淺析契約化管理在建筑工程項目管理中的應用

馬喜平

（山西宏廈建筑工程有限公司， 山西 陽泉 045000）

0 引言：契約的概念

契約，是指雙方或多方共同協議訂立的有關買賣、抵押、租賃等關系的文書，可以理解為“守信用”。 指兩個或兩個以上的人達成的協議，兩個或多個人之間，為在相互間設定合法義務，具有法律強制力的協議。

1. 契約關系的雙方是平等的，對整個項目的順利進行負有共同責任，沒有哪一方可以只享有權利而不承擔義務。

2. 契約關系是相互的，權利和義務之間往往是互相捆綁在一起的；

3. 執行契約的義務在我，而核查契約的權力在人；

4. 我的義務保障的是你的利益，而你的義務保障的是我的利益；

5、契約無法離開社會關系而存在；

1 建筑工程項目管理現狀及存在的問題

1.1 建筑企業管理模式現狀

現在大多數的建筑施工企業，均為國企性質，它們普遍存在的弊端，就是管理相對松散賴慢，尤其在基層單位當中，更是對管理制度不夠重視。雖然國有企業在人員配備、物資儲備較為完整，但是寬松的管理、守舊的制度，進而導致人浮于事現象時有發生。

一些施工企業如小型民營企業、家族企業等，管理制度形同虛設，人員配備、物資儲備不夠齊全，他們主要承攬小型工程或大型企業的分包項目，在建筑工程項目管理方面更是存在諸多問題。

1.2 項目管理人員現狀

建筑工程項目管理主要是指施工現場的管理，現場管理工作的好壞，直接決定建筑工程管理的成敗，無論企業的大小，現場管理的狀態是一個企業最好的展示。好的企業有好的企業文化，無論工地大小，都能按照統一的標準自我要求，這就是企業的標志。但是現實當中能夠做到持之以恒的很少，大多數施工企業在現場管理方面都存在表里不一的現象。工地外觀及圍護結構光鮮亮麗，進入施工現場，就是另一番景象了，操作現場混亂無序，材料堆放雜亂無章。究其原因主要是管理不到位，制度形同虛設。一個正常的建筑工程，工地現場管理人員至少也得十人以上，但是很多施工企業為降低成本，基本都處于一人多崗狀態，施工員既是質量員又是安全員，而具體到分包隊伍時更是如此，基本都為一個總帶班負責項目所有日常管理工作。

1.3 施工現場管理投入現狀

施工現場管理，是整個建筑工程項目管理的核心所在，從預算數據來看，將工程實際發生的人工、材料、機械等消耗數據和預算成本指標進行對比，指標小于或接近預算消耗指標，表明管理較好，指標超過預算成本指標，表明管理不到位，造成成本虧損；在實際的現場管理當中，企業和老板為了追求利潤最大化，往往在材料采購和人員設備配備方面進行核減和壓縮，最直接的體現就是，現場管理人員配備較少，工程材料采購過分注重價格因素，忽略材料質量，經常發生以次充好現象，周轉材料設備老舊，安全隱患較大。在預算不增減的情況下，投入少了，利潤自然增加了。往往都是在這種經營管理模式下，現場管理隱患頻發，工程安全、質量無法保證。

1.4 現場人員工資薪酬和管理模式現狀

我們從現場管理人員的薪酬來說，目前建筑市場中施工負責人工資算是最高的，基本在每月8000-10000 元左右，其他管理人員因崗位不同基本也就是3000-6000 元不等，年底加年終獎也就5000-10000 元。從這樣的工資薪酬來看，現場管理人員的工資平均6-8 萬，相對于工程的利潤和管理費來說并不多，但是現場管理的真實工作量和責任卻不少。如果真正能把現場管理工作搞好，那么這樣的工資真得也不算高，因為在這個特殊的行業里一線管理人員基本沒有周末和節假日，這樣總的來看他們的工資視乎也不算高。

在實際的現場管理工作中，現場管理人員只是起個表面作用，真正的核心管理還是對分包隊伍班組工人的管理上，因為他們是最直接的操作者，每一鏟泥，每一塊磚都是他們親手施工在工程實體上的。只有對現場操作者的監督管理到位了，現場的安全、質量等問題才能得到有效的控制和解決。

目前多數施工企業現場管理模式的弊端是責任分工不夠細致明確，考核工作形同虛設、走過場，分包隊當中連帶關系較多。問題考核傳遞到最底層的時候，執行力缺失嚴重， 最終不了了之。久而久之項目部的安全、質量專職管理人員只管發現問題，落實問題最終歸于推諉扯皮。而且所謂的考核也就是罰款幾十元或者二三百元，這樣的考核根本觸動不了員工們的內心，反而會激發他們的負面情緒。作為國企來說，這樣的管理有太多的共同點，工作考核機制不夠全面、細致、嚴謹，起不到應有的作用。

2 契約化管理在現場管理的分析應用

綜上所訴，項目現場管理的問題，主要存在于管理模式守舊、工作考核機制不健全，人員工資薪酬分配不合理這三個方面。施工現場管理是建筑工程項目管理的核心所在，而分包隊伍的班組管理則是施工現場管理的核心所在，我們就從這里展開契約化管理的分析應用，

首先，打破傳統的施工現場管理人員分工模式，重新對管理人員工作范圍進行調整，除一些特殊崗位留置外（材料員、預算、資料員等），其他管理人員全部進入分包隊的班組開展管理工作，每個班組都配有項目部的一個專職管理人員，分管班組所有工作，這里稱之為班組負責人，項目部根據工程的實際情況。每月給班組下定工期進度、安全、質量、文明施工、材料損耗考核指標。班組負責人根據考核指標拿出相應的管理辦法，以及討論指標的可行性，在綜合確定指標后，項目部和班組負責人簽訂契約合同，同時要求分包隊伍的工作考核指標，要與每個班組考核指標相吻合。項目部要對班組負責人的工資和任務指標進行專項測算，必須保證指標的可行性，不能定的太高夠不著，也不能定的過低。應該是讓人看了指標之后，感覺有吸引力、有想法和盼頭，覺得能為之去努力。班組負責人每天要對自身分管區域內的施工任務和人員做統籌安排，每個班組負責人各司其職，除了管好自己班組的同時，也要協調班組之間任務交接工作。每個班組負責人不光負責現場工作，同時內業資料的同步填寫和試驗取樣也要和資料員做有較好的對接；

現場管理人員工資薪酬制度，打破常規死工資模式，開啟風險抵押金、根據崗位和工作量不同確定工資基數和抵押金額，原則上鼓勵班組負責人在能力允許的情況下進行兼職。現場管理人員根據自身的崗位能力，自主選擇分管班組或區域，選擇確定后與項目部簽訂契約合同，并交納風險抵押金。項目經理作為整個項目的全過程的管理考核負責人，必須明確整個管理流程和管控重點，認真參與分包隊及班組之間的契約合同的制定及工資薪酬的制定，風險金及考核制度制定，項目負責人必須和公司及項目部之間簽訂契約合同，同時按照比例要求繳納風險抵押金。在工地現場張貼所有管理人員的分管責任牌和每月的契約考核結果。這樣下來讓現場整個管理團隊人人有契約，彼此有制約，上下共聯動，共下一盤棋。

其次，分包隊伍作為項目管理的主要對象，也要繳納風險抵押金，風險抵押金的額度要根據分包合同的金額確定，最好在10%左右，繳納風險金后簽訂契約合同，參與項目的全過程管理考核工作。班組負責人對每個班組成員合理分配布置施工任務，每個班組成員必須無條件配合班組負責人的工作，項目負責人將對所有班組的工期進度、質量、安全、文明施工、材料損耗等情況，并結合契約條款進行考核打分，班組負責人必須在月度考核單上簽字認可，班組才能進行當月工資結算。項目部以班組負責人的考核簽字為依據，對比契約條款進行工資的結算發放。這樣一來班組負責人在班組人員的工資方面具有了話語權，也有利于更好的管理班組人員。

契約合同必須明確體現雙方的契約關系，尤其是簽訂人的分管職責，區域任務，工資薪酬的組成方式和風險抵押金的返還發放標準，違反條約的考核細則必須清楚羅列出來，簽訂人閱讀清楚相關條款后自愿簽訂。契約合同主要體現簽訂人的工作量和工資薪酬成比例，以及考核條例成系統的一個約束性的文本。通過契約合同的有效執行，來見證每個人工作成績的好壞，逐步拉大工資收入比例，使得簽訂人員有緊迫感和壓力，更有工作的積極性和動力。對整個現場項目管理工作的主動性起到有效推動，塑造一個：“努力干，越干越好干，掙多少錢，自己說了算，混日子，沒得干，能者上，庸者下。”的管理理念。同時為項目管理在工期進度、安全、質量、文明施工、成本管理方面，形成了良好的循環體系。只有形成一種良好的契約關系，才能走入良性循環的道路，項目管理工作必須腳踏實地一步一步的來，必須落實到每一個現場管理人員的身上，有責任，有擔當，有分紅。

3 結語

契約模式是約束和綁定人的行為管理模式，是個良性的循環系統，它能有效提升工作效率。契約化的管理模式是當前建筑工程項目部管理必不可少的一個環節，能促使項目管理工作整體有效推進，推行契約化管理是提升建筑工程項目管理的一個行之有效的措施。