煤炭企業中高級管理人員差異化薪酬管理體系的創新實踐

■蘇 海

（潞安礦業（集團）有限責任公司）

引 言

目前我國大部分煤炭企業薪酬管理體系依舊使用的是傳統的年薪制管理，這種管理方法有著較小的薪酬分配差異，難以對中高級管理人員產生激勵與約束效果，從而導致中高級管理人員喪失工作參與積極性，不利于企業的高效、穩定發展，因此需要對薪酬管理體系進行創新改革，通過差異化薪酬管理體系來激發員工主觀能動性。

1 差異化薪酬管理體系在煤炭企業中應用的必要性

中高級管理人員在企業中有著承上啟下的作用，尤其在煤炭企業中，中高級管理人員不僅需要非常強的領導能力與執行能力，同時還需要能夠就方向性與操作性進行掌控。所以，中高級管理人員屬于企業傳遞和實施重要支柱，是煤炭企業需要儲備的人才資源，有助于企業高效穩定發展。不過就目前而言，許多煤炭企業的中高級管理人員都是屬于“鞭打快牛”，不僅做得多，受累多，而且受氣也非常多[1]。首先，許多煤炭企業都認為高薪酬就能夠為企業帶來高效率，因此非常重視薪酬激勵作用，不重視情感、心理以及事業等方面對中高級管理人員的激勵作用；其次，煤炭企業同一層級的管理者都是采取的同一種薪酬制度，容易導致中高級管理人員產生抱怨，這種單一的薪酬激勵手段難以拉開管理人員差異，進而使得中高級管理人員的工作積極性被大大降低；最后，煤炭企業的工資體系是以基本工資為主，其占比較大，而基本工資的制定因素是依靠職稱、職位、學歷、工齡等方面執行的，而許多中高級管理人員學歷、職稱并不占優勢，因此這種薪酬管理難以調動中高級管理人員的工作積極性與主觀能動性[2]。因此煤炭企業中高級管理人員薪酬管理體系需要進行差異化。

2 潞安集團薪酬管理體系現狀

針對各子分公司負責人的薪酬管理，潞安集團于2004年便構建了年薪制管理體系，該薪酬管理體系在過去有著積極促進作用，但隨著潞安集團的不斷發展與改革，該企業以及逐漸成為一個跨行業與跨地區的現代化企業，在這種背景下，以往傳統的年薪制管理體系已經難以滿足現有的需求，其主要不足和問題包括三個方面[3]。第一，潞安集團薪酬考核內容較為單一，其結構主要分為兩個部分，即基礎年薪與績效年薪，其中薪酬考核部分為績效年薪，但該績效年薪基數設定依據標準單一，導致缺乏一定的公平性；第二，潞安集團薪酬考核缺乏時效性，考核時間較為滯后。潞安集團薪酬發放的原有情形，是通過月度預付與年度兌現兩個部分來進行的，其中月度預付是按照每月標準進行發放，而績效考核只體現在年度兌現中，這種考核制度時間過于滯后，不利于對考核時效性的體現；第三，潞安集團薪酬管理體系所制定的年薪制標準較為簡單，同一性的標準和考核規則導致差異化程度過低，使得中高級管理人員薪酬分配差異較小，很難拉開彼此之間的差距，從而導致潞安集團薪酬管理體系難以對中高級管理人員產生較大的約束與激勵。

3 潞安集團中高級管理人員差異化薪酬管理體系的創新路徑

為了體現薪酬管理體系差異化，潞安集團可以將傳統的年薪制管理轉變為差異化薪酬管理體系，由企業向員工提供基本薪酬、崗位薪酬、風險薪酬、績效薪酬等，將原有的單一薪酬進行切塊管控，每一部分均針對中高級管理人員的特定職責[4]。這種差異化薪酬管理體系可以將各項特定職責與經濟性報酬進行充分有效對接，經濟性報酬主要是指員工的直接工資與各種福利性報酬，從而最大程度的調動中高級管理人員的工作積極性。差異化薪酬管理體系在實際操作過程中，應當整合中高級管理人員不同崗位的KPI，以及不同類型的薪酬元素，以此為基礎構建的能夠選擇的薪酬體系具有三大優勢[5]。其一，差異化薪酬管理體系能夠充分將“一企一策”的差異性體現出來，企業在充分考慮到不同下屬單位與不同崗位的特殊個性，然后再通過人力資源管理部分對不同崗位的KPI指標進行分析，并給予明確，這種體系與傳統的年薪制管理體系相比，不僅能夠避免過于片面的分配體系，同時還能夠有效的落實能者多勞和能者多得的原則。除此之外，差異化薪酬管理體系還能夠對經濟型報酬進行明確體現，有助于中高級管理人員更好的感知企業物質激勵，繼而激發員工的工作熱情。其二，差異化薪酬管理體系能夠充分落實“以人為本”的企業核心發展理念，該體系可以充分照顧中高級管理人員的不同需求，既強化約束激勵又凸顯民生保障，使中高級管理人員這一特殊群體直接感受到企業與薪酬體系的人性化，有助于增強中高級管理人員的歸屬感與向心力，從而提高員工主人翁精神，有助于員工更好的投入到工作當中[6]。其三，差異化薪酬管理體系具有良好的靈活性，中高級管理人員可以將該體系作為基礎來對未來發展進行規劃，同時還能夠階段性的調整自身工作側重，在各類考核項中進行權衡。所以，在潞安集團中高級管理人員薪酬管理體系中應用差異化薪酬管理體系，是能夠很好的滿足員工差異化需求，從而起到良好的激勵作用。

4 潞安集團中高級管理人員差異化薪酬管理體系具體設計方案

潞安集團的差異化薪酬管理體系可以按照三步走的方式來進行，第一步，潞安集團需要按照工作崗位的不同對中高級管理人員進行分層與分類，建立以“基礎薪酬+崗位薪酬+風險薪酬+績效薪酬+各類津貼”為特色的薪酬體系。基礎薪酬屬于中高級管理人員的基本收入，屬于保障性工作，與員工的工作年限、任職年限以及職級掛鉤，按月支付，不參與考核[7]。崗位薪酬決定依據為中高級管理人員的職責大小與貢獻，其基本原則為以崗定薪、易崗易薪，由薪酬委員會于每年年初根據實際經營狀況、員工均收入水平來進行研究確定。第二步，針對下屬單位性質差異和中高級管理人員的類級區別，強化考核兌現。其中中高級管理人員風險薪酬的計算方式為“季崗位薪*風險薪調節系數*部門（單位）風險系數*部門（單位）季度風險考核得分”，風險薪酬計算方式中的風險調節系數主要是根據企業各類風險管控情況來進行確定和調整；部門（單位）風險系數屬于中高級管理人員承擔職業風險和責任的體現，與企業經營難度以及資產規模等因素有著密切聯系；部門（單位）季度風險考核按照季度進行，主要用來評價中高級管理人員在考核周期內對風險管控的情況[8]。中高級管理人員績效薪酬的計算方式為“崗位薪酬*績效薪酬調節系數*部門（單位）績效系數*績效考核結果”，績效薪酬調節系數主要是根據企業整體經營業績與支付能力來進行合理的調整；部門（單位）績效系數能夠有效體現全年綜合業績成果，主要與企業產值、利潤、工作成效以及產業類別等因素有關；績效考核結果主要是評價中高級管理人員的經營業績，按年度進行考核。第三步，中高級管理人員可以根據上述薪酬計算方法來明確自己的目標責任與努力方向，從過往的“發工資”向“掙工資”過渡，以自身考核業績為基礎力爭高薪。在整個方案設計過程中，其難點在于風險薪酬與績效薪酬，為此，潞安集團人力資源部門需要詳細分析中高級管理人員以及其崗位特性，并不斷對其進行調研和訪談，在歸納與總結的基礎上來構建契合中高級管理人員選擇的薪酬體系[9]。除此之外，差異化薪酬體系的構建，其主要目的是為了能夠最大程度的調動員工的工作積極性與主觀能動性，并滿足員工的不同要求，所以企業薪酬體系需要體現崗位差異與貢獻大小，從而落實“因崗設薪，易崗易薪”原則，并確保薪酬支付水平能夠與中高級管理人員的付出程度、業績大小基本一致。

5 結 語

簡而言之，潞安集團屬于跨地區、跨行業的現代化企業集團，需要構建差異化薪酬管理體系來確保中高級管理人員的工作參與積極性，而差異化薪酬管理體系則是能夠有效滿足員工在企業中的個性化需求，進而充分發揮中高級管理人員價值，有助于企業的高效發展[10]。