民營上市公司財務集中管理探討

劉新平

摘 要 改革開放以來，我國民營經濟發展迅速，在穩定增長，促進創新，增加就業和改善民生等方面，對整個國民經濟發展做出了重大貢獻，而代表著我國民營企業的民營上市公司，正在成為我國資本市場上市公司的生力軍。但是，在當前中美貿易摩擦加劇，全球經濟下行的背景下，民營上市公司暴露出資金鏈斷裂、重大投資失敗、會計信息失真等諸多財務管理問題，嚴重制約了民營上市公司的可持續發展，削弱了公司的核心競爭力。如何通過現代化的企業管理理念，進一步加強民營上市公司財務管理水平，尤顯重要。財務集中管理是在總分或多級法人治理結構框架下，財務管理制度體系的一種創新，是提高企業財務管理水平的利器，因此探討民營上市公司財務集中管理具有重要的現實意義。本文在分析民營上市公司財務集中管理的重要性基礎上，深入探討了民營上市公司財務管理現狀和存在的主要問題，并有針對性地提出了完善民營上市公司財務集中管理的對策措施，以期提高民營上市公司財務管控水平，增強民營上市公司的可持續發展能力以及抗風險能力。

關鍵詞 民營上市公司 財務集中管理 財務管理

一、引言

新中國成立70年以來，我國民營經濟快速發展，并在穩定增長、促進創新、增加就業和改善民生等方面，對整個國民經濟發展做出了重大貢獻。尤其是自改革開放以來，民營經濟規模實現了成百上千倍的增長，貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。以民營上市公司為領頭羊的民營經濟，在取得巨大發展成就，做出重大貢獻的同時，自身也存在一些困難和挑戰，尤其是在中美貿易摩擦不斷、經濟下行的環境背景下，如何適應中國經濟由高速發展向高質量發展的轉變，是當前面臨的最大挑戰。

民營上市公司正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關時期，建立適應當前經濟環境、提高自身管理水平的財務集中管理模式勢在必行。財務集中管理是在總分或多級法人治理結構框架下財務管理制度體系的一種創新，一直是企業界非常關注的研究課題，并在國際上廣泛盛行。民營上市公司實施財務集中管理的必要性主要體現在以下方面：

（一）實施財務集中管理符合民營上市公司整體戰略發展需要

要在經濟下行、競爭激烈的國際國內市場環境下站穩腳跟，民營上市公司就必須握掌成拳、整合力量，實現對資金、人員、資源、信息等的集中管理，統一上市公司范圍內的各項業務流程、標準，加強對業務之間、區域之間、成員單位之間的協同，把上市公司整合成統一的資金與資源周轉平臺、人員與信息交互平臺、業務與區域統籌平臺，實現上市公司一體化運作。要實現這一目標，就必須實行財務集中管理，提升上市公司的管控能力，充分發揮上市公司的整體優勢。

（二）實施財務集中管理符合監管部門對上市公司的規范運行要求

上市公司是公眾公司，其運行的規范與否影響大。實施財務集中管理，能有利于更好的學習、宣傳和貫徹落實國家財經政策、法律法規，增強上市公司從業人員的法律意識，尤其是上市公司治理層、管理層以及財務人員的法制觀念、法律意識和職業道德規范;有利于減少業務環節，提高財務管理和會計核算水平，增加透明度，提高信息準確性。

（三）互聯網技術的普及為財務集中管理提供了技術保障

當前，絕大多數公司已經實現了會計核算電算化，基于互聯網的各類ERP管理軟件、財務軟件均得到大力推廣使用，這些互聯網技術手段的應用加快了信息傳遞的速度，使得集團總部管理人員能夠及時獲取成員單位的財務狀況、資金流量信息，為其進行財務控制和財務決策提供了信息保障。同時通過互聯網通信工具也能使集團總部的財務政策迅速傳遞到各個成員單位，最終實現財務集中管理。

二、民營上市公司財務管理現狀和存在的主要問題

民營上市公司經過近20年的快速發展，業務遍及國內外，成員單位數量不斷增加，體型龐大，規模劇增。當面臨經濟下行、銀根收緊的環境背景下，很多民營上市公司由于內部管理不能及時跟進，消化不良，導致資金鏈斷裂、計提巨額減值、利潤大幅下滑等，暴露出財務管理問題重重。通過分析、歸納、總結，當前我國民營上市公司財務管理問題主要集中體現在以下幾個方面：

（一）組織架構凌亂，設置隨意，總部功能弱化

上市公司總部集團都是由若干成員單位組成，大小不一。由于兼并重組利益博弈或其他歷史原因，許多上市公司內部成員企業關系松散，財務管理權不集中，難以從集團總部整體發展的角度來協同經營活動，整體財務戰略和財務監督體系無法建立，弱化了總部的財務調控功能，不能及時發現成員單位面臨的風險和重大問題，導致各自為政、追求自身局部利益“最大化”，從而損害了上市公司總部的整體利益;有的成員單位隨意設立子公司或參股公司，機構龐大，但無實質業務，財務支撐嚴重不足，構成業績拖累。

（二）人員素質參差不齊，經營活動不規范，財務監控機制不完善

由于民營上市公司發展迅速，人員儲備不足，兼并重組或新設立的成員單位招聘的人員素質參差不齊、整體偏低，加上文化理念、管理思路、工作流程等的差異，導致經營活動實施過程中極其不規范;總部與成員單位涉及多種利益關系，規模巨大，管理層級多，經濟活動復雜，監控難度大;同時總部本身又沒有建立起貫通上下之間各級財務監控機制，缺乏全過程監管，導致成員單位各行其是，不規范行為得以延續、失控。

（三）資金分散沉淀，投資隨意，使用效率低下

成員單位一般都有自己的經營決策權和資金管理權，多頭開戶現象普遍。一些上市公司旗下各成員單位設立的賬戶少則數十，多則逾百，大量的小額資金沉淀在眾多的成員單位，無法集中，造成總部財力分散，形不成規模優勢，造成企業融資困難，融資成本高;同時資金沉淀嚴重，占用不合理，客戶款拖欠居高不下，保證金長期不退，造成流動資金周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。有的上市公司投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，熱衷于鋪攤子、烙大餅，結果導致投資失誤多，損失嚴重，資金管理嚴重失控。

（四）財務基礎薄弱，與業務協同性差，會計信息滯后失真

當前很多民營上市公司面臨的共同問題，一是財務人員流動性大、工作不穩定，普遍存在不重視職稱考試、繼續教育培訓、內部培訓等現象，專業水平偏低。二是成員單位財務人員按屬地化管理，各崗位財務人員由相關利益人把持，多年不輪崗，重大事項不能及時傳遞、快速反應。三是財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，財務和業務難以實現協同，財務與業務數據不一致，甚至相差甚遠。四是部分民營上市公司沒有制定統一的財務管理辦法、會計核算辦法等，甚至財務核算軟件都為單機版，端口少、版本多;各成員單位財務核算體系各自為政，沒有一體化，提取財務數據效率低，財務數據單一、滯后;一些成員公司出于各自的利益需要，往往不愿及時提供相關信息，人為制造“信息孤島”，故意截留信息，甚至提供虛假報表，導致會計信息滯后、失真。

三、完善民營上市公司財務集中管理的對策措施

民營上市公司實施財務集中管理模式，要通過研究了解民營上市公司業務特點，全面梳理組織架構，深入了解現有財務人員構成、財務核算體系、財務軟件應用、資金管控現狀等方面，結合上市公司各成員單位業務定位以及實際情況，因地制宜實施財務集中管理模式。

（一）設立規矩，實施財務標準統一

1.財務活動切入業務全流程

上市公司要全面梳理現有規章制度，以業務運行為切入點，進一步完善修改相關制度、流程，將財務流程切入業務流程的始終。從客戶/供應商遴選、項目可行性分析到合同簽訂、業務運行、業務結束、款項清收、結項、歸檔等全流程跟進。

2.統一標準、統一科目、統一流程、統一體系

不以規矩，不能成方圓。制定《財務管理辦法》，將其列為上市公司的“財務大法”，規范上市公司各級組織機構及相關人員的財務職責，明確財務委派管理、繼續教育管理、內部牽制管理、資金支付管理、報銷管理、預算管理、財務信息化管理、資產清查管理、會計交接管理、會計檔案管理、財務人員考核管理等，實現財務管理上的統一。在執行《企業會計準則》的基礎上，統一會計核算科目、明確核算辦法，制定《會計核算辦法》，列為集團總部會計核算手冊;統一內部審批流程，制定《財務人員崗位操作流程指引》，列為財務人員工作手冊;實施統一的財務核算體系，將合并報表范圍內所有成員單位納入集團總部同一套財務軟件體系，實現財務數據的統一歸集、動態監控。

（二）落實責任，實行財務人員委派制

財務總監是財務集中管理模式的主要實施者。集團總部對成員單位、重要的投資項目選派優秀的財務總監，明確委派人員財務職責。財務委派人員要能獨當一面開展財務工作，代表集團總部管理和監督被委派單位的會計行為和經濟活動，既對集團總部負責，也對被委派單位負責。財務委派人員在人事關系、專業線上直接受集團總部領導，并通過會計核算、財務管理等參與其成員單位的內部管理，遇到重大事項實行提前匯報。

財務委派人員工資、社保、福利待遇由集團總部承擔，其薪資標準由集團總部核定，福利待遇按照集團總部規定執行;被委派人員在派駐單位工作期間，開展工作發生的因公支出由派駐單位承擔。

（三）統籌資金，實施資金集中管理

以“盤活存量閑置資金，加速資金周轉，發揮資金規模效益”為宗旨，按照銀行賬戶統一聯網、收入支出統一管理、信貸資源統一調配、業務流程統一規范的統一管理方式，遵循“誰的錢進誰的賬，由誰使用;有償占用，存貸計息”的管理原則，對集團總部內部資金進行統一管理，建立內部金融市場，調劑資金余缺，提高資金使用效率，節約資金成本，降低資金使用風險。

1.進行賬戶清理，實現賬戶授權

首先進行賬戶統計與清理，將集團總部及各成員單位金融機構的實有賬戶進行統計匯總，然后篩選保留最常用、資金周轉最頻繁、資金流量最大的賬戶。其次選擇合作銀行，充分考慮合作銀行的支付流程、安全保障、升級及維護、銀企直聯費用、身份認證費用、資金劃轉費用等。再次，對集中保留的銀行賬戶進行授權，實行賬戶聯網互聯，并對集團總部賬戶賦予特殊的資金歸集和下撥功能，通過特定的程序自動調用整個集團的存款賬戶余額。

2.實行資金預算管理，嚴格收支管理

上市公司實行收入賬戶和支出賬戶分開管理的“收支兩條線的全面預算管理”模式，集團總部以現金流量為重點，對各成員單位經濟業務運行的各個環節，組織實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用。各成員公司在所屬地銀行開設資金收入、支出兩個資金賬戶，收入賬戶負責對外所有款項的收款，其每日賬戶余額自動轉到總部總賬戶，實現對所有收入的集中;支出賬戶負責接收總部下撥預算款，并按資金預算進行資金列支。

3.建立資金池，統籌規劃資金

各成員單位賬戶資金每日上劃集團總部，歸集于集團總部，形成上市公司集團總部內部資金池。資金按有償使用的原則，在集團總部內調劑資金余缺，以資金池自有資金存款滿足成員單位的資金需求，實現系統內資金資源的最優化配置。當成員單位出現資金短缺，所需資金超過內部存款時，可以向集團總部申請借款，審查批準后，按照批準的金額自動增加成員單位的內部借款余額和內部存款余額，并從增加之日起開始計收內部資金占用費;如果成員單位內部存款有富余資金，既可以到期還款，也可以申請提前還款或在到期前分期還款。內部資金占用費根據每天余額，每季度結息一次。集團總部、成員單位、合作銀行三方之間簽訂委存委貸協議后，其存款利息、內部貸款利息的計算全部由銀行電子系統自動完成。

4.統一對外信貸管理

集團總部通過資金集中管理，建立現代化、信息化的理財觀念，以資金統一管理、預算管理為前提，統一外部融資渠道，提高整體授信能力，強化總部控制力。集團總部持續整合上市公司的資金流水、存款量、業務需求等資源，統一與合作銀行談判，取得融資授信和存貸款優惠政策，再根據成員單位的業務經營及當地合作銀行情況，分配授信銀行和授信額度，成員單位在其分配額度范圍內使用授信，保證其經營資金的供給。未經集團總部許可，成員單位不得對外開展融資、拆借業務。

（四）進行考核，實施管理目標統一

組織實施考核，是對財務集中管理實施效果的檢測。民營上市公司要在全集團范圍內，圍繞財務集中管理組織進行財務檢查、內控檢查、審計檢查，并對成員單位企業負責人、財務委派人員實施過程考核監督、年終考核總兌現。

1.成員單位企業負責人

對于成員單位企業負責人的考核，集團總部主要圍繞其對集團總部決策的執行力、資金收支的合規合法、資金貢獻率以及對財務的支持力度等方面，納入年度考核目標進行總體考核。

2.財務委派人員

對于財務委派人員的考核，集團總部主要圍繞成員單位賬戶授權率、資金歸集率、資金貢獻率以及會計核算、財務制度執行、重大事項報告等履職能力方面進行考核。

為了確保財務委派人員的相對獨立性，財務委派人員1年進行兩次述職，實施3年強制輪崗制度。

四、結語

財務集中管理是手段，規范企業管理，提高企業效益是目的。民營上市公司實行財務集中管理是順應時代發展的需要，是對傳統財務管理理念、管理方式、管理系統的一次變革，是符合現代財務管理要求的一種行之有效的管理創新模式。正確實施財務集中管理，必將大大提高民營上市公司集團化財務管控水平，增強民營上市公司的可持續發展能力以及抗風險能力。

（作者單位為北京騰信創新網絡營銷技術股份有限公司）

參考文獻

[1] 張占魁.探索海外上市公司財務集中管理的新模式[J].中國總會計師，2006（06）：39.

[2] 杜代軍.淺析保險公司財務集中管理的問題與對策[J].時代經貿，2019（08）：69.