財務主導全過程的建筑企業內控方法淺析

■徐宇飛

（廣州珠江建設發展有限公司）

內部控制是大型企業常規的內部風險管控方法。建立和有效實施一套規范統一、高質量的企業內部控制體系，有助于提升企業內部管理水平和風險防范能力，提高企業價值和競爭能力，為企業的安全發展保駕護航。

改革開放以來，房地產業和基礎設施行業的蓬勃發展，激發了建筑業的高速增長，建筑企業得到了前所未有的發展機遇，出現了很多建筑集團企業。但目前大型建筑企業普遍存在企業大而不強、員工富余，項目部人員流動性大、占用資金多，企業生產不確定因素多、收入成本確認方法中人為因素較多等問題。所以建筑企業的內部風險點眾多、風險相對較大。必須要有良好完善的內部控制制度才能保證生產經營的安全進行，規避財稅風險，保持企業的良性發展。從而能應對復雜多變的外部風險，抓住機遇，高速高質發展。

建筑企業的傳統內控方法中，內控制度內容大部分比較陳舊，管理人員思想固化。企業項目人員流動性大，過度追求自身經濟利益。再加之，過剩的建筑市場，引起低成本競爭。在金稅系統的精準稽核下，引起建筑企業過大的財稅風險。建筑企業的行業特點和核算方法也導致企業面臨更多的內部風險，相對薄弱的內控制度，在企業經營中埋下很多隱患。

財務部門的確是內部控制系統中一個非常重要的部門。企業財務部門在保證與財務報告相關的內部控制有效性方面發揮著十分重要的作用。但是如果只把財務部門作為一個事中接近事后的控制節點，這就使財務部門的作用大大降低，無法起到應有的作用。根本不利于降低企業的內部風險。由于市場競爭的加劇，追求利潤和業務量，使建筑企業在經營中側重經營和生產。一味強調財務部門的服務性。只有在面對而不是面臨低利潤和高稅務風險時，才強調財務部門的內部控制。這種傳統思想和內控方法對于企業的風險是起不到實質性作用的。風險管控，實際要強調的是事前預控和事中管控，事后控制已經處于補救階段，對于以后的其他經營行為起到積累經驗的作用。

一個建筑企業的風險管控，首先要按傳統的方法，由企業決策層及相關各職能部門通力配合，共同承擔責任。但是財務部門是這個系統中的靈魂。需要從頭到尾穿插始終，在企業生產經營的不同階段，以不同的身份參與其中，起到不同但不可或缺的作用。

下面，本文以一名財務人員的視角，對建筑企業的內部控制進行分析。首先，財務部門要配合企業決策層，對戰略目標的建設提出合理化建議。在戰略確定以后，把企業戰略財務數據化，把企業戰略分解成各種不同的財務指標。比如說企業戰略目標要在三年內上市，那么財務部門要配合高管人員，了解行業上市公司的要求，具體到各項財務及管理指標，如營業收入、資產負債率、利潤率等具體的數據。其次，配合經營發展部門，把每一個企業戰略財務指標化解為具體的經營行為和經營指標。沿用上例，如果企業要達到上市的條件，財務部門要配合生產和市場部門，把企業的戰略要求分解成階梯狀的年度各類經濟和管理指標，根據營業收入或經營利潤等財務指標，綜合經濟形勢和財稅風險，配合企業的實際生產能力，確定企業的市場重點范圍和合作要求。經營部門在確定的這些重點范圍內，主動出擊，進行標前評審，對項目整體生產安全、利潤稅負等進行綜合測評。有選擇性地進行項目投標，把適合企業戰略及生產能力，相對性價比高的項目收入囊中。避免那些存在違約風險，利潤過低，工期過長，資金占用過大的高風險項目。第三、中標后，根據業主對于項目工藝結構、工期、選材等具體要求，財務部門配合合同、工程造價、工程管理等部門，進行下游合同規劃，對整體生產經營進行預算化管理。

不同的階段，都是與相關部門協同配合，財務部門不一定在每一個階段和層次作主導，但一定要參與期中，達到事前控制的要求。在整個內部控制體系中起到主導作用。

在事前控制的基礎上，用全面預算的手段進行事中控制，用預算執行情況考核進行事后控制。在預算的事中控制過程，由于建筑企業生產地域范圍大，有可能是不同城市，生產專業性強、安全性要求高，財務人員不可能全面實時監督。要將財務管控的理念灌輸給項目經理和基層管理人員，樹立他們的經濟效益和預算管理意識，要求他們掌握利潤、現金流等基礎財務概念，同時財務部門定期進行財務數據分析，及時與項目經理進行溝通，把項目的生產和財務指標關聯起來，及時了解項目的經濟情況。使項目經理能適時從總體上掌握項目的生產情況和經濟指標。

財務人員與人力資源部門、工程管理部門相配合，通過階段性考核和項目最終考核等方法，將項目管理人員的薪酬與項目生產質量、產值、工期、安全情況相掛鉤。讓項目經理在追求企業利潤最大化的同時，也深刻感覺到自身經濟利益的最大化。

最后，財務部門和造價結算部門、工程管理部門、人力資源、審計、監理部門協同配合，將項目的整體經營情況、質量情況、產值利潤進行全面的整理計算，將企業的經營成果記錄到報表報告中。

有良好的事前和事中控制，在財務部門最后的記錄過程中，再進行事后的檢查和整改，做好最后的事后控制。積累豐富的管控經驗。企業的整個經營過程，才是在完全的內部控制之下。單純以企業面臨的財稅風險來分析，如果有效實施了上述內控方法，在事前投標和招標階段進行了把控，則上下游企業的資質和信用有所保證。進行了下游合同合理規劃，在事中的全面預算管理中，按照規劃進行，并嚴守企業財務規章，則可保證財稅業務的真實合理、四流合一。整個經營過程的財稅資料完整準確、結構合理，最后的整體稅負和經濟利潤就是一個合理的、預期內的數值，自然不會有過多的財稅風險，經濟指標的預算準確率也可以得到有效地保證。

由于建筑企業重生產和具體項目管理人員流動性強的特點，樹立項目管理人員的經濟意識和預算管理理念，財稅風險理念是重點難點。但這些項目管理人員是管理的最基層，是內控的第一道防線，如果他們沒有從內心樹立起這些概念是很難達到事前控制的要求。如果他們與財務人員合作不深入，或者企業管理者過于側重生產，則很可能達不到事前控制的要求，財務人員的全程參與只會是形式上的，沒有實際意義。如果財務人員實際參與的只能是事后控制，就無法達到事前控制的效果。只能是事后彌補，難有回天之力。

本文從實際生產出發，分析建筑企業的戰略目標、生產經營實際過程、財稅情況。得到如下結論。一個企業，經營者在經營過程中要對企業所有者和相關利益人員的利益進行保護和升值，提升企業的實力、提高企業價值、提高社會貢獻。經營管理者必須要規避風險，抓住發展機遇。對于經營者，外部風險的可控性低，重點就是要對內部風險進行管控。規避內部風險的最有效方法就是建立一套完善的、全面的、高效的內部控制系統，并且有效實施。財務部門的工作特點和行業特點，使財務人員有著超于其他人員的超強責任心和對經濟數據指標的敏感度。對于財務指標的各種對比分析、接受各種審計和檢查，使財務人員積累了豐富的工作經驗，知識面涉及到經營、安全、生產、法律等企業的方方面面。只有重視財務部門在內部控制中的作用，并賦予充分發揮作用的權限和資格，把控制活動的重點前移，做到事前控制。企業的內部控制才能真正有效，起到事半功倍的效果。為戰略目標和經營者責任的實現，做好前期和基礎工作，最后的經營效果才能水到渠成。

疫情對建筑業市場的短期影響是負面的。對建筑業市場的短期影響是推遲項目的發包進度：前期政府的工作重點是控制疫情和保障人們的正常生活，基建市場的項目發包速度變緩是顯然的；房地產行業失去了春節的銷售旺季，企業存貨多，資金回流慢，也有可能減緩新開工項目；大多數制造型企業由于生產受到影響，資金也會出現一定困難，建設投資也可能因此推遲。

可以預見，加大基建投資力度是必然，房地產政策適度松綁是必然，資本市場企業發債、再融資的尺度放寬是必然，這些都會對固定資產投資的增加起到積極的作用。固定資產投資的增加，為建筑業帶來更好的市場機遇。

建筑企業應該在此疫情期間，找差距、補短板，把內部控制制度進行修訂、完善。以一個全新的姿態去迎接馬上到來的新挑戰。