建筑企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀及對策研究

■張宏帆

（浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）

引 言

近幾年，我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，新建設(shè)理念的提出促使著建筑企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展，也使得行業(yè)競爭壓力越來越激烈。為了在整個建筑行業(yè)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須重點加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化財務(wù)管理模式，加快業(yè)財融合步伐，構(gòu)建一個完整科學(xué)的共享中心，充分應(yīng)用先進(jìn)的管理手段，真正實現(xiàn)業(yè)財稅一體化。只有這樣，才能促使企業(yè)核心競爭力不斷提升，進(jìn)一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 建筑企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

1.1 有利于實現(xiàn)系統(tǒng)化管理

業(yè)財融合下，財務(wù)管理工作涉及的內(nèi)容更加廣泛，主要集中于企業(yè)內(nèi)外各個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，需要對此展開專業(yè)性的財務(wù)分析，并加以管控與科學(xué)調(diào)整。一方面可保障管理工作具體成效，另一方面可將各個環(huán)節(jié)有機(jī)銜接，有利于實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。與傳統(tǒng)觀念下的財務(wù)管理相比，業(yè)財融合下財務(wù)管理可針對某一細(xì)節(jié)、某一關(guān)鍵點進(jìn)行控制，也可實現(xiàn)系統(tǒng)性的監(jiān)督與管理，有效降低了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，使企業(yè)獲得更加可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2 有利于提高決策準(zhǔn)確性

一個決策的制定，需要直接數(shù)據(jù)信息以及資料的支持，這些信息與資料的主要來源為業(yè)務(wù)活動，而財務(wù)人員承擔(dān)著分析、反映的重任，若是未能推進(jìn)業(yè)財融合，那么很容易造成決策失誤，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。只有充分保證財務(wù)信息與業(yè)務(wù)活動的一一對應(yīng)，才能將風(fēng)險程度降到最低，才能進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理，并有效提升風(fēng)險預(yù)警能力。實施業(yè)財融合，財務(wù)人員可在第一時間得到所需的業(yè)務(wù)信息，如材料使用情況、施工進(jìn)度等等，將這些信息進(jìn)行整合與處理，完成相應(yīng)的財務(wù)分析報告，為管理者做出準(zhǔn)確決策提供切實的數(shù)據(jù)保障[1]。

2 建筑企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀分析

2.1 財務(wù)管理職能難以落實

企業(yè)實施業(yè)財融合的必要前提是具有獨立的財務(wù)部門，但受到主、客觀因素的影響，實際管理過程中財務(wù)工作過于獨立，與其他部門之間的聯(lián)系逐漸淡化，管理制度流于形式。這種情況下就會出現(xiàn)預(yù)先制定的指標(biāo)與實際偏差過大，難以滿足各項業(yè)務(wù)實際需求，若是未能加以解決，長此以往必然會形成惡性循環(huán)，直接阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

2.2 人員融合意識欠缺

雖說如今業(yè)財融合受到廣泛認(rèn)可，但因管理觀念過于保守，部分人員欠缺一定的融合意識，不能真正認(rèn)識到業(yè)財融合的現(xiàn)實意義與優(yōu)勢，也沒有深入到業(yè)務(wù)活動中，對業(yè)務(wù)流程了解程度較低，在實際工作中容易出現(xiàn)失誤，工作質(zhì)量與效率無法得到保障，最終導(dǎo)致業(yè)財融合效果欠佳。且目前有的財務(wù)人員專業(yè)知識熟練掌握，但自身的信息素養(yǎng)并不高，也使其總體工作能力受到限制。

2.3 業(yè)、財兩部門溝通不足

目前，對建筑企業(yè)而言，最為突出的問題之一就是各部門之間協(xié)調(diào)程度欠缺，不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的“協(xié)同共贏”這一標(biāo)準(zhǔn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是，難以全面把控業(yè)務(wù)項目資金，預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)實際存在較大偏差，執(zhí)行效力低；二是，業(yè)、財兩部門形成“兩套賬”，同一業(yè)務(wù)同一環(huán)節(jié)所記錄的數(shù)據(jù)卻不能對應(yīng)，此時財務(wù)人員則需要再次重新核對，不僅浪費(fèi)大量時間，而且難以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；三是，稅務(wù)方面欠缺事前籌劃，各個管理系統(tǒng)相互獨立，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，也很難實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一[2]。

2.4 現(xiàn)行管理機(jī)制存在漏洞

由于業(yè)財融合意識欠缺，管理過程中往往會將各部門一些基礎(chǔ)性的工作直接忽略，所應(yīng)用的管理機(jī)制存在較多漏洞，不能對每一個環(huán)節(jié)實施科學(xué)監(jiān)控與跟蹤。例如，管理機(jī)制嚴(yán)謹(jǐn)性不足，難以端正相關(guān)人員工作態(tài)度，在填寫記賬憑證、提交業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時，容易出現(xiàn)虛報問題。再如，欠缺風(fēng)險評估體系，往往以人為判斷為主對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估，不具備科學(xué)性以及準(zhǔn)確性，難以實現(xiàn)合理規(guī)避風(fēng)險。

3 新形勢下加快業(yè)財融合步伐的有效對策

3.1 創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)管理職能

新形勢下，為了進(jìn)一步提升財務(wù)管理工作質(zhì)量與效率，結(jié)合行業(yè)特殊性以及戰(zhàn)略發(fā)展，從整體角度出發(fā)對整個部門的職能展開細(xì)致分析，創(chuàng)新并拓展財務(wù)管理職能，促使財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)高度融合。首先，作為財務(wù)部門管理者應(yīng)打破思維定勢，使用信息化新技術(shù)、新軟件，將信息化管理理念融入到管理工作當(dāng)中，對部門員工信息素養(yǎng)提出一定要求；其次，根據(jù)實際需求重新調(diào)整績效目標(biāo)，督促財務(wù)人員主動深入業(yè)務(wù)，充分了解業(yè)務(wù)流程，展開高效的財務(wù)分析，為企業(yè)決策的制定提供切實保障；最后，創(chuàng)新資本運(yùn)營職能，將戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理有機(jī)銜接，重組資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化奠定基礎(chǔ)。

3.2 積極落實項目目標(biāo)成本管理

為了確保業(yè)財融合的有效實施，首先必須積極落實項目目標(biāo)成本。建筑企業(yè)工程項目具有周期長、施工目標(biāo)明確、資源消耗量大等特點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目特點，準(zhǔn)確把握最為關(guān)鍵的過程控制環(huán)節(jié)，落實目標(biāo)成本管理，達(dá)到控制消耗、降低成本的目的。第一，加強(qiáng)成本管控，將項目施工不同階段涉及到的成本梳理出來，重新調(diào)整管理流程，實現(xiàn)對整個項目的有效控制。成本管控可以說是業(yè)財兩部門最為根本的聯(lián)系橋梁，需要全體員工的直接或間接參與，只有這樣才能加快業(yè)財融合步伐，才能真正地將項目目標(biāo)成本管理滲透至每一個環(huán)節(jié)。第二，推行項目責(zé)任制，項目施工之前必須嚴(yán)格審核目標(biāo)成本，通過財務(wù)分析對相應(yīng)的成本投入有初步的了解，再制定具有針對性的管理規(guī)定，準(zhǔn)確界定各施工階段的主要負(fù)責(zé)人，細(xì)致劃分崗位職責(zé)，若是出現(xiàn)工作量未完成或者成本過高的現(xiàn)象，一律問責(zé)到人。第三，將目標(biāo)成本控制完成情況納入考核評估體系當(dāng)中，在具體的項目施工過程中如果所用成本低于目標(biāo)成本，且完成質(zhì)量有所保障，那么應(yīng)給予一定獎勵，反之應(yīng)進(jìn)行處罰。

3.3 組建業(yè)財融合管理團(tuán)隊

要想形成“業(yè)財稅一體化”管理模式，企業(yè)必須要把握信息技術(shù)的優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)對相關(guān)人員的專業(yè)培訓(xùn)，將信息技術(shù)的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，提升專業(yè)水平，組建一支業(yè)財融合管理團(tuán)隊[3]。首先，建筑企業(yè)需要結(jié)合實際情況，加強(qiáng)培訓(xùn)方面的資金投入，不定期組織培訓(xùn)活動，同時促進(jìn)信息化建設(shè)，確保信息技術(shù)同時覆蓋財務(wù)管理以及業(yè)務(wù)活動，乃至企業(yè)更多部門。其次，管理層應(yīng)對業(yè)財融合團(tuán)隊提出更高要求，促使工作人員同步掌握業(yè)務(wù)情況以及財務(wù)風(fēng)險，從根本上杜絕出現(xiàn)信息孤島，確保信息傳遞的高效性以及準(zhǔn)確性。再次，聯(lián)合業(yè)務(wù)、財務(wù)部全體人員，將信息技術(shù)落實到系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)中，側(cè)重于延伸“共享服務(wù)”，搭建業(yè)財稅一體化智能共享服務(wù)平臺，將經(jīng)過安全加密的數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)在平臺上，使其應(yīng)用價值可進(jìn)一步提升。最后，還應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)，對市場變動情況進(jìn)行預(yù)測，將一些更為先進(jìn)的技術(shù)引入到財務(wù)管理當(dāng)中，繼而為業(yè)財融合快速推進(jìn)創(chuàng)造有利條件。

3.4 建立完善內(nèi)部管理機(jī)制

建立完善內(nèi)部管理機(jī)制是加快業(yè)財融合進(jìn)程的必要前提。企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把握當(dāng)前管理機(jī)制存在的缺陷，采取針對性的改進(jìn)措施，提高制度的全面性以及可行性，以制度來約束人員的工作行為，督促他們盡職盡責(zé)。具體做法如下：第一，堅持循序漸進(jìn)的原則，抓好管理層，實現(xiàn)“由上至下”的統(tǒng)一性、綜合性管理，從表層向里層展開深度分析，避免發(fā)生秩序混亂、效率低下等問題。第二，增強(qiáng)內(nèi)部管理機(jī)制的針對性以及多樣性，例如業(yè)財融合下財務(wù)部門考核評估機(jī)制不僅要涵蓋基本的財務(wù)工作，而且對財務(wù)人員是否熟悉業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測試與評價，再輔以獎懲機(jī)制，以此來激發(fā)他們的工作熱情。企業(yè)還可根據(jù)信息化管理需求，構(gòu)架財務(wù)共享中心，將業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容視為基礎(chǔ)構(gòu)建，使得財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)型升級，不再局限于單一的管理，而是更加偏重于多項融合，最終達(dá)到提升管理工作成效的目的[4]。

4 結(jié) 語

根據(jù)上述的分析可知，新形勢下加快業(yè)財融合步伐已然成為建筑企業(yè)財務(wù)管理最為核心的一項工作要點，對推動企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的意義。因此，現(xiàn)階段企業(yè)必須充分把握業(yè)財融合實施現(xiàn)狀，立足于實際問題，從創(chuàng)新財務(wù)管理職能、落實項目目標(biāo)成本管理、組建業(yè)財融合管理團(tuán)隊等多個方面做起，提出更具針對性的改善對策，不斷提升財務(wù)管理水平，確保各項業(yè)務(wù)活動的順利完成，從而進(jìn)一步達(dá)到提高企業(yè)競爭實力的目的。