的程度不同。子公司對初始投資的需求更大，而這一前期成本會給出口商帶來諸多風險，比如匯率風險以及當地外資企業直接投資相關法規（如對母公司持股比例的限制、預提所得稅政策等）可能給子公司帶來的價值變化。隨著子公司業務的開展，風險程度也隨之上升。海關法規和銷售許可權可能會限制子公司的產品數量，此外，外國子公司需要持續投入固定成本并償還銀行等金融機構的貸款，這些都會給母公司帶來較大的現金流負擔。

由于很多因素都無法定量分析，因此風險規模的評估會更為困難。雖然與當地消費者相關的應收賬款風險比較容易衡量，但是還需要考慮企業能否快速而有效地實施收款程序。而應收賬款的回收措施是否有效不僅僅取決于公司的財務狀況，更取決于公司的競爭能力。即使是最有經驗的出口商也會面臨文化風險，即在對子公司實施管理和監控中需要解決的文化差異問題。在子公司模式下，出口商需要協調與當地政府、監管機構以及當地消費者之間的多方關系，而在代理商模式下，這些都是由代理商來協調的。機會主義風險在子公司模式下也更為明顯，尤其是在子公司擁有大量有形資產和無形資產的情況下，風險更高。

雖然很多企業都能識別上述風險并意識到風險對于國際商業活動的影響，但并不能對風險進行科學評估。如果這一階段的風險評估結果顯示公司海外市場的風險水平較高，則不宜采取股權投資性質的子公司出口模式。

（3）銷售預測評估。選擇出口模式的第三階段評估標準是銷售預測，即根據項目規模和外國經營情況預測其利潤水平。子公司模式下，由于營運資本需求較大且固定成本占比較高，因此需要比代理商模式下的銷售收入更高，出口商才能盈利。基于資源和競爭力水平，出口商能否準確預測進入某海外市場的銷售收入，是評估其銷售預測是否合理的附加條件。銷售預測首先需要判斷當地市場的銷量水平以及消費者可以接受的價格水平（子公司和代理商兩種模式需分別預測）；其次，根據不同出口企業的評估標準，選擇項目期限，評估是否能夠盈利。子公司可以按表2提供的營運成本項目進行銷售預測的快速評估，首先確定轉移價格水平（應保證子公司和代理商的轉移價格水平相近），并由此確定子公司的邊際利潤；其次，根據出口商選擇的項目期限，將邊際利潤與成本（投資成本、營運成本和監管成本）之和進行比較。若邊際利潤大于各項成本之和，則選擇子公司的模式，即子公司雖然成本較代理商更高，但可以通過更高的收入獲得同等水平的利潤。反之，則選擇代理商的模式更為合理，此時只需要投入有限的成本即可為母公司提供同樣的邊際利潤，而且對于海外市場的銷售收入無影響。

并不是所有出口商都會采用上述評估標準進行出口模式的選擇，有些企業相對利潤水平，更為看重的是公司戰略的實施。有些企業需要建立復雜的控制體系，這一目標的達成必須通過設置大量的海外子公司才能實現。子公司數量較少的情況下，這些企業顯然無法實現盈利，只有快速開設一系列的外國子公司，出口商才能獲取利潤。由此可見，通過設立子公司達到盈利目的的策略對母公司的資金需求巨大，包括初始投資和海外市場的營運成本，而這對于中小企業則更為困難。

4 結語

隨著經濟全球化的不斷深入，中小企業利用國內國際兩種資源和兩個市場，開展國際化經營，提升自身經濟實力已成為必然。“一帶一路”倡議的提出，使我國企業國際化迎來新的轉折點。每個特定企業的情況不同，可選擇的出口模式也不僅僅局限于子公司和代理商兩種類型。在評估過程中，中小企業需要從若干可供選擇的方案中尋求能夠降低風險并提升公司績效的最優模式。中小企業在選擇出口模式的過程中，應考慮企業和海外市場的相關特征以及公司的戰略目標。基于子公司和代理商的比較，對中小企業出口模式進行評估的核心在于出口商是否能夠準確評估風險并做出科學選擇。在海外市場有比較大的潛力且風險水平較低的情況下，如果出口商具備合理的控制手段和治理結構，則子公司模式會是進入當地市場的理想選擇。反之，如果不具備上述條件，則代理商模式更為適合。

參考文獻

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