水發能源：并購是一種經營策略

本刊記者 王煒

作為水發集團權屬企業，水發能源集團通過“搶抓新機遇、打造新動能”，成立僅3 年就實現躍升式高質量發展，已經構建起清潔能源、綠色建筑、新型材料三大戰略新興產業。截止到2019 年底，水發能源集團擁有權屬企業26 家，總資產156.87 億元，同比增長771.16%；營收14.62 億元，同比增長483.1%；凈利潤1.22 億元，同比增長424.7%。驕人的經營業績后面，更是行業首位度一系列亮點成績：幕墻市場占有率全國第九、智能調光膜市場占有率全國第一、光伏電站裝機規模山東第二……

2020 年，水發能源集團通過并購興業太陽能、興業新材料、中國源暢3 家上市公司，實現重組后財報顯示營收同比增長69%，凈利潤達到2.19 億元，大幅增加6.84 億元。該并購案例被國際知名金融雜志《銀行家》評為“2020 年度亞太最佳重組交易”。

近日，本刊記者跟隨大眾融媒體采訪團走進水發能源集團，與水發集團總經理助理兼水發能源黨委書記、董事長鄭清濤進行面對面訪談，就并購興業太陽能、化解債務的臺前幕后以及加大光伏風電投資、首度進軍氫能領域等展開了深入交流。

并購過程“每走一步都如履薄冰”

《山東國資》：2019 年，水發能源并購香港上市公司興業太陽能，該公司控股或關聯控制興業新材料、中國源暢兩家上市公司。興業太陽能債務違約比較嚴重，并購是出于哪些方面考慮？

鄭清濤：水發能源和興業太陽能之前就有業務上的合作。興業太陽能因為發展速度過猛，資金鏈出了問題，2018 年出現債務違約。水發能源了解后，第一時間和對方接洽，很快達成戰略合作意向。并購這家上市公司，主要是基于集團發展戰略需要。

第一，基于我們清潔能源產業發展的需要。興業太陽能是一家以清潔能源為主導產業、在業內屬于第一梯隊的民營企業。它的技術，它的團隊，它的研發實力，在業內都有相當好的美譽度和知名度。與它合作后，能和水發能源所有產業進行無縫對接，彌補我們產業在技術、市場方面的一些短板，同時也可迅速提升我們在清潔能源領域的行業地位。

第二，從集團發展戰略考量。興業太陽能是香港主板上市公司，屬于境外資本平臺公司，同時公司又在廣東珠海，位于粵港澳大灣區的核心區。水發集團很早就謀劃在大灣區建立一個戰略支點，為未來在海外進行投融資活動提供支撐。興業太陽能恰好能滿足這個需要。

第三，從集團資產證券化角度看。2018 年，水發集團提出要推動資產證券化，實現產業和資本“雙輪”驅動。或者IPO，或者并購現成的上市公司。并購興業太陽能，是難得的能夠快速提升資產證券化的機會。

第四，興業太陽能是一家體制機制非常靈活的民營企業。并購此公司，能為水發能源注入創新活力的基因。

《山東國資》：水發能源并購興業太陽能用了13個月，創造了香港資本市場并購重組案例的最短紀錄。

鄭清濤：13 個月，我們整個并購團隊承受了很大的壓力，也克服了很多的困難。

興業太陽能是一家債務違約公司，隨時有爆雷的風險。并購過程中，社會上出現各種各樣的聲音，有的傳到水發內部，有的在社會上流傳。應該說，每走一步都如履薄冰，每一步都是頂著重重壓力。一方面，有時間的要求，要和時間賽跑。如果水發能源動作慢了，一旦債權所有人要采取行動，貸款的銀行主體要實施抽貸，法院起訴，這公司就完了。另一方面，并購團隊還要做好各方面工作，嚴格按照科學規范的流程，進行詳細的法務、財務、審計、技術、市場各方面盡職調查，對興業太陽能進行全方位的系統的詳實的了解，確保并購過程中不至于出現嚴重誤判。并購團隊每走一步，都要向省國資委相關處室進行交流溝通匯報，要向省發改委相關部門進行程序報批，要向省商務廳進行匯報和程序報批，要向省外管局進行一些必要資金出境程序報批，還要接受香港證監會嚴格繁瑣的審核程序的考驗。13個月，并購團隊始終處在高壓狀態下。

曾經有一次，社會上流傳說這個項目是一個垃圾項目，被山東某國企以高價進行并購。這一說法甚至傳到了水發集團相關上級單位領導的耳朵里。水發集團領導告知我后，我們一度堅持不下去了，感覺這一關過不去了。

《山東國資》：確實是一波三折。后來是怎么堅持下去的？

鄭清濤：我一夜沒睡。第二天，水發集團主要領導召集我們開會，最后就問我們并購小組一句話，這個公司到底怎么樣？你們從專業角度來評判。我們說，這家公司一定沒問題！有了這句話，水發集團主要領導又及時向上級主管部門和相關領導進一步作了解釋，最后順利完成了并購。

并購有風險，關鍵是如何把控

《山東國資》：據了解，水發太陽能負債比較高。接手興業太陽能之后，估計并不輕松。

鄭清濤：并購完成時，興業太陽能所有經營業務處于停擺狀態。但可喜的是，興業太陽能核心管理團隊沒有一人主動提出離職。所以說，我們沒看錯。興業這種凝聚力、向心力，和水發能源的企業文化是相通的。越是困難的時候，他們迸發出的那種團結一致、那種一往無前、那種對公司未來堅定不移的信心，讓人非常感動，支撐著大家同呼吸、共命運。后來，經過各方努力，公司逐步走向正軌。

《山東國資》：并購興業太陽能后，水發能源是如何化解其債務危機的？

鄭清濤：興業太陽能并購重組后，我們將它更名為水發興業能源。第一，我們是通過增加利潤來降低負債。上半年財報首秀就扭虧為盈，總收入20.78 億元，同比增長69%，凈利潤2.19 億元。第二，對債務進行續貸或置換，減輕負債負擔。第三，通過引入戰略合作者，和民營企業合作，降低我們的負債率。我們并購了民營企業，并不是說興業太陽能進來了，民營企業就要出去。

《山東國資》：水發能源成立3 年，總資產由16 億元猛增至153.93 億元。發展如此迅猛，很大一部分原因或許是不斷并購。對這樣一種發展模式，您怎么看？

鄭清濤：我們是白手起家，一無技術儲備，二無市場儲備。并購應該是一種經營策略，通過并購這一行之有效的手段迅速選取行業內技術、管理、理念比較先進的民營企業進行合作，實現快速發展。到了一定層面后，我們再通過自身科技研發、科學管理等實現高質量發展。再者，并購我們也是有用意、有取向的，不是簡單疊加，而是要一種優化組合。

《山東國資》：大跨步地并購，會不會引發一些風險問題呢？

鄭清濤：并購肯定有風險，就看怎么把控。水發集團設計了一系列有效控制風險的運行管控體制機制。第一，完善整個并購流程。我們在技術盡調、法務盡調、審計評估、市場盡調方面都有專門且詳細的標準要求。第二，選取高資質、有實力的中介機構，配合我們的專業盡調。第三，我們有龐大的專家團隊，對每一個項目，從技術、經濟、法務各方面進行風險評估。目前水發能源所有項目都符合預期，沒有一個項目出現虧損，這也是我們值得欣慰的一點吧。

進軍氫能“絕不盲目，但也不能錯失第一步”

《山東國資》：水發能源還成立了風電光伏事業部，加大對光伏、風電的投資，聚焦風、光能源主業，力爭光伏電站2020 年底持有容量達到山東第一，未來3 年進入全國前十，5 年沖入前五位；風電裝機規模未來5年達到全國前十。為什么要加大這方面的投入？

鄭清濤：光伏、風電是清潔能源，代表著未來中國的能源結構主體，就像現在的石油和煤炭一樣，但這種能源也是資源性的，一旦占有，就不會再有。像風電是有區域限制的，只能在人煙稀少的地方，還得有合理的風資源，所以這些資源也不是取之不盡用之不竭的。光伏應用場景相對廣泛，但是從大規模的地面光伏來看，這種有效的土地資源也會越來越少。所以，今后幾年是光伏風電發展的一個高峰期。我們也想借用這幾年有效投資的高峰期，抓住機遇，迅速在市場上搶占一些優質資源。

另外，我認為今年是光伏、風電平價元年。隨著技術的不斷突破，光伏風電的利潤率將逐步提高。

《山東國資》：我們注意到，水發能源還涉足氫能，簽訂了兩個氫能產業合作項目。此前，濰柴等企業已在氫能技術上積累多年，具備一些技術優勢。相比這些企業，水發能源優勢并不明顯，為何要進軍氫能？

鄭清濤：目前看，氫能市場發育有一個過程。但從長遠看，氫能源已經到了快速發展爆發期的一個臨界點。只待市場稍一成熟，具備基本的投資價值，我們的技術儲備、市場儲備、戰略考量就會發揮出應有的優勢。所以，對于氫能源投資，我們本著高度關注、審慎介入的原則，絕不會盲目，但也不能錯失第一步。

與濰柴不同的是，我們產業定位是氫能源的加氫制氫和終端。我們主要突出能源供應這個環節，圍繞它來打造核心競爭力。

《山東國資》：水發能源涉足清潔能源領域很廣，氫能、光伏、風電等。這么做有什么考慮？

鄭清濤：未來清潔能源肯定不是單一的消費結構，而是多種能源綜合利用、深度契合。水發能源目前也在發展儲能、節能技術。擁有多種能源載體和儲能、節能先進技術，會讓水發能源形成自身的核心競爭力和技術優勢。

盡最大可能挖掘干事創業的內生動力

《山東國資》：中央提出要逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。水發能源在海內外市場將如何布局？

鄭清濤：目前來看，水發能源的核心業務都在國內，而且現在也面臨著很好的發展機遇期。我們會以內循環為主，立足山東，布局全國。當然，內循環要做好，外循環更要做好。我們本身就有這種窗口，具備“走出去”的條件，所以海外市場我們絕不放松。而且，從海外的項目投資收益來看，應該是某種程度上比國內收益還要好。疫情影響之前，水發興業能源的幕墻結構材料出口量連續幾年保持全國第一。借助國內、國外兩個市場兩種資源，有利于水發能源可持續發展。

《山東國資》：對于“企業家四問”，您有什么感想？

鄭清濤：企業作為市場經營的主體，第一，一定要有市場導向；第二，要以贏利為目的。本著這兩條原則，我覺得真正的企業應該具備以下四條基本原則。首先，要有清晰的發展戰略；第二，要有明確的產業定位；第三，要有科學高效的法人治理結構和運行管控模式；第四，要有持續健康發展的核心競爭力。水發就是遵循這幾條原則，嚴格按照市場導向來進行產業定位、戰略定位，來規劃、制定法人治理結構和運營管控體系建設，尤其是在激發內生動力方面，在制定激勵約束機制方面。

《山東國資》：在制定激勵約束機制、激發內生動力方面，水發集團包括水發能源有什么獨到之處？

鄭清濤：水發集團盡最大可能挖掘干事創業的內生動力。一是，我們進行了徹底的混合所有制改革。各級權屬公司一般不準出現全資子公司，必須形成國有資本、社會民營資本多元的股權結構。這種混合所有制體系，為水發能源注入了特有的基因，它所產生的內部凝聚力、市場嗅覺和創新活力都明顯優于傳統國企。二是星團化管理模式。在公司架構上去層級化，重點向一線傾斜，充分向一線授權，讓聽得見炮聲的人來做決策。天下武功唯快不破，在市場競爭方面具有靈活高效的“水發速度”，提高項目的落地效率。三是有效的激勵考核機制。我們的考核，是以效益和工作完成指標來確定員工工資收入的。打個比方，三四級公司領導的收入可能要比一二級公司領導高。這樣的一個“指揮棒”，引導著水發集團這艘千億級航船揚帆遠航、行穩致遠。