“精益班組”建設實現企業班組安全生產標準化的措施

哈爾濱汽輪機廠有限責任公司 劉忠濱

■引言

安全工作是企業管理的重點，是企業可持續發展的根本保證。在企業中班組是最小的管理單元，是安全生產的前線，是安全管理要求落實的“最后一公里”。據有關資料統計分析，我國工礦企業發生的事故90%以上發生在班組。要控制事故的發生率關鍵是做好班組安全管理工作，怎樣才能建設出一支卓越的班組，如何管控好班組的安全風險，是每個企業的共同追求。

現代市場環境條件下，我國企業班組建設與管理進入了一個繼承與創新的階段。企業組織結構扁平化、運行柔性化、聯系網絡化和形態虛擬化的發展趨勢，正在改變著班組的運行條件和生態環境。所有這些對我公司班組建設與管理提出了全方位的挑戰。

哈電集團哈爾濱汽輪機廠有限責任公司（以下簡稱哈電汽輪機公司）是一家建廠60多年的大型國有企業，是以設計、制造大型火電汽輪機、核電汽輪機、工業用汽輪機組、艦船用主動力裝置及燃氣輪機為主的國有大型骨干企業。汽輪機制造工藝復雜，涉及焊接、機械切削、熱處理、檢驗試驗、總裝等多道工序，點多、面廣、人員分散，風險點眾多。近些年來，公司通過堅持開展“安全達標班組”建設，引進“精益班組”、“精益現場5S”建設理念，實現了班組標準化建設與安全管理績效的雙提升。

哈電汽輪機公司安全工作同其他企業一樣，大致經歷了經驗管理、制度管理、體系管理三個階段。當前，正努力朝著文化管理階段邁進。下面就結合公司實際情況，對班組建設與班組安全管理方面的經驗做法做探討交流。

■引進“精益班組”建設理念，班組管理向精細化管理方向邁進

1.2017年前公司班組管理存在的問題

一是忽視了班組的重要作用。主要體現在理念上的差距，我們習慣的管理方法是一級抓一級，按職能分工實行層級管理。但由于管理鏈條較長，在傳遞的過程中相應要求逐漸衰減，導致很多要求并沒有真正地作用到生產經營的一線員工。實質上班組是企業生產經營活動的基層單元，是一切工作的落腳點，抓好班組建設對公司整個生產經營目標的實現有至關重要的作用，我們長期以來對班組管理的作用重視不足，沒有有效地開展班組建設。

二是沒有進行充分放權。哈電汽輪機公司班組管理更多是形式上的管理，班組長權利有限，沒有考核權，基本就負責班組安全記錄等簡單的工作，不能決定班組成員的收入、評優等，并不能真正意義地管理班組成員。無權無責無利，直接導致班組建設不能取得良好效果。

三是考核維度過于單一。績效考核實行的還是單維度考核，每個人的收入只跟工時有關，一線員工只關注工時，對其他工作漠不關心，安全、質量、成本管理等很難推進。

四是指標分解落實不到位。目標任務書還停留在部門層級，工段、班組承擔的指標沒有有效分解落實，從而導致不同層級組織之間目標不一致，無法形成合力。

2.文化導入，權利下放，職責整合，多維考核

2016年8月，哈電汽輪機公司選派中層管理者到先進企業學習。確定了“文化導入，權利下放，職責整合，多維考核”班組建設工作思路。文化導入就是將一些先進的管理方法和管理工具向全體員工輸入，使全體員工接受管理行為并形成習慣；權力下放就是將原來集中在分廠、工段的分配權、考核權下放到班組，由班組長組織實施，同時給予班組長相應津貼，促進班組長權責利統一；職責整合就是把公司、歸口部門、本部門等方方面面的管理要求在班組一級進行整合統一，使班組成為一個真正的管理單元；多維考核就是改變只考核工時的一維考核方式，增加考核維度，促進員工對質量、安全、成本等各項工作加強關注。2017年，哈電汽輪機公司開始引進“精益班組”建設理念，在班組建設上重點從以下幾個方面進行改革。

一是取消了主要生產單位工段建制。2018年哈電汽輪機公司各生產單位取消工段建制，建立機群制，通過扁平化管理，實現組織結構扁平化，縮短了管理鏈條。

二是建立分級考核的體系。將班組涉及到的工作全部納入對班組的考核中，根據考核情況將每月工資總額下發到班組，班組長有分配權，可根據班組人員的情況分配工資。

三是建立多維度KPI考核模式，提高班組安全管理的有效性。將工時、質量、安全、成本納入考核體系，并將考核結果全部公開，哪一項做得不好，都會反映到每個人的收入上。

四是指標分解落實到位。通過層層的分解落實，每個班組都有以KPI為核心的績效指標考核表，利用KPI指標將哈電汽輪機公司生產經營任務和每一個班組的工作聯系起來，真正實現了壓力傳導。

從試點創建到全面推廣，經過兩年多的努力，2019年初公司生產單位“精益班組”全部創建成功，運行效果良好。工段建制的取消和機群制的建立，并沒有使班組安全管理責任放松。通過扁平化管理，安全管理逐步強化的趨勢得以顯現，目前正步入行為固化階段。

3.“精益班組”建設需要注意的問題

3.1 要有決心和恒心開展班組建設

班組建設看似簡單，實則是一個復雜的系統工程，對哈電汽輪機公司來說是管理方式的一次徹底變革。涉及到從公司領導到每一個員工管理思維和方式的轉變，涉及到薪酬體系的重新構建，涉及到全員業績考核體系的再調整，涉及到公司指標考核體系的再延伸，涉及到公司各項管理要求在班組的再融合等等。因此能否為班組建設提供必要的資源保證，如果不能協調推進，則班組建設不會取得預想中的效果。

開展班組建設從建立體系到行為固化，至少要經歷5～10年的時間。班組建設要做長期準備，我們能否做到多年如一日始終堅持？當班組建設與其他工作沖突時，能否保持對班組建設的持續支持？多維度考核必然觸動一部分人的利益，由此而引發不穩定還能否堅持？班組建設增加了很多工作，班組長至少每天要多工作一兩個小時，班組長出現抵觸時還能否貫徹堅持？

3.2 依托咨詢公司推進

依托咨詢公司優點是對先進管理工具和管理方法的理解和運用更專業，管理理念輸入更科學更系統，班組的體系建設更全面。同時第三方的推動作用會更大，更有利于工作推進。不足之處是涉及的咨詢費可能過高。

3.3 班組建設的資源支持

一是哈電汽輪機公司成立專門的推進機構。公司領導親自負責推進機構，從相關管理部門和生產車間抽調相關人員集中研究班組建設的方案、推進措施、體系建設等工作，相關人員不能僅是掛名，在一段時期內要集中辦公，接受推進機構的日常管理和考核。機構可以獨立建制也可以和某個部門合署辦公。

二是各部門要成立落實機構。班組建設的主體責任在基層部門，各部門黨政正職要牽頭研究部門班組建設工作，成立部門機構，對本部門班組的考核指標體系、考核程序、內部管理配套制度等方面進行全面的研究和落實，要配備有精力、有能力的班子成員具體負責實施工作。

三是強化正向激勵引導機制。在班組建設推進時期，要采取特殊激勵政策，引導部門和班組長積極參與班組建設。公司從工資總額中單獨劃出一定額度的資金，由班組建設推進機構支配，主要用于對開展班組建設好的單位和個人進行激勵，按月度發放。各部門對于開展班組建設的班組長要給予固定下限的補助，激勵班組長參與改革工作。

四是賦予必要的監督考核權力。推進機構對相關部門都要有考核權，考核結果要納入中層管理者目標績效考核結果，保證推進機構的權威性。推進機構要定期形成工作報告，對各單位配合情況進行評價，對于配合不力的，公司應根據情況對該部門黨政主要領導進行提醒談話或問責。

■深入開展“企業班組安全生產標準化”建設，將“企業班組安全生產標準化”建設與“安全達標班組”活動有機結合，卓有成效開展“安全達標班組”活動，打造安全管理品牌工程

多年來，哈電汽輪機公司為深入推進班組安全生產標準化建設，并將“安康杯”競賽作為推進企業安全生產工作和安全文化建設的手段之一，“安康杯”競賽活動也多次獲得全國“安康杯”競賽優勝企業稱號。在“安康杯”競賽活動的有力拉動下，公司班組安全管理水平逐步提升，實現了對班組的安全責任、規范作業、安全活動、設備設施、工作環境等預知、預測、預防和預控。

一是堅持常抓不懈。公司堅持利用“安康杯”競賽這一載體，以“班組安全建設”為落腳點，將班組作為落實崗位安全責任、強化現場安全管理的關鍵環節和風險管控、防范生產安全事故的前沿陣地，全面推進班組安全建設升級。

二是堅持常抓常新。公司根據班組安全生產標準化標準及當前安全生產目標任務，持續深化和完善“班組安全達標”建設考核項目內容。2016年以來，公司努力探索班組安全管理新模式，借助“精益班組”建設，完成了班前會、班組安全園地、KPI安全績效考核體系建立、KYT傷害預知預警活動，公司班組安全管理向前跨越了一大步，班組安全管理實現了傳承與發展。

三是堅持服務指導。公司安全主管部門與工會按季度對“班組安全達標建設”進行檢查指導，改變了以往停留在部門對部門的層面，更多地體現在要求而很少深入班組，指導服務力度不夠，安全管理理念無法在班組落地生根的局面。

四是堅持總結表彰。為保障活動的連續性和長期性，公司每年對優秀的達標班組進行表彰獎勵，活動覆蓋面越來越廣，公司101個生產和輔助班組全部參與了安全達標活動。班組安全管理水平穩步提升，取得了良好的安全生產管理績效，不合格班組數量與班組安全生產事故呈逐年下降趨勢。

安全生產管理是個系統工程，打造安全自控型班組同樣也是系統工程，在班組安全管理方面我們還有很多工作需要做。不同班組的工作性質、條件、環境等各有側重，建設安全自控型班組不可能是同一個模式，關鍵是要根據實際情況，制定操作性強、具有實踐意義的規章制度和完善的監督機制，將班組安全管理有機地融入到企業班組建設當中。

現階段，眾多企業安全管理工作正由體系化管理階段向文化管理階段邁進，如何做好傳承與發展，是我們每一位安全管理人應思考的問題。精細化管理是安全管理工作高質量發展的必由之路，加強班組建設是中央企業實現發展戰略、提高核心競爭力的需要，是提高企業管理水平的需要，是建設和諧企業的需要。