關(guān)于家族企業(yè)的發(fā)展與延續(xù)分析

■吳梅

（安順西秀富民村鎮(zhèn)銀行股份有限公司）

引 言

家族企業(yè)作為我國經(jīng)濟組織的一部分，在推動經(jīng)濟增長、促進人民就業(yè)等方面發(fā)揮了極大的作用。因此，要盡快對限制企業(yè)發(fā)展的問題進行解決，從而提高該類型企業(yè)的延續(xù)性，促進我國經(jīng)濟平穩(wěn)運行。

1 家族企業(yè)的發(fā)展與延續(xù)現(xiàn)狀

國內(nèi)的家族企業(yè)相較于國外的起步較慢。國外家族企業(yè)的發(fā)展源頭是工業(yè)革命。第一次和第二次工業(yè)革命帶來的經(jīng)濟波動催生了各領(lǐng)域的企業(yè)家，引領(lǐng)著全球經(jīng)濟的發(fā)展。當(dāng)這些家族中的家長成長為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者時，其形成了獨有的商業(yè)模式和企業(yè)運作形式，經(jīng)過世代的傳承與發(fā)展，家族企業(yè)成為社會經(jīng)濟中的重要組成部分。經(jīng)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，歐洲的家族企業(yè)壟斷十分嚴重，部分上市公司都是家族持股。

對于我國的家族企業(yè)，雖起步較晚，但仍然出現(xiàn)了強大的家族企業(yè)。例如榮氏家族、棉紗大王等，其中榮氏家族曾占領(lǐng)了市場上較大的市場份額[1]。現(xiàn)如今，我國現(xiàn)代家族企業(yè)已成為我國非公有經(jīng)濟的重要組成部分，在提高我國生產(chǎn)力方面具有極大價值作用。尤其是改革開放后，我國家族企業(yè)發(fā)展迅速，例如方太集團。

2 制約家族企業(yè)發(fā)展與延續(xù)的問題

2.1 產(chǎn)權(quán)制度的局限性

現(xiàn)階段，部分家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度上的弊端限制著企業(yè)規(guī)模的擴大和發(fā)展。第一，封閉的企業(yè)產(chǎn)權(quán)。現(xiàn)存大部分家族企業(yè)為實現(xiàn)對企業(yè)的絕對控制，一般拒絕讓家庭外部人員入股。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，部分家族企業(yè)的股東僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，形成了具有一定局限性的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，會導(dǎo)致家財財產(chǎn)等同于企業(yè)資產(chǎn)，企業(yè)無法獨立存在，其發(fā)展也會受到影響。

其次，產(chǎn)權(quán)模糊不清。對于市場來說，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)具有整體性和具體性，但在企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)成員組成多為親屬，并未將產(chǎn)權(quán)進行細致劃分，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)含糊不清。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族間的矛盾也會逐漸加深，從而導(dǎo)致企業(yè)因產(chǎn)權(quán)糾紛衰敗甚至解體。

最后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)極易導(dǎo)致家族成員干預(yù)企業(yè)運作。家族企業(yè)的所有者基本上是將企業(yè)產(chǎn)權(quán)與家族關(guān)系掛鉤，可以說企業(yè)內(nèi)部管理的建設(shè)依靠的就是血緣關(guān)系。導(dǎo)致企業(yè)在進行相關(guān)決策或開展業(yè)務(wù)時，受到家族成員的干預(yù)。

2.2 人才機制的缺陷

我國家族企業(yè)從決策者到管理者基本都是家族內(nèi)部人員，即便外部人員身處管理層，但也無法參與到企業(yè)的發(fā)展決策當(dāng)中去。從而無法真正對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，在為企業(yè)服務(wù)時也無法全身心投入。因此，家族企業(yè)人才機制的缺陷，導(dǎo)致社會中的先進人才無法進入企業(yè)高層，同樣無法為企業(yè)創(chuàng)造出更大利益。

同時，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的進步，對優(yōu)秀人才的需求也有所提高。其他企業(yè)在大力引進優(yōu)秀人才時，家族企業(yè)由于固守用人標準，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才供給趕不上人才需求速度，而企業(yè)內(nèi)部成員的各方面素質(zhì)無法快速成長為企業(yè)所需，導(dǎo)致無法支撐、促進企業(yè)發(fā)展。

2.3 企業(yè)融資困難

對于家族企業(yè)來說，其資金的主要來源是企業(yè)內(nèi)部積累、內(nèi)部挖潛等內(nèi)源融資方式，例如企業(yè)的留存收益、生產(chǎn)發(fā)展資金等。由于家族企業(yè)過于強調(diào)企業(yè)資本的絕對占有欲，無法接納家族以外的人介入，導(dǎo)致投資者望而卻步。同時，家族企業(yè)是將資本的運作與所有權(quán)相結(jié)合，導(dǎo)致融資渠道狹窄，籌集資金來源單一，無法進行合理的資金運轉(zhuǎn)。

2.4 缺乏科學(xué)的財務(wù)管理

家族企業(yè)的財務(wù)管理模式與觀念過于陳舊且風(fēng)險防范工作不到位。第一，管理模式僵化。對于家族企業(yè)，其財務(wù)管理模式是將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進行統(tǒng)一，該模式本身就影響了企業(yè)的財務(wù)管理。在企業(yè)中，存在領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理等現(xiàn)象，并缺乏對財務(wù)管理相關(guān)理論的認知，造成企業(yè)財務(wù)管理混亂。

缺乏風(fēng)險管理。家族企業(yè)在發(fā)展時，由于固守其原本的運行模式，對于企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，將企業(yè)風(fēng)險集中于家族內(nèi)部。另外，管理者將焦點集中于生產(chǎn)效益上，忽視業(yè)務(wù)風(fēng)險，為建立健全風(fēng)險防范機制，導(dǎo)致沒有專業(yè)的人來預(yù)測、降低風(fēng)險。

2.5 未形成優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化

企業(yè)的核心價值觀就是企業(yè)文化[2]。而我國的家族企業(yè)文化相當(dāng)于企業(yè)物質(zhì)、精神與家族特色相融合，其中包括精神文化、制度文化等。但現(xiàn)階段，部分家族企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要性，或者建設(shè)的企業(yè)文化過于功利性和形式化，無法為企業(yè)發(fā)展帶來好處。

3 分析家族企業(yè)發(fā)展與延續(xù)的有效策略

3.1 調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

為盡快改變家族企業(yè)現(xiàn)狀，促進其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化的家族企業(yè)，應(yīng)進行股權(quán)開放，改善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)開放意味著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開放[3]。確實，在初步建立家族企業(yè)時，較為集中的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)對促進企業(yè)成長、發(fā)展具有極大的益處。但隨著時代的進步，應(yīng)根據(jù)家族企業(yè)不斷的發(fā)展階段對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行合理調(diào)整。

第一，家族企業(yè)應(yīng)樹立企業(yè)社會化的理念。將企業(yè)的股份細致劃分，使企業(yè)分離出去，以法人的形式存在，減弱與家族的聯(lián)系，并將其落實于每位應(yīng)得到股權(quán)的員工。第二，滿足企業(yè)發(fā)展需求。在對家族企業(yè)的內(nèi)部所有權(quán)進行調(diào)整時，應(yīng)考慮具體發(fā)展情況，促進家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變，不僅能夠有效改善、優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，更是企業(yè)能夠長久。穩(wěn)定發(fā)展的必要保證。

3.2 完善人才引入機制

完善人才引入機制的主要手段就是進行企業(yè)部分職位的開放。職位的開放主要是由企業(yè)中的家族成員做出讓位行為，主要是管理職位，使得企業(yè)得以引進先進的管理人才。在家族企業(yè)發(fā)展初期時，家族成員往往為了實現(xiàn)企業(yè)的興盛與發(fā)達，自發(fā)的將家族利益作為核心，從而表現(xiàn)出較高的自我犧牲精神。但在家族企業(yè)不斷發(fā)展到一定規(guī)模時，家族成員的綜合素質(zhì)無法滿足所任職位的需求，從而出現(xiàn)個人與企業(yè)之間的矛盾，降低企業(yè)在市場中的競爭力。因此，為實現(xiàn)人力資源的有效整合，家族企業(yè)有必要引進先進的管理人才，通過開放部分職位，完善人才的引入機制。

在選擇所開放的職位時，可分為企業(yè)內(nèi)部開放和企業(yè)外部引進。職位的內(nèi)部開放與家族無關(guān)，而是為了激勵企業(yè)內(nèi)部員工完善自我的手段。通過公平競爭，不斷提高自身，滿足職位對專業(yè)性的需求和企業(yè)發(fā)展的需求。外部開放則是引進外部的專業(yè)管理人員或先進人才，吸引社會人才，提高企業(yè)員工整體水平。

3.3 完善資本引進體系

完善資本引進體系主要依托于家族企業(yè)股權(quán)的外部開放。當(dāng)企業(yè)股權(quán)開放后，企業(yè)的發(fā)展情況不再只與家族利益掛鉤，還關(guān)系到其他股東，因此企業(yè)股權(quán)外開放是引進外部資產(chǎn)的必要措施。家族企業(yè)在開放、吸引到其他投資者后，需要定期公開與企業(yè)有關(guān)的資金信息，既加強了與現(xiàn)存股東或政府之間的聯(lián)系，還能夠吸引外部的潛在投資者。同時，還面向公眾樹立了正面形象，增強社會對企業(yè)的有效監(jiān)督，促進企業(yè)健康發(fā)展。

3.4 加強財政管理

對于家族企業(yè)的財政管理，主要是改善傳統(tǒng)財政管理模式以及加強對財務(wù)風(fēng)險的防范。對于企業(yè)的財政管理模式，隨著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，中央集權(quán)式的管理模式已經(jīng)轉(zhuǎn)為現(xiàn)代化家族企業(yè)管理模式，因此財政方面的管理模式也就得到了有效緩解。較為重要的是企業(yè)對風(fēng)險的防范。企業(yè)可以成立專門針對企業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險防范小組，識別風(fēng)險的主要流程是：第一，進行風(fēng)險識別。通過對項目客觀、準確的調(diào)查、分析、整理，向管理人員揭示其中的風(fēng)險以及風(fēng)險性質(zhì)；第二，評估風(fēng)險程度。通過計算各項數(shù)據(jù)進而對風(fēng)險系數(shù)進行準確評估，并計算可能造成的損失，將其作為風(fēng)險管理的基礎(chǔ)憑據(jù)；第三，處理相關(guān)風(fēng)險。對于該流程主要解決方式是風(fēng)險控制和風(fēng)險融資。

3.5 加強家族企業(yè)文化建設(shè)

家族企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，需要堅持以人為本的原則。從而激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛能，形成強大的企業(yè)凝聚力，增強企業(yè)在市場中的核心競爭力。同時，對于企業(yè)來說，企業(yè)家是企業(yè)文化的培育者和領(lǐng)導(dǎo)者，因此企業(yè)家應(yīng)通過學(xué)習(xí)、出國深造等方式不斷提高自身綜合素質(zhì)，完善企業(yè)的文化建設(shè)。

結(jié) 論

綜上所述，通過上述的調(diào)整企業(yè)產(chǎn)權(quán)、引進先進人才、建設(shè)企業(yè)文化等有效措施，有助于家族企業(yè)對出現(xiàn)的問題進行有效解決。從而實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，進一步推動我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)定運行。