價值鏈視角下公立醫院成本管理的分析

廖文鵬

摘要：隨著醫療行業的不斷發展，各醫院之間的競爭日益加劇，醫療服務日趨同質化，加上新醫改政策的不斷深入開展，我國公立醫院摒棄之前的粗放式經營，積極探索并開展精細化管理，已經是勢在必行。而實施成本管理，管控醫院各項可控費用，是施行精細化管理的重要手段和內容。本文探索以價值鏈為導向的公立醫院成本管理，通過在成本管理過程中引入價值鏈分析方法，降低公立醫院資源損耗和管理成本，實現公立醫院的長遠發展。

關鍵詞：公立醫院;成本管理;價值鏈

目前國內很多公立醫院在開展成本管理過程中將側重點放在了醫院內部的醫療經濟活動中，在醫院外部價值鏈成本管理方面考慮甚少。隨著我國醫療行業的不斷發展以及醫改的不斷深入，公立醫院的發展正轉向現代化的精細化管理，成本管理的理念以及模式、方法面臨著除舊立新。那么基于精細化管理的要求，公立醫院成本管理不再是簡單的降低成本，而是要不斷優化整合醫院的各項資源，提高業務的工作水平和效率，不斷管控可控成本，拓展附加價值，那么價值鏈分析就是現代化成本管理的開始。

一、價值鏈理論概要

價值鏈理論是邁克爾·波特提出來的，他認為，價值鏈就是用來表明，一個企業在生產、設計、經營、銷售等一系列管理過程中從事的各項活動。具體來說，就是企業的價值是通過一系列的活動創造出來的，這些活動主要分為企業主要業務活動和輔助業務活動。主要業務活動包括生產作業環節、后勤管理、外部銷售、市場營銷服務等;輔助業務活動主要包含原材料采購、人事部門、固定資產管理、技術研發等。這些看似互不相關的活動卻又是千絲萬縷，它們構成了企業創造價值的整個過程，也就是價值鏈。

在醫院的成本管理中實施價值鏈分析，就是將醫院中各項能創造價值的活動有序整合起來，衍生出更多的附加價值，提高醫院經濟效益、社會效益和綜合競爭力。

二、基于內外部價值鏈的公立醫院成本管理分析

（一）醫院內部價值鏈成本管理分析

1.患者就診價值鏈分析

患者就診價值鏈其實就是患者價值鏈與醫療服務價值鏈的高度融合。醫院主要就是服務于患者，通過醫生給患者提供診療服務來獲得活動的價值。導診服務人員態度的優劣、患者排隊候診時間的長短、醫生醫術醫德的高低等，都會直接或間接地影響醫院價值鏈成本管理活動的開展。

2.后臺服務價值鏈分析

后臺服務價值鏈對患者就診價值鏈起到了關鍵性的影響作用，主要包括了醫院硬件設施建設、人力資源管理、財務核算管理、后勤保障、重大醫療科研項目的研發等。雖然后臺服務價值鏈并不是公立醫院價值鏈條上的核心重點，但是醫院可以通過業務分解的方式，降低一些隱性成本，配合價值鏈條上其他核心活動，才能保證醫院持續性地創造價值。

（二）醫院外部價值鏈成本管理分析

1.供應商價值鏈成本管理分析

公立醫院供應商主要指的是醫療設備、耗材、藥品的供應。對該環節的價值鏈分析，主要還是以新醫改政策實施后，藥品價格的嚴格把控，以及我國公立醫院現已全面展開藥品耗材的陽光采購，這就大大壓縮了供應商藥品、醫療耗材的過高的附加利潤。因此，公立醫院要高度重視供應商價值鏈的成本管理分析，持續優化醫療物資的采購流程和物資供給配比，減少采購過程中非價值增值環節。

2.患者價值鏈成本管理分析

患者處于公立醫院外部價值鏈的下游，患者通過預約就診、就醫服務以及出院反饋服務這三方面與醫院之間產生了交易活動，最終形成患者對醫院的就診感知價值。其中醫療服務水平、就醫成本、醫療技術水平的高低，成為了患者價值鏈成本管理的重點內容。

三、價值鏈視角下公立醫院成本管理優化建議

（一）加強并細化醫院內部成本核算管理工作

公立醫院提供的醫療衛生服務不同于其他行業，具有覆蓋范圍廣、可變性強且個性突出的特點，并且涉及到的科室分工交錯復雜，這就使得公立醫院成本核算工作中所需要的數據信息來源多樣、數據量大，必須需要系統、規范且成熟的財務核算體系才能進行會計數據信息的加工、處理與分析，這樣得出來的數據才能最真實、客觀地反映出醫院在開展各項活動中成本費用的消耗情況，進而計算出各個活動產生的實際價值。

目前很多公立醫院采用的是兩級核算，也就是醫院和科室核算。可是在價值鏈視角下分析公立醫院的成本管理是包含內部和外部兩大方面，兩級核算是遠不能得出準確的成本核算結果的。所以說，公立醫院的成本核算要將以往的兩級核算進行細化升級，實施四級核算，也就是醫院、科室、項目和單病種的成本核算。

醫療項目和病種核算都是伴隨我國新醫改政策逐漸深入而演化出來的，醫院在以科室為單位進行成本核算時，首先要核算出科室內部的醫療服務項目和病種成本，再把處于同一類科室的醫療服務項目和病種成本平均分攤到醫院級別的醫療服務項目成本和病種成本。

（二）基于公立醫院內部價值鏈的成本管理建議

1.將分級診療和雙向轉診落到實處

我國新醫改政策實現了醫療服務費用和報銷標準的“差異性”，進而推動各級公立醫院建立常見病、小病到社區醫院，重大疾病到三甲綜合性醫院的分級診療制度，該模式逐級優化了現有的醫療衛生資源，為患者提供更及時、適宜的診療服務。

雙向轉診其實就是強化了醫院之間的醫療合作，積極對接資源，疑難雜癥可以向上轉診，病情穩定后，或處于后期康復階段的患者可向下轉診。雙向轉診既可以保證患者就診及時，又可以讓醫療資源高效運轉起來，為醫院帶來更多業務收入。

2.借助互聯網信息技術，優化患者的就醫體驗，降低醫院人工成本

在網絡信息化時代，公立醫院也要充分利用好互聯網技術，完善醫院的信息化基礎設施建設，能向患者提供網絡預約掛號、自助繳費、移動支付、檢查結果的自助打印等服務。互聯網技術的升級應用，不僅延伸了醫院的醫療服務內容，還優化了患者的就醫體驗，并能降低了醫院的人工成本。

3.開展并落實醫院設備綜合效益評估工作

醫院設備綜合效益評估是醫院硬件設施管理以及全院業務管理工作中一項非常重要的內容，同時也是評估醫院總體經濟價值和總成本的組成部分。醫院在開展設備綜合效益評估工作時，要明確評估標準，結合醫療衛生行業相關的資產管理辦法，對醫院的各種醫療設備的基本情況、使用現狀、耗損程度和經濟價值四個方面進行綜合效益的評估。開展并落實醫院設備綜合效益評估工作有利于醫院設備資產的保值與增值，將設施成本穩定在合理區間。

4.加強醫院后勤物資的集中管理

后勤物資管理就是將醫院的后勤物資集中起來按照功能、價值、屬性等進行分類，制定出物資消耗定額、儲備定額和節約定額，編制出物資供應計劃，這對于做好醫院價值鏈成本管理具有重要意義。

（三）基于公立醫院外部價值鏈的成本管理建議

1.公開招標選出質優價公的供應商，并依托互聯網建立起藥品采購的自動化軟件系統

如何設計優化醫療物資采購環節和物流配送問題，節約采購成本是醫院外部價值鏈成本管理中的重中之重。首先公立醫院要公開招標選出信譽、價格俱佳的供應商，盡量避免灰色交易的發生。其次依托互聯網建立起藥品采購的自動化軟件系統。雖然目前很多醫院都搭建了HIS系統，供應商也建立了自己的物流體系，但是它們彼此之間沒有形成互聯網供應鏈條，沒有發揮出其應有的作用。

2.打造醫療衛生系統的品牌標桿

公立醫院的屬性是非營利性的醫療衛生機構，所以，公立醫院想要實現經濟效益的增收，就要轉變理念思路，打造醫療衛生系統的品牌標桿。一是借助新醫改政策的支持，利用好公立醫院的服務功能，落實雙向轉診和分級診療;二是提高對醫護人員的考核標準，對患者實行溫暖服務，優化患者的就醫體驗;三是利用好網絡多媒體平臺，方便患者預約診療服務，普及健康知識，強化醫患溝通，以優質、溫暖的醫療服務開創公立醫院品牌建設的新局面。

四、結語

公立醫院成本管理工作的開展不是短期一蹴而就，而是需要逐項落實每個工作環節，只有從戰略發展角度開展成本管理才能使公立醫院在激烈的市場風浪中，披荊斬棘，穩步前進。

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