加油站全面激勵(lì)機(jī)制分析

■雷 瑋

（中國(guó)石化銷售股份有限公司陜西漢中石油分公司）

引 言

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們工作理念的不斷轉(zhuǎn)變，加油站員工對(duì)于加油站的激勵(lì)措施建設(shè)也提出了更加具體的要求，而全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建能夠使加油站激勵(lì)機(jī)制更加符合員工的工作需求和心理需求，使員工能夠獲取預(yù)期的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，從而使員工能夠明確自身發(fā)展目標(biāo)和加油站的企業(yè)文化，使員工能夠?qū)€(gè)人命運(yùn)與加油站發(fā)展緊密結(jié)合，為加油站的全面發(fā)展提供更加有力的人才保障。然而從實(shí)際情況來看，當(dāng)前加油站全面激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建之中仍然存在著多種問題，這也就要求了人力資源管理部門要深入探討和分析相關(guān)問題產(chǎn)生的實(shí)際原因，不斷轉(zhuǎn)變工作方法和工作理念，從而使全面激勵(lì)機(jī)制的作用與價(jià)值得到充分發(fā)揮，為加油站的發(fā)展提供可靠保障。

1 加油站全面激勵(lì)機(jī)制建設(shè)之中存在的問題

1.1 單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)較多，激勵(lì)措施不夠集中

對(duì)于加油站的工作人員而言，往往會(huì)采用基本工資、聯(lián)量工資、補(bǔ)助津貼和單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施，這種模式可行性較高，操作簡(jiǎn)單，能夠起到立竿見影的激勵(lì)作用。然而隨著加油站全面激勵(lì)措施的不斷建立，也出現(xiàn)了單項(xiàng)激勵(lì)措施過多的問題，很多單位開設(shè)了其他不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這些獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目往往無法形成體系化管理的模式，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建較為零碎，往往是由各個(gè)專業(yè)線制定的,主要是以短期激勵(lì)措施為主，這也導(dǎo)致整個(gè)激勵(lì)措施存在著分散度較高，無法讓對(duì)應(yīng)員工獲取滿足感和成就感的問題，在這種單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)較多的模式下，員工也無法體會(huì)到收入的全面增長(zhǎng)，讓加油站管理決策人員也無法找到下一步加油站發(fā)展的方向和趨勢(shì)[1]。

1.2 收入差距不夠顯著

在加油站全面激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)之中，仍然無法將不同崗位工作人員的收入差距拉開，這也導(dǎo)致很多基層員工無法感受到全面激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的作用和意義。而導(dǎo)致這種問題產(chǎn)生的原因也包含了幾個(gè)方面：首先，在全面激勵(lì)機(jī)制之下，崗位價(jià)值評(píng)估的方式較為平均，加油站一般員工與管理人員，其崗位價(jià)值有著顯著的差距，然而其工資收入差距卻不夠顯著；其次績(jī)效考核的模式較為簡(jiǎn)單，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在著過于主觀的情況，對(duì)于一些服務(wù)類的指標(biāo)沒有得到合理構(gòu)建，導(dǎo)致全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建和執(zhí)行存在著表面化與形式化的問題，很多情況下，考核分?jǐn)?shù)往往是根據(jù)加油站站長(zhǎng)的意愿給出的，很多工作量較高，工作質(zhì)量良好的人員難以獲取應(yīng)得的考核分?jǐn)?shù)，這也使員工工作的積極性無法得到提升，使全面激勵(lì)制度建設(shè)的價(jià)值難以得到充分發(fā)揮。

1.3 過于注重物質(zhì)激勵(lì)

目前來說，加油站全面激勵(lì)機(jī)制之中應(yīng)用最多的就是物質(zhì)激勵(lì)措施，而缺乏應(yīng)有的情感激勵(lì)措施，很多員工難以通過加油站全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建感受到加油站對(duì)其的關(guān)心和愛護(hù)，無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，難以全面滿足員工的切實(shí)要求。根據(jù)調(diào)查研究表明，很多員工認(rèn)為企業(yè)對(duì)加油站員工除了自身的工作之外，對(duì)生活和情感需求重視不夠，對(duì)員工的心理健康保持關(guān)心不足。當(dāng)今加油站之中，大部分員工是80后員工和90后員工，這些員工的思想較為前衛(wèi)，有著較強(qiáng)的個(gè)性，愿意接受外部較為先進(jìn)的知識(shí)和理論，他們不僅要求加油站能夠給予其較為豐富的物質(zhì)報(bào)酬，同時(shí)也要給予其足夠的認(rèn)可與尊重，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值，而從當(dāng)前加油站全面激勵(lì)措施的構(gòu)建情況來看，員工情感方面的要求并沒有得到全面滿足。

1.4 兌現(xiàn)不夠及時(shí)

很多銷售企業(yè)采取的激勵(lì)措施較為直接，即是所有的獎(jiǎng)勵(lì)和銷售直接掛鉤，只要達(dá)到銷售業(yè)績(jī)或者激勵(lì)制度的要求就能兌現(xiàn)到獎(jiǎng)勵(lì)，這也導(dǎo)致很多員工的積極性能夠得到充分激發(fā)。然而對(duì)于加油站而言，往往存在著激勵(lì)兌現(xiàn)不夠及時(shí)的情況，很多工作業(yè)績(jī)良好的員工無法得到及時(shí)的肯定與鼓勵(lì)，無法切實(shí)的體現(xiàn)出加油站全面激勵(lì)制度的建設(shè)價(jià)值。有些加油站將員工滿意度納入人力資源管理的考核體系之中，然而從實(shí)際情況來看，雖然加油站在完善和優(yōu)化全面激勵(lì)機(jī)制上做出了大量的努力，投入了大量的人力資源和物力資源，卻因?yàn)閮冬F(xiàn)不夠及時(shí)的問題導(dǎo)致加油站員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制心存不滿，使很多工作人員存在著消極怠工的問題。

2 加油站全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建措施

2.1 構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效文化

加油站應(yīng)該采用職位級(jí)別管理系統(tǒng)，考慮到不同職位和崗位的不同情況，充分分析與崗位價(jià)值存在緊密聯(lián)系的相關(guān)因素，使崗位價(jià)值能夠得到量化，并結(jié)合不同因素來確定各個(gè)崗位的基本工資和標(biāo)準(zhǔn)。另外，要能夠結(jié)合不同崗位的實(shí)際需求，賦予不同崗位不同的績(jī)效管理模式，確保每一個(gè)崗位的工作人員都能明確自身業(yè)績(jī)提升的方向。在實(shí)施考核機(jī)制時(shí)，要能夠結(jié)合業(yè)績(jī)合同的完成情況，結(jié)合區(qū)域排名給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施，并從安全、內(nèi)部控制體系、服務(wù)模式以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況對(duì)員工進(jìn)行深入考核。

除此之外，也要能夠根據(jù)正態(tài)分布原理，對(duì)評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行預(yù)先確定，并對(duì)各個(gè)等級(jí)在總數(shù)之中所占百分比加以確定，然后結(jié)合考核者的績(jī)效做好等級(jí)劃分。這里要注意的是，業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效文化構(gòu)建要輻射到每一個(gè)員工，無論其是管理人員還是普通工作人員，都應(yīng)該通過強(qiáng)制措施對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合員工的工作表現(xiàn)加以等級(jí)劃分，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)評(píng)分較高，表現(xiàn)較為良好的員工給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，使員工的收入差距得到加大，使全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建符合按勞分配和按價(jià)值分配的激勵(lì)理念，使加油站全體工作人員的積極性得到充分調(diào)動(dòng)。

2.2 明確全面激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的目標(biāo)

加油站在全面激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建過程之中，應(yīng)該能夠?qū)€(gè)體目標(biāo)加以明確，從而使整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)更加明確，起到推動(dòng)整個(gè)集體前進(jìn)的根本目的。加油站可以將各個(gè)班組業(yè)績(jī)圖進(jìn)行發(fā)放，使員工能夠明確本班組的主要考核方式和激勵(lì)措施，確保員工能夠?qū)I(yè)績(jī)有著更加深入的理解，幫助領(lǐng)導(dǎo)和員工更好的制定業(yè)績(jī)措施。除此之外，加油站也要能夠?qū)N售計(jì)劃傳達(dá)到每一個(gè)員工手中，讓各個(gè)班組的決策者對(duì)所有的銷售計(jì)劃進(jìn)行分解，使銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃能夠落實(shí)到具體個(gè)人，加油站管理人員也要明確銷售核算機(jī)制，建立明確的兌現(xiàn)方式，使員工的積極性能夠得到充分激發(fā)。兌現(xiàn)周期可以分為月兌現(xiàn)和年兌現(xiàn)兩種形式，根據(jù)銷售量的實(shí)際情況兌現(xiàn)月獎(jiǎng)勵(lì)，并通過年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的發(fā)放來提升激勵(lì)機(jī)制的全面性，從而使全面激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值能夠得到充分發(fā)揮[2]。

2.3 為員工構(gòu)建全面的職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們工作理念的不斷改善，加油站全面激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建不僅要從物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)出發(fā)，還要從員工的精神需求和心理需求角度出發(fā)，不斷提升員工職業(yè)生涯規(guī)劃的全面性，使員工能夠切實(shí)感受到加油站對(duì)其的關(guān)心和尊重。加油站要結(jié)合每個(gè)員工的實(shí)際情況，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)角度出發(fā)，根據(jù)員工的實(shí)際情況構(gòu)建能力模型，對(duì)每一個(gè)員工的能力進(jìn)行充分分析，并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施，使企業(yè)需求能夠與個(gè)人需求緊密結(jié)合。然后，加油站要能夠從員工的共性問題出發(fā)，不斷完善培訓(xùn)機(jī)制，構(gòu)建更加符合員工發(fā)展需求的課程體系。員工也可以從自身角度出發(fā)，結(jié)合個(gè)人要求，對(duì)培訓(xùn)課程內(nèi)容加以針對(duì)性選擇，確保員工個(gè)人素養(yǎng)得到有效提升。加油站要能夠不斷完善人才培養(yǎng)機(jī)制，并對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行較為完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)于加油站之中較為優(yōu)秀的人才，要給予其展示自己能力的平臺(tái)，為其提供職位晉升和升職加薪的配套激勵(lì)措施，從而使加油站優(yōu)秀人才能夠獲取全面發(fā)展的機(jī)會(huì)，使全面激勵(lì)措施構(gòu)建的目的得到實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié) 語

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型發(fā)展，加油站也將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而這也就要求了加油站要不斷完善和優(yōu)化全面激勵(lì)機(jī)制，確保其能夠充分發(fā)揮應(yīng)有的作用與價(jià)值，使每一個(gè)工作人員都能夠獲取全面發(fā)展的機(jī)會(huì)，充分激發(fā)加油站全體員工工作的積極性，使加油站員工有著更強(qiáng)的歸屬感和向心力，為加油站核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升奠定更加堅(jiān)實(shí)的人力資源保障，這也是當(dāng)前加油站人力資源管理工作開展的重中之重。