國有企業基于KPI的績效考核研究

孔嘉欣

摘 要：近年來隨著科學管理對企業發展的深入影響，用人制度的轉變，許多企業開始意識到人力資源管理的重要性，其中作為核心成分的績效管理越來越受到外內外各企業的重視。從目前的狀況來看，我國的大部分國有企業并沒有重視企業內部的績效考核。因此，從國有企業的角度出發，分析了國有企業績效考核存在的一系列問題，并提出了優化建議。

關鍵詞：國有企業;KPI;績效考核

中圖分類號：F23 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.05.061

0 引言

在當今的社會，企業的人力資源的開發與管理，發揮著越來越重要的作用。企業想要發展的更加快速，就一定要在人力資源上做好功課，企業要爭奪人力資源，培養新的人才，并且對企業員工進行績效考核，這都是企業所關心的問題。員工的績效考核可以幫助員工進行晉升和培訓，通過績效考核作為依據，可以讓員工了解到自身的優勢與不足。同時，績效考核，也在為員工提供相應的崗位置換以及強化。其正確行為的導向作用，所以我國分析企業員工績效考核以及制定合理的績效考核標準，這些工作對于我國的企業有非常重要的影響作用。

對于企業來說找到適合本企業發展情況的績效考核方式，對于企業和員工都會帶來巨大的益處，能夠切實更好的激勵員工，使之行為目標和組織戰略目標相一致，同樣對于員工來說，自己的努力可以直觀的從績效考核結果上面體現出來，可以達到共贏的狀態，目前對于KPI這種績效考核方式，對于績效的含義的主流理解是認為績效其實就是考察員工的工作過程，但是一般最為直觀的考察員工績效的方法是觀察員工的工作成果。

本文對國有企業員工的績效考核進行研究，根據國有企業員工現在的人力資源現狀以及員工績效考核進行分析，通過研究和考察找出國有企業的績效考核中存在的問題，使得國有企業在績效考核中能夠得到改善，提高國有企業對員工的管理能力，從而促進國有企業的發展。

1 績效考核概述

1.1 績效考核的概念

績效是在工作中企業依靠職工最真實的表現和企業的發展目標，對員工的績效、能力和態度進行評價和考核的能力。員工工作的直接結果不僅表現在績效的內容，還包括員工在日常工作過程中的行為，如工作態度、工作能力、工作成效等。

績效考核是指公司為了達到公司的業績目標，需要對公司的員工進行一定的績效計劃，在規定的時間內對企業的工作人員的日常工作表現以及工作的結果進行相應的評估與反饋。評估和反饋的結果，有利于激勵員工的正確行為，針對員工錯誤的行為也會有一定的調控和改善作用，通過以上的環節能夠有效的幫助企業員工更好地完成工作。績效考核是公司對于員工的工作行為以及工作結果而進行的一系列科學的指標體系，它可以測量出員工的工作表現以及工作行為，績效考核作為績效公司績效管理的一部分，也是幫助完善公司績效管理的重要部分之一。一個成功的績效考核不僅僅來源于考核內容的本身，很大程度上是因為評估關系到整個企業的管理過程。因此績效考核和績效管理的關系非常密切，而不僅僅是等同的關系，兩者還是有區別的考核是指評價、評估。從管理的角度看，績效是組織期望的結果。它是一個組織在不同層次上實現其目標的有效產出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是基于個人績效的實現，但個人績效的實現并不一定保證組織的績效。如果將組織績效分解為每一項工作和每一個處于特定邏輯關系中的人，只要每個人都滿足組織的要求，組織的績效就可以實現。然而，組織戰略的失敗會導致個體績效目標的實現和組織的失敗。

1.2 績效考核要素

1.2.1 考核主體

企業中的績效考核人是企業在考核管理中的主體。而一個合格的，有經驗的績效考核者，應該全面的了解公司員工所在的崗位性質，他們的工作內容以及公司對于他們的工作要求，從而確立績效考核標準。要熟悉公司的工作員工在日常中的工作表現，最好是能通過實際觀察來了解他們的表現，并且觀察的結果應該盡量做到客觀而公正。主體可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

1.2.2 考核周期

績效考核周期也被稱為績效考核期限，這個期限指的是企業要在多久之內對公司的員工進行一次績效考核。績效考核的周期如果過長會，使得員工工作積極性下降，而且不利于及時的讓公司管理層發現企業中存在的問題，以及人員的工作狀態。但如果績效考核周期過于短也會增加企業的成本。因此，在績效考核的準備階段，應該首先確定好績效考核的周期，這個周期應該根據企業所在的行業特點。來進行相應的計劃，通常會按一個月、三個月、半年、一年的周期進行公司的績效考核。

1.2.3 考核方法

績效考核方法有很多，如KPI、目標管理法、平衡計分卡等。目標管理法是主要的圍繞“目標”的績效評價方法是目標管理方法，大致基于被評價者的工作完成效果的好壞。具體包括在工作開始時對工作目標的樹立和時間段長度的規定，以及被考核人的工作是否在工作時間結束時達到預期目標。平衡計分卡是一種廣泛評價方法被使用。它最主要通過多元化的角度，按照不同的權重對企業財務、客戶、業務、學習進行增長考核。最終能夠全面、有效地反映企業員工的具體工作狀況，使得對企業的發展方向有一個大致的把握。要根據公司的具體情況制定合適的考核辦法，本文根據KPI考核法進行研究。

1.3 KPI概述

1.3.1 KPI概念

企業的關鍵業績指標，有一個縮寫是KPI，KPI是根據帕累托定律，也就是俗稱的二八法則作為其理論基礎。這個法則是目前被很多企業管理學家以及社會學家廣泛應用的理論，KPI指的是通過對企業的內部規劃，將企業的關鍵參數進行設置。并且分析通過一系列的量化指標，把企業的戰略目標分解成一個個小的可操作的目標。這個目標也是企業在今后發展中績效管理的基礎，KPI能夠幫助企業在經營的過程當中找到企業的主要矛盾，并且能夠用科學管理的辦法進行績效考核。將企業的員工與企業的員工目標與企業目標高度的結合在一起，并且以企業的未來發展為導向，結合了財務部標以及非財務指標等多方面的綜合指標，來幫助企業在發展中做好更加全面、合理的規劃。

KPI有以下三點含義：

關鍵績效指標可以用于評估企業的工作內容以及考核企業員工的工作完成。

這個指標可以體現出在企業的績效考核過程中，對于企業的戰略目標起到增值作用。

通過KPI指標，可以使企業的基層員工，中層領導以及高層的管理者都能夠目標一致，并且可以在工作的各項內容中進行溝通。

1.3.2 考核指標

在企業的績效管理中，最重要的環節必然是績效評價。績效評價是需要通過績效的考核指標來確立的。績效考核指標包括公司員工的品德，公司員工的工作能力，工作態度以及工作結果是否達到公司的要求。通過一系列的指標，并結合科學的方式來劃分項目與標準，這樣有利于改善績效評價工作。選擇KPI指標時需要三個要求：有效性，指標可以客觀直接的體現要素;可量化，所設計的指標要盡量量化;易測性，指標要易于測量。

1.4 KPI績效的操作流程

1.4.1 確定企業目標重點

明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點。然后，找出這些關鍵業務領域的KPI指標。

1.4.2 分解出部門級KPI

作為公司里的管理人員，應該把企業的KPI變成部門的KPI，再進而將KPI指標進一步的細分。分出每一個部門的工作員工應該做哪些工作任務，這樣有利于明確崗位的職責。

1.4.3 分解出個人的KPI

要進一步的分解KPI，需要公司的主管部門員工以及公司的其他部門員工在一起商討分解KPI的方案，并且將這個方案中的具體項目再次細分，要落實到每一個工作員工的身上，這樣全體員工可以一起為了同一個目標共同努力，會為企業創造出更大的績效。

1.4.4 設定評價標準

指標往往是評價公司員工具體的某些方面問題。而標準往往是要求公司員工在工作表現中需要達到某種程度。

1.4.5 審核關鍵績效指標

考核的目的是為了保證KPI指標能夠真實，全面的來反映被考核的工作人員的績效水平，而且方便考核者在考核的過程當中易于操作。

2 基于KPI的績效考核存在的問題

2.1 項目設置太多

從現狀來看，我國大部分國有企業推出績效考核這一規定是為了了解國有企業的工作人員當前的工作狀態，并且可以及時的調整他們不好的行為。常見的問題就是績效考核設置了很多指標，而很多評估指標卻沒有被量化，這樣就會缺乏考核結果的真實性。對于國有企業的考核，雖然有非常多具體的考核指標，但是卻缺乏相關考核的核心指標，這個核心的指標應該是產品質量的合格率，如果將這個核心指標抓住，就可以針對不同的部門進行個性化的考核，從而明確國有企業考核目標。且其考核項目過多，無法起到KPI的真正作用，這樣會使得考核頭重腳輕，拿捏不到關鍵點。

2.2 考核主體選擇不合理

國有企業考核主體的選擇直接影響考核的質量。通常情況下，考核評分應由熟悉員工工作并有機會觀察員工工作狀況的人來擔任，結果間接上級評分是由部門經理進行評分的，部門經理不能詳細的了解每個人的工作情況和工作態度，評價員工時會帶有較強的主觀意識，使得考核評分無法公平公正，無法達到國有企業績效管理目的。

2.3 KPI權重設置沒有明確重點

關于KPI指標的權重設置也是績效考核的重點問題之一，國有企業要根據各部門所在部門的特點以及部門工作的難易程度來對KPI進行不同的權重設置，不同的權重往往會導致評判的結果不一致，所以這是一個非常關鍵的環節。對于不同部門來說，部門績效考核權重設置沒有將重點放在崗位重要的工作上。但是，大部分的國有企業在設置考核權重的過程中并沒有設置相關的考核重點，從而導致不真實、不科學的績效評價結果，不利于反映部門管理中存在的問題。

2.4 對績效考核不夠重視

在對國有企業的調查中，筆者發現大部分的國有企業沒有書面的績效考核體制度，全部考核方案都是以口頭約定的。經過了解可以知道，領導對績效評價不夠重視是最關鍵的原因。國有企業認為績效考核只是衡量員工工資支付標準的一種工具，沒有實際意義。但事實上，績效考核對于員工正確工作態度的樹立、工作效率的提高、積極發展自我具有重大的意義。為了提高員工的績效水平，最重要的是績效的考核，以此提高企業的整體績效，為崗位資源的管理和開發提供強有力的證據，最終員工和公司的戰略目標得以實現。國有企業對績效管理的重視，無法對績效管理的目標真正界定。

3 提高KPI績效管理水平的對策

3.1 優化KPI考核項目

通過國有企業各部門將KPI的各項目進行設定，編制，以及權責分明等系統規劃后，要緊密的結合企業的未來發展目標，運用二八法則制定企業當前的KPI項目。并且要建立一套完整的關于KPI的項目指標，抓住問題的關鍵環節，把這些環節細分。要落實到國有企業每一個員工的績效考核內容當中，同時，應該結合國有企業當前的發展戰略以及發展目標，不斷更新KPI體系中的各項指標，只有這樣才能夠使國有企業發展得更好。

3.2 選擇合適的考核主體

在國有企業選擇考核主體時，應具備以下條件：應該有足夠與被觀察者接觸的機會，這樣才能夠更加真實的了解被考評者的工作情況，并且要將自己的觀察結果轉換成有效的考核信息，并且根據這些信息進行評估與考核，要針對國有企業各部門的具體情況。不同的考核主體各主管及班長進行評分，他們是最了解被考核者具體工作情況，并且有足夠的時間去接觸被考核者。

3.3 優化KPI權重

權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環節，依據企業經驗，過高的權重易導致員工“抓大頭，扔小頭”，會忽視其他密切指標;且過高的權重會加大員工考核風險，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響。結合崗位每項工作的重要程度以及國有企業的考核指標，在不同的部門中要根據不同部門的工作狀態優化不同的KPI權重。只有這樣，才能完善國有企業的績效考核。

3.4 提高績效考核意識

為了更好地促進國有企業的發展，國有企業應該重視績效考核。國有企業績效考核體系的設計與修改要根據國有企業不同時期的戰略計劃和公司的發展情況來確定。在國有企業剛成立的階段，由于國有企業發展的高風險，沒有太多的政策和制度，在績效考評體系中過于注重短期效應，忽視了許多方面的發展。現在我國國有企業正處于發展的階段，績效考核體系的建立趨于完善。此時，國有企業的發展戰略也應該保持下去。因此，通過建立和完善國有企業績效考核體系，分解企業目標，增強國有企業給部門之間的交流，才能夠將該績效考核體系合理有效的應用到國有企業的管理當中。換句話說，國有企業績效考核體系的設計需要考慮到國有企業當前和未來的戰略發展計劃，并且根據國有企業不同發展階段的不同發展方針對績效考核體系進行改進和完善，只有這樣，才能夠從根本上解決國有企業績效考核體系中出現的問題。

4 結論

本文針對國有企業的績效考核進行了分析與研究，通過分析和調查發現存在的問題，針對發現的問題進而對國有企業的績效考核進行了改善。本文只是針對KPI方面對質量部的績效考核進行研究，在績效方面，國有企業不同部門同樣需要注重績效反饋并且要將績效考核融入人力資源管理中，建立完善的人力資源管理流程。

總之，隨著經濟在不斷的發展，國有企業也應該越來越關注在市場中發生的一些變化，應該全方位的來分析國有企業的KPI指標，要根據公司所在的行業特點以及公司的優勢，劣勢來準確的處理在考核方面的一些問題，要做好關于公司員工的考核宣傳與考核培訓工作，在完善KPI考核指標的同時，也要加強溝通以及結果的反饋機制，構建起一套合理的KPI績效考核系統。

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