家族企業(yè)代際傳承推動還是抑制了創(chuàng)新？

許行舟　許一樂

摘要：家族企業(yè)代際傳承是全球化經(jīng)濟下企業(yè)面臨的一大難題，文章結(jié)合經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，將代際傳承分為參與管理、共同管理、接收管理三階段，并結(jié)合新希望六和集團的案例，采取一定的創(chuàng)新指標衡量其代際傳承過程中對創(chuàng)新的影響，得出案例企業(yè)代際傳承推動了創(chuàng)新的結(jié)論。從而為家族企業(yè)如何更好地在代際傳承中有意識地開展創(chuàng)新活動、促進企業(yè)基業(yè)長青提供經(jīng)驗建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;衡量創(chuàng)新

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展進步的靈魂和不竭動力。在全面深化改革和加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的制度背景下，企業(yè)唯有通過不斷創(chuàng)新才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)的創(chuàng)新活動對于家族企業(yè)的長期生存和繁榮具有重要意義，因此創(chuàng)新是市場競爭中公認的法寶。創(chuàng)新對于家族企業(yè)歷久彌強，傳承久盛不衰具有十分重要的意義。

家族企業(yè)是社會經(jīng)濟的重要組成部分，無論是在中國還是在全球經(jīng)濟范圍內(nèi)都有舉足輕重的地位，是經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱。1978年改革開放以來，經(jīng)過四十年的發(fā)展，我國家族企業(yè)創(chuàng)始人大多已步入遲暮之年，代際傳承問題迫在眉睫。

目前，越來越多的國內(nèi)外學者開始重視家族企業(yè)代際傳承的相關(guān)研究，但大多文獻從家族企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)、家族涉入、家族權(quán)威、代際傳承等家族特性對家族企業(yè)創(chuàng)新展開研究，缺乏對代際傳承進程與創(chuàng)新的細節(jié)研究，沒有劃分代際傳承不同階段并研究其與創(chuàng)新的關(guān)系。因此，本項目對家族企業(yè)的代際傳承與創(chuàng)新之間的關(guān)系進行分析，探討代際傳承參與管理、共同管理、接收管理三個階段對創(chuàng)新的影響。以便更好地幫助企業(yè)傳承發(fā)展下去，為家族企業(yè)在代際傳承階段實施創(chuàng)新戰(zhàn)略提供經(jīng)驗和實踐啟示。

一、核心概念

（一）家族企業(yè)

家族企業(yè)是中國民營經(jīng)濟發(fā)展中一道不可或缺的風景線，近40年的改革開放史記載了家族企業(yè)的源起、興盛。家族企業(yè)有著蓬勃的生命力，存在于各行各業(yè)之中，對民營經(jīng)濟甚至整個國民經(jīng)濟起到了重要的作用。

家族企業(yè)是指由一個或者少數(shù)幾個具有緊密聯(lián)系的家族掌控資本或股份的企業(yè)，同時家族成員擔任企業(yè)的領(lǐng)導或者參與企業(yè)管理。

（二）代際傳承

本文將代際傳承結(jié)合經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，以二代進入高管為起點、二代擔任董事長為終點，根據(jù)二代對家族企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的涉入程度，將傳承進程具體分為三個階段：參與管理、共同管理、接收管理（汪祥耀和金一禾，2016）。參與管理是指二代進入家族企業(yè)管理層，擔任重要但非關(guān)鍵職位，參與企業(yè)的經(jīng)營活動和部分決策。共同管理是指一、二代分別擔任董事長或總裁等關(guān)鍵職務，二代全面參與企業(yè)經(jīng)營活動、輔佐一代共同管理，為接班做準備，這是一個共同共事的融合階段。接收管理是指二代接任董事長職位，家族企業(yè)的經(jīng)營活動、戰(zhàn)略決策等都由二代全權(quán)負責，相應的一代完全退出管理層或退位到董事再“看三年”，這是一個權(quán)力交接的階段。

（三）創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)愿景的一部分，更是關(guān)鍵戰(zhàn)略的焦點領(lǐng)域之一。企業(yè)創(chuàng)新就是企業(yè)為了市場需求，生產(chǎn)出更有競爭力的產(chǎn)品，通過利用各種資源，來進行各個層面上的創(chuàng)造和革新。

企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)、管理、戰(zhàn)略等方面的創(chuàng)新，是決定公司發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度的關(guān)鍵要素。目前，中國家族企業(yè)正處在企一代與企二代交接班的高峰，在轉(zhuǎn)型升級與代際傳承重疊的歷史背景下，創(chuàng)新是保持家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展的最為重要的驅(qū)動因素之一。注重持續(xù)創(chuàng)新推動是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青的重要保證。

企業(yè)創(chuàng)新行為包括企業(yè)的制度創(chuàng)新行為和技術(shù)創(chuàng)新行為。新希望六和集團的創(chuàng)新行為主要以技術(shù)創(chuàng)新為主，公司已建立了集產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工藝技術(shù)創(chuàng)新等“多位一體”的技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍，為公司研發(fā)創(chuàng)新和穩(wěn)步發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、案例研究——以新希望六和集團為例

（一）公司背景

新希望六和股份有限公司（以下簡稱新希望六和）創(chuàng)立于1998年，前身是四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，是劉永好與其兄弟數(shù)人共同創(chuàng)辦的家族企業(yè)，同年新希望在深圳證券交易所上市。在2011年與山東六和進行重大資產(chǎn)重組整體上市后，公司的飼料年產(chǎn)量居中國首位，逐步發(fā)展成為集農(nóng)業(yè)、工業(yè)、貿(mào)易、科技一體化發(fā)展的大型農(nóng)牧業(yè)民營集團企業(yè)。企業(yè)的基本價值觀念是“陽光、正向、規(guī)范、創(chuàng)新”。劉暢在2002年至2011年留學歸國后便進入公司基層歷練，為今后接管公司做好準備。在2013年5月，身為新希望六和集團創(chuàng)始人的劉永好宣布辭職，由其女兒劉暢接替新希望六和集團的董事長。

（二）代際傳承三階段

代際傳承是家族企業(yè)必須經(jīng)歷而且尤為重要的過程，本文將以新希望六和集團為例，將其代際傳承的過程分為如下三個階段：第一階段為參與管理階段，在2011年11月新希望六和集團召開的第五屆董事會上，劉永好之女劉暢初步進入董事會，成為董事會成員之一。第二階段為共同管理階段，在2013年5月新希望六和集團召開的第六屆董事會上，劉永好之女劉暢正式成為新希望六和集團的董事長，同時公司聘請陳春花擔任聯(lián)席董事長兼CEO。第三階段為接收管理階段，2016年陳春花離任，劉暢獨自執(zhí)掌新希望。

1. 進修歸來，企業(yè)歷練

2005年，新希望集團與山東六和集團進行資產(chǎn)重組，重組完成后，新希望集團成為山東六和的最大股東。2010年9月，新希望集團再次發(fā)布重組公告，公司與山東六和集團進行企業(yè)合并，收購六和集團剩余全部股份，組建形成新希望六和股份有限公司。2011年9月13日，中國證監(jiān)會核準了新希望六和的重大資產(chǎn)重組，2011年11月，劉永好之女劉暢通過選舉進入董事會。劉暢在國外留學深造后便進入集團基層，了解各崗位的工作內(nèi)容并實際參與到各種業(yè)務項目中。在這個過程中，劉暢積累了一定的工作經(jīng)驗，并進一步了解了公司的運營狀況，為今后接班打下基礎(chǔ)。

2. 雙董事制，相互扶持

以2011年11月，劉暢進入新希望六和董事會為起點，2013年5月22日，原董事長劉永好退任，其女劉暢成為新希望六和集團的新董事長。為了幫助劉暢更好地坐穩(wěn)董事長這個位子以及保證公司健康穩(wěn)定發(fā)展，新希望六和引入雙董事長制度，聘請陳春花擔任聯(lián)席董事長兼CEO。從2013年開始，新希望六和進一步推進創(chuàng)新與變革。在合作養(yǎng)殖與自營養(yǎng)殖兩方面不斷進行模式創(chuàng)新，從而優(yōu)化產(chǎn)能和提升效率。同時加強食品開發(fā)能力，加大食品深加工業(yè)務的比重，此外還推動渠道多元化發(fā)展，在多方面進行改革創(chuàng)新。

3. 獨自掌舵，加強創(chuàng)新

在經(jīng)過三年的雙董事長制度后，新希望六和集團成功地完成了代際傳承。聯(lián)席董事長陳春花于2016年5月底正式卸任，劉暢于次月開始獨掌大權(quán)。在劉暢的領(lǐng)導下，不斷引領(lǐng)創(chuàng)新變革，注重人才培養(yǎng)，引入一大批年輕人加盟，為公司注入新鮮血液公司，拓展了創(chuàng)新思路。新希望六和始終把科技創(chuàng)新作為公司發(fā)展的動力源，堅持創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，實現(xiàn)農(nóng)牧傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級。

新希望代際傳承過程經(jīng)歷的三個階段如下表1所示。

（三）衡量創(chuàng)新的指標

創(chuàng)新是一個較難衡量的領(lǐng)域，在衡量創(chuàng)新方面存在挑戰(zhàn)的部分原因在于對創(chuàng)新行為的定義有多個不同的說法，在實際中難以界定。任何一個企業(yè)的創(chuàng)新都需要極大的研發(fā)投入作為支撐，研發(fā)投入強度是衡量一個企業(yè)創(chuàng)新能力強弱的重要指標，主要包括資金、人員、技術(shù)、信息等，尤其是研發(fā)經(jīng)費的投入，因此本文選取研發(fā)投入強度和研發(fā)人員占比作為衡量創(chuàng)新的指標。隨著企業(yè)競爭日趨激烈，創(chuàng)新成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要影響因素，只有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地健康發(fā)展，才能有充裕的現(xiàn)金進行研發(fā)投入，使得企業(yè)自主創(chuàng)新能力增強，所以采用經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額與營業(yè)收入之比即現(xiàn)金流量比作為衡量創(chuàng)新的標準。本文以新希望六和集團為例，用如下三個指標：研發(fā)投入強度、研發(fā)人員占比及專利數(shù)、現(xiàn)金流量比來分析代際傳承對于創(chuàng)新的影響。

1. 研發(fā)投入強度

研發(fā)投入強度，即研發(fā)投入金額與營業(yè)收入之比。研發(fā)投入在很大程度上影響著創(chuàng)新活動。根據(jù)表2和圖1中數(shù)據(jù)可以看出，由于2011年的研發(fā)投入金額數(shù)據(jù)的缺失故從2012年開始分析，從2012年以來，新希望六和集團研發(fā)投入穩(wěn)中有升，雖然2014年和2016年略微有所下降，但總體呈上升趨勢，且于2015年有大幅度的增長。

結(jié)合新希望六和集團代際傳承的三個階段，在2011年至2013年參與管理階段，研發(fā)投入強度幾乎不變;在2013年至2016年共同管理階段，研發(fā)投入強度前期雖有小幅度下降，但經(jīng)過企業(yè)二代的不斷適應和聯(lián)席董事長的配合，公司在2015年完成了八十余款新產(chǎn)品的開發(fā)，建立了十六處研發(fā)基地，研發(fā)投入強度急劇上升;在2016年至今的接收管理階段，二代繼承人劉暢獨掌大權(quán)初期，研發(fā)投入強度雖有一定下降，但經(jīng)過一段時間的調(diào)整，公司為了開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品市場競爭力，加大了對產(chǎn)品研發(fā)的投入。且由于技術(shù)沉淀疊加創(chuàng)新組織與產(chǎn)品，科研能力得到快速提升，研發(fā)投入強度恢復到原來的水平并呈上升趨勢。公司在2016～2017年還連續(xù)入選中國食品安全年會百家誠信示范單位與管理創(chuàng)新二十佳案例。由上述分析可知，代際傳承在一定程度上推動了創(chuàng)新。

2. 研發(fā)人員占比、專利數(shù)

研發(fā)人員作為企業(yè)中最重要的人才之一，對企業(yè)的創(chuàng)新有著重要的影響。由表3和圖2可知，在2011～2013年公司只有技術(shù)人員，不注重研發(fā)人員的培養(yǎng);在劉暢進入董事會之后，新希望六和集團在2015年開始擁有四百多位研發(fā)人員;在2016年至今的接收管理階段，研發(fā)人員占比穩(wěn)定在0.7%～0.9%內(nèi)，且穩(wěn)中有升，這正是由于企業(yè)二代注重企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)領(lǐng)域的人才培養(yǎng)。新希望企業(yè)在2015年有4個專利產(chǎn)品，但到2017年專利數(shù)激增到101個，由此可見經(jīng)過代際傳承階段，新希望企業(yè)的創(chuàng)新能力越來越強。

3. 現(xiàn)金流量比

現(xiàn)金流量比，即經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額與營業(yè)收入之比。通過該比率分析，可以判別企業(yè)財務狀況是否良好、公司運行是否健康、是否有充裕的現(xiàn)金可供創(chuàng)新投入。

從表4和圖3中可以看到，新希望六和集團現(xiàn)金流量比在代際傳承初期開始出現(xiàn)下降趨勢，隨著宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)也遭遇前所未有的挑戰(zhàn)，在此背景下，新希望六和集團自2013年劉暢進入董事會開始全面創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，提出了從傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)牧食品供應鏈平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標，進行了一系列大刀闊斧的創(chuàng)新變革。與此同時，農(nóng)牧市場行情開始好轉(zhuǎn)，公司也進入代際傳承穩(wěn)定階段，現(xiàn)金流量比從2014年開始上升，企業(yè)創(chuàng)新空間擴大，創(chuàng)新機會增加。2015年新希望六和集團現(xiàn)金流量比達到高峰值，企業(yè)加大了創(chuàng)新方面的投入，發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以及福達計劃框架下的多項重大創(chuàng)新，包括金融創(chuàng)新、服務創(chuàng)新及養(yǎng)殖模式創(chuàng)新三大類。在接收管理階段，現(xiàn)金流量比波動上升，總體處于較高水平，這也為企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新空間。企業(yè)二代始終把創(chuàng)新作為公司發(fā)展的動力源泉，新希望六和集團在2018年全面推動“科技引領(lǐng)”戰(zhàn)略，讓科技成為公司發(fā)展核心驅(qū)動力，持續(xù)加大研發(fā)投入，依托完整的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈條，在飼料、豬產(chǎn)業(yè)、禽產(chǎn)業(yè)、信息技術(shù)、食品加工五個領(lǐng)域，構(gòu)建了五大產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院。從上述對現(xiàn)金流量比的分析可以看出代際傳承后企業(yè)的創(chuàng)新水平得到了提高。

三、總結(jié)語

（一）結(jié)論

本文通過對新希望六和代際傳承不同階段的分析，以及創(chuàng)新指標的變化，初步得出新希望六和家族企業(yè)代際傳承對創(chuàng)新起到了推動作用。經(jīng)過案例分析，本文得出以下結(jié)論：

第一、在參與管理階段，企業(yè)二代經(jīng)過學習成長，初步進入家族企業(yè)的管理層，為了成長為具有領(lǐng)導能力、在創(chuàng)新方面有所成就以及對家族企業(yè)做出貢獻的接班人，企業(yè)二代主要以學習為主，未對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生實際影響，結(jié)合上述分析可得，新希望集團2011年到2013年的研發(fā)投入金額幾乎沒有變化，處于穩(wěn)定狀態(tài)，因此認為參與管理階段對于創(chuàng)新幾乎沒有產(chǎn)生影響。

第二、在共同管理階段，家族企業(yè)的傳承過程不是很穩(wěn)定，但是新希望六和集團獨創(chuàng)了雙董事長制度，在企業(yè)二代的自身努力和聯(lián)席董事長的作用下，企業(yè)總體發(fā)展較穩(wěn)定，并加大創(chuàng)新投入，取得了令人矚目的成績。由此可見，共同管理階段對創(chuàng)新有一定的推動作用。

第三、在接收管理階段，劉暢獨挑大梁，實施人才戰(zhàn)略，吸引了越來越多的年輕人，涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新想法。在她的帶領(lǐng)下，新希望六和集團加大研發(fā)投入，不斷研發(fā)新產(chǎn)品新技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人員，注重專利研發(fā)從而增強企業(yè)創(chuàng)新能力。因此，接收管理階段對于創(chuàng)新起到了推動作用。

綜上所述，家族企業(yè)代際傳承推動了創(chuàng)新。

（二）建議

新希望六和集團完備的傳承計劃、充足的傳承準備、循序漸進的傳承過程使其代際傳承獲得了成功。其在代際傳承過程中有許多方面存在可以借鑒的地方。

1. 充分發(fā)揮代際傳承的作用

通過對新希望六和集團的分析可知，代際傳承對企業(yè)創(chuàng)新起到了積極推動作用，一定程度上提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力，因此對于處在代際傳承時期的家族企業(yè)具有一定的借鑒意義。領(lǐng)導人的變更是家族企業(yè)代際傳承最主要的體現(xiàn)，而企業(yè)二代比企業(yè)一代擁有更高的學歷、管理理念也更加先進而且企業(yè)二代更加敢闖敢拼、勇于創(chuàng)新，因此代際傳承時期的家族企業(yè)應合理利用這一契機，推動企業(yè)的創(chuàng)新。并且，家族企業(yè)繼任者在接班后通常需要組建新的管理團隊，因而家族企業(yè)也應借此提高管理人員的專業(yè)水平，進而促進人力資源結(jié)構(gòu)和決策模式的優(yōu)化。而這些變化最終都會使得家族企業(yè)的創(chuàng)新能力得到提高。

2. 培養(yǎng)創(chuàng)新人才

人才培養(yǎng)是企業(yè)核心競爭力的重要因素，在代際傳承過程中，家族企業(yè)應從以下兩方面進行人才培養(yǎng)：一方面，對員工進行培訓和支持，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識，幫助他們辨別出真正有商業(yè)價值的創(chuàng)意，從而增強企業(yè)創(chuàng)新能力。另一方面，針對企業(yè)領(lǐng)導者，培養(yǎng)他們善于發(fā)現(xiàn)人才的能力，進行有效的人才管理。因此代際傳承時期的家族企業(yè)應將人才培養(yǎng)作為一項長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而實現(xiàn)人才的永續(xù)發(fā)展。

3. 建立創(chuàng)新文化

新希望六和集團的基本價值觀念是：陽光、正向、規(guī)范、創(chuàng)新。家族企業(yè)咨詢集團創(chuàng)始人之一約翰·沃德曾經(jīng)說過：“價值觀滲透到家族企業(yè)的方方面面，價值觀是一個自變量，塑造了家族企業(yè)管理的每一個維度。”正如新希望集團把創(chuàng)新作為企業(yè)的基本價值觀念一樣，家族企業(yè)要注重價值觀的遵守，將價值觀作為指引，幫助企業(yè)做出關(guān)鍵決策，為企業(yè)提供安全穩(wěn)定的基礎(chǔ)，從而讓家族企業(yè)愿意擁抱變化、擁抱創(chuàng)新。由新希望等成功案例表明，建立創(chuàng)新的文化將會幫助家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青，擁有強大創(chuàng)新文化的家族企業(yè)，更有可能全面持久地提升企業(yè)業(yè)績。

參考文獻：

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*基金項目：江蘇大學2018年度大學生實踐創(chuàng)新訓練項目（項目編號：201810299172H）。

（作者單位：江蘇大學）