論集團企業基于業財融合的財務管理轉型對策

■ 井 軍

（魯西化工集團股份有限公司）

1 集團企業基于業財融合的財務管理轉型簡述

在集團公司推動業財融合過程中，管理人員轉型是一項重要內容，傳統的會計人員主要承擔會計核算、報表編制等基礎性財務工作，財務的職能作用難以有效發揮，因此需要在新時期逐漸向管理會計轉變，從橫向和縱向維度拓展財務人員的職能范疇，更多的發揮財務人員在財務預測、成本管控、投融資規劃、財務分析、決策輔助等方面的作用，提升企業經營決策的適應性[1]。

2 財務管理轉型模式下集團公司業財融合發展路徑

2.1 推動業財數據深度匹配

業財數據深度匹配是推動業財融合的重要環節。集團企業可以在財務共享中心體系下，將企業高層的信息系統并入其中，以實現業財的一體化，既方便財務驗證業務數據的真實性，又可以通過業務反饋財務數據的有效性，如此可以為企業決策活動提供強有力的信息支持[2]。提升業財數據時效匹配性，集團公司構建完善的財務管理信息系統，財務人員能夠快速獲取業務數據，如引入ERP系統后，財務人員可以及時精準的提取相關會計期間內產品的流轉記錄情況，并自動核算會計期間產品的收入，數據的提取和整合更加便捷、高效，大大提升了財務核算水平。

2.2 消除信息孤島、整合業財

集團企業應逐步推動業財系統的對接，實現系統的一體化建設，將業務系統并入財務系統，實現對業財數據的深度整合；同時，以財務系統為標準，對業務系統不斷改進，提升系統功能的同步性。主要可以從以下兩方面展開：①集團企業可以依托內聯網在財務部門建立中心數據庫，在業務部門建立子系統，中心數據庫和子系統之間可以實現信息同步更新，當業務部門操作人員在子系統輸入業務數據后，財務部門中心數據庫可以通過分析模型對業務數據分析，并通過財務模板自動轉換為財務信息；②依托于大數據、云計算等技術搭建外部信息共享平臺，平臺中包含信息監測模塊、供應商信息庫模塊，業財系統對接模塊，其中信息監測模塊主要收集政策信息、經濟信息、行業信息，供應商數據庫模塊再細分供應商檔案庫和原材料價格分析庫，供應商數據庫主要幫助企業甄選優質供應商進行長期戰略合作，原材料價格分析庫主要對原材料價格市場走勢進行監測分析，業財對接模塊設置統一的數據傳輸口徑，將信息反饋給財務部門，由財務部門對企業發展方向進行和經營計劃制定進行分析和預判。

3 集團企業基于業財融合推動財務管理轉型的有效對策

3.1 助推業財人員轉型

集團企業要實現財務管理轉型，基礎是推動業務人員和財務人員轉型，傳統的“業不知財、財不知業”，業財各自為政的管理模式已經無法適應企業的管理要求，業財融合過程中，對企業財務人員和業務人員的知識面、專業能力等都提出了更高的要求，因此企業應重視建立長效人才培訓機制，對于財務人員可以定期指派深入業務環節學習，熟練業務流程，同時也可以讓財務人員參加企業的業務交流分析會，對于業務人員可以定期組織由財務負責人牽頭組織財務知識探討會，也可以設置流動崗位，安排業務人員去財務部門學習。

3.2 營造良好的業財融合環境

業財融合要求必須執行統一的標準，因此集團企業應重視對內部業務流程、財務流程、管理模式、業務范疇、業務收支內容等進行全面梳理，形成規范化的作業體系，相關數據的口徑，以利于業財信息的相互傳遞和轉換，如報表信息、業務匯總信息、資源標桿數等。業財融合需要發揮部門協同效應，“各自為政”難以實現業財部門間的深度融合，基于此，集團企業應轉變員工的認知，使員工明確業財融合的方向和目標，同時，應逐步對業財部門的數據處理工具進行統一，相應減少差異化數據處理工具的應用，如會計核算、財務分析。針對業財目標差異化問題，集團企業應制定適應于業財融合的統一考核標準，整體考慮不同經營業務之間的關聯性，并對相關財務和非財務指標進行量化處理，以提升對關鍵業務環節和財務行為的績效約束，增強業財深度融合的信心，為推動業財融合做好鋪墊工作。

3.3 創新財務管理模式

第一，推動人員職能轉型，將集團的基礎性、重復性工作納入財務共享中心完成，推動財務會計向管理會計轉變，發揮管理會計的前瞻性預測作用，對業務活動、經營決策進行事前預測，基于價值導向推動業務部門開展工作，如基于企業產品銷售量情況、營銷策略選擇等內容對營銷方案合理性進行分析，并為原材料采購、銷售計劃制定等提供針對性建議，為編制定額生產計劃提供指導[3]。第二，優化職能體系，基于業財融合思想指導，集團企業可以設立相應的資金財務、銷售財務等崗位，在業務部門關鍵崗位增加綜合型財務人員，以發揮財務對業務的指導和監督作用，加深業財部門間的聯系。

3.4 財務向業務縱深方向延展

集團企業財務人員既要從管理層視角分析業務，又要深入業務，指導業務活動，同時根據業務反饋出的問題，調整財務決策。財務人員應以生產運營評價、不變價成本考核、日成本分析為切入點，參與制定企業生產產量、原、輔料消耗、維修費定額、 不變動成本等考核指標的制定，完善目標評價方法和程序，對各項指標的科學性進行論證分析，通過變動噸利排序，尋找各項指標的異常點，并基于整體利益最大化考慮對各類產品的盈利情況進行核算，結合外部市場環境供需關系變化情況，及時分析測算關聯產品數據，并評估產業鏈上下游創造利潤水平，同時發揮與產供銷的聯動作用，在數據分析基礎上為企業生產計劃調整和改進提供數據支持。另外，還應注重分析的多維度性，應從企業生產產量、生產消耗、材料采購、銷售定價等方面入手，對比目標、上期、年均的變動情況，分析其對企業經濟效益的影響，同時應將分析周期細化至月、周、日，通過多方位分析幫助企業、部門尋找改進空間，不斷縮小業務與財務工作中的差距，推動業財深度融合。此外，還應從生產、采購、銷售三方面出發，分析制約企業經濟效益的關鍵要素，明確成本動因，為企業采購、生產、銷售、物流提供數據指導，推動業財一體化建設，發揮聯動作用。

3.5 實施上下結合的全面預算編制方式，推動業財一體化

在企業管理層制定并下達年度預算目標后，財務部門應預測分析，召開業務部預算座談會，聽取各業務部負責人在預算設置方面的建議，由總經理和管理會計小組審批通過后向各職能部門下達預算編制目標，各職能部門在分析預算情況之后，提出預算目標和確定依據，并編制本部門預算及上報財務部門，由財務部門匯總、平衡各部門預算，并編制預算草案上報最高管理層，經預算質詢，提出調整意見，由相應職能部門修改預算，再次上報，經最高管理層審批通過后確定年度預算方案，向各部門下達批復預算，由各部門安排執行。

3.6 設計更具融合特征的績效考核指標

為助推財務管理轉型，在績效評價方面也應凸顯業財融合特點，在評價預算執行環節，應充分考慮業務內容的考核特點，在分析預算執行結果時，可以統籌綜合分析預算和業務經營成果。就傳統的預算績效考核來看，將考核重點放在實際銷售收入和預算銷售收入差異、實際經營成本和預算經營成本差異、實際經營費用和預算經營費用差異等方面，而對于業財的績效考核則主要放在市場占有率差異、客戶量差異、客戶滿意度差異方面，由此在推動業財融合過程中，在績效考核額方面應借鑒業務層面考核特點，來對預算績效指標設計進行優化。通過在績效考核過程中吸收業務元素，可以推動經營效果和預算效益雙提升，融入業務元素的績效考核也更加全面科學。在業財融合理念指導下，績效指標的設計要遵循可衡量性原則、可操作原則、有標桿原則，客戶導向原則，指標應由具體化的實施程序和測量標準，同時要充分考慮時間成本。在績效指標設計時要體現多維度性，包含財務、業務、存貨等內容，既要能夠反映財務對業務的監督，又要能夠體現業務對財務的反饋。業財融合下的績效指標，不僅要融入收入、利潤等財務評價指標，管理費用、銷售費用和制造成本等反饋指標，還要融入市場占有率等核心指標。業財一體化的指標設計，可以更有效的對業務人員進行績效考核。

3.7 推動業財一體化建設

業財深度融合需要以信息系統為支持，因此企業應重視搭建信息共享平臺，將業務系統功能與財務系統功能集成于同一平臺，如財務共享中心、會計核算系統、業務審批系統、預算管理系統、投資決策系統等，將不同系統間的數據生成、轉換、傳輸口徑統一化、標準化，以實現業財部門信息的高度共享，打破內部“信息孤島”，實現現金流、業務流、信息流“三流合一”。此外，在搭建一體化信息系統過程中，應注意系統性，將業務流程嵌入、管理風險點預警、數據端口統一、關鍵信息采集等作為系統建設的重要內容，根據實際需求搭建信息平臺，實現財務業務一體化。

4 結 語

基于業財融合推動財務管理轉型的是集團企業現代化管理的必然要求，不僅能夠提升內部治理水平，還能基于價值鏈環節增加企業競爭優勢，集團企業應重視通過奠定環境基礎、優化財務管理模式、助推人員轉型，完善信息化建設等方法，逐步推動業財一體化建設，發揮業財聯合價值創造效應。