事業(yè)單位績效管理體系發(fā)展研究

■郭 江

（太原市青年宮）

1 現(xiàn)狀及問題分析

1.1 管理現(xiàn)狀

我國事業(yè)單位每年支出占全國財政支出總額的30%，雖然大量的資源和資金在全國占有率比較高，但是在效率方面的展現(xiàn)卻不是特別理想。它們都屬于“高投入，低產(chǎn)出”[1]。在當(dāng)前社會主義市場已經(jīng)不能適應(yīng)社會事業(yè)發(fā)展的需要跟經(jīng)濟體制的要求。因此，必須將“如何正確、快速地實施績效管理”提上重要的日程，事業(yè)單位改革刻不容緩。

但事實上，2010年國務(wù)院就對事業(yè)單位的工資進行過改革，但薪酬改革只針對基本工作，而績效薪酬還沒有真正觸及這一點。事業(yè)單位績效薪酬落實工作的前提是做好績效管理體系的設(shè)計，所以必須重視績效管理，從而推進事業(yè)單位績效薪酬改革，事業(yè)單位工作效率的提高，這對整個事業(yè)單位體系設(shè)計的促進有著重要的現(xiàn)實意義。

1.1.1 目標(biāo)不清晰

建立績效管理體系的目的是明確問題的定位，也就是說，什么樣的目標(biāo)是屬于績效管理，哪些問題是需要通過績效管理體系解決。因為績效管理目標(biāo)的定位將對后續(xù)工作的實施產(chǎn)生直接影響，不同的目標(biāo)定位將不可避免地導(dǎo)致實施方法的差異，最后導(dǎo)致實施效果受到影響。考核目標(biāo)不是特別的寬裕，不少的事業(yè)單位考核的依據(jù)是分配福利。

例如：考核的目的是在只支付年終獎金或工資調(diào)整的基礎(chǔ)上，這樣肯定會帶來一定程度的激勵，但這也會把評價結(jié)果扭曲成負面形象，職工們的關(guān)注點是拿到13個月的工資，而不是提高績效。

另外，大多數(shù)的事業(yè)單位也會將績效工資視為一種形式，尤其是在北方城市，70%的崗位工資加上30%的績效是一般的事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)，但這30%的績效工資只要你合格，人人都可以獲得，沒有很好得將其分化出來，激勵效果不顯著，這也是績效管理不到位的體現(xiàn)。

機構(gòu)單位組織必須明確提高績效是績效考核的目的，因為這樣才能對職工和組織的績效有一個實質(zhì)性的提高，使得單位跟職工的發(fā)展有“雙贏”的機會實現(xiàn)。另一方面，因為對績效管理和考核缺乏了解，認為這只是一種形式，許多機構(gòu)缺乏科學(xué)和可操作的評價。為了簡化考核，考核形式還是從德、能、勤、效四個方面對年度工作采取了匯總。考核結(jié)果是由主管進行填寫，存檔是讓人事部進行，不過，對于這種略顯粗略的評價方法不能將職工的工作狀態(tài)真正的反映出來，他們對于績效考核的核心目的有所疏忽了，只把它作為獎懲的手段。

1.1.2 績效管理者觀念陳舊

大部分的事業(yè)單位在管理機制方面沒有完整制度，對于人力資源的重要性也完全沒有充分的認識，他們只是將績效管理作為日常工作。然而，對于實現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)，他們需要依靠人力資源管理的各個方面。其次，在傳統(tǒng)用工制度的影響下，大多事業(yè)單位都是根據(jù)“身份”管理來雇傭職工的，這意味著一旦職工進入組織，他們就擁有所謂的“飯碗”。只要沒有違法行為，單位就很難解散。此外，長期以來存在的“多勞少勞回報一樣”、“多勞多錯、少勞少錯”等錯誤觀念，在工作中也屢見不鮮，也給績效管理的實施帶來了困難。

1.1.3 考核指標(biāo)設(shè)置不合理

當(dāng)前，事業(yè)單位沒有達到合理的評價指標(biāo)。第一個直接評價指標(biāo)由“德、能、勤”三個方面構(gòu)成。這些績效指標(biāo)一般來說是單調(diào)、模糊的、不切實際的，績效考核也只表現(xiàn)在主觀評價和印象評價階段。績效考核結(jié)果無法對職工的真實績效衡量，但結(jié)果合格，只是，沒有達到預(yù)期效果。考核時，不能掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)，取得滿意的績效結(jié)果。簡單來說，就是不同類型的職工運用相同的績效指標(biāo)，再來就是指標(biāo)設(shè)計不是很全面，權(quán)重設(shè)置也不科學(xué)，造就評價結(jié)果的信度、效度下降，沒有參考價值。上級、同事和下屬的權(quán)重沒有差別，考核指標(biāo)的重要性也沒有差別，這就使得優(yōu)秀職工得不到認可和獎勵。

1.1.4 缺乏有效的激勵機制

事業(yè)單位績效管理的核心問題之一就是如何有效地激勵“知識型”職工。然而，單位中對職工的激勵效果不明顯是普遍存在的一個現(xiàn)象。因為事業(yè)單位與企業(yè)之間存在著或多或少的根本性差異，企業(yè)運用一般的績效薪酬激勵機制在事業(yè)單位發(fā)揮不出有效的應(yīng)用。首先，事業(yè)單位在獨立分配權(quán)方面占據(jù)比較大，但因為道德、規(guī)則、等傳統(tǒng)因素的限制，對于激勵機制完善有所缺泛，對于職工的積極性不能很好的調(diào)動。二是工資分配，這是一個非常突出的問題，“在激勵條件下，好的工作和壞的工作是一樣的，多的工作和少的工作是一樣的”，浪費人力資本的價值。

1.1.5 反饋機制不健全

單位不只在績效考評評價方面做得不好，而且在績效結(jié)果的反饋方面也沒有做好，應(yīng)有的作用沒有發(fā)揮。在評價之后，通常從評價中得到的數(shù)據(jù)和表格被忽視。績效結(jié)果反饋可以說是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，并且很重要，要是可以正確的使用，對于職工和組織績效可以很好提高。其次，跟相關(guān)職工溝通在這個環(huán)節(jié)顯得尤為重要，一方面，可以更全面地了解職工的實際工作。還可以使職工對于自身不足之處有一個更好的認知，更好的認識到實現(xiàn)個人目標(biāo)和單位目標(biāo)之間的差距在哪里，進一步的改善工作效率，也進一步的對職工的工作積極性和行為有所提高。另一方面，在溝通的過程中，要是職工在實現(xiàn)績效的過程中遇到的困難，評價者也會第一時間得知，這對在日后的工作中有著重要的幫助，努力改善工作環(huán)境，以調(diào)動工作人員的積極性。

2 問題分析

2.1 認識不足

在事業(yè)單位人力資源管理中，績效管理體系是重要組成部分，因此，不少事業(yè)單位對績效管理存在誤解，績效管理變成了傳統(tǒng)人事管理向新的人力資源管理轉(zhuǎn)變的代名詞，讓績效管理的整個過程變成了一個虛有其表的架子，只是在這一領(lǐng)域的一次走秀。事實上，不僅單位領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認知也不全面，職工對于績效管理也不重視。而且，必須要認識到一點，那就是績效管理不只是對職工進行“獎懲”的工具，更是對組織、職工和管理者的發(fā)展起到了相當(dāng)重要的作用，能使組織、管理者和職工從根本上認識到績效管理的重要性。通過績效管理，能使職工認識并提高自我價值，得到上級和同事的認可。人性化管理可以提高職工對組織的滿意度，從而激發(fā)職工的工作積極性，對職工進行引導(dǎo)和培訓(xùn)。通過不斷的溝通，我們可以在職工和管理者之間打造出建設(shè)性的關(guān)系，這是對組織績效管理目標(biāo)實現(xiàn)不錯的一個途徑。不僅可以更激勵職工對工作的投入，還能很好的激發(fā)他們的潛能，在事業(yè)單位績效方面實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，形成績效導(dǎo)向的文化[5]。

2.2 基礎(chǔ)工作不完備

在績效管理的準(zhǔn)備工作中，要充分利用崗位分配。通過對任務(wù)列表的分析，提取出具體的指標(biāo)。可以量化這些指標(biāo)，那些不能量化的可以用語言來訴述，變?yōu)槎ㄐ灾笜?biāo)。另外，績效管理體系的運行跟各部門管理者之間的合作有著緊密的關(guān)聯(lián)。績效管理不只需要部門之間的合作，更是人力資源部門的工作以及需要他們配合。績效管理不能很好的運行，其中大部分原因是因為管理者覺得績效管理是額外的一份工作，事實上，管理者和職工能夠?qū)崿F(xiàn)自身目標(biāo)的過程依靠的就是績效管理體系的運行。而對于這個過程的實現(xiàn)，不僅僅只是人力資源部門的業(yè)務(wù)，更是績效管理全過程的組織作用以及輔助跟支撐，并不是過程中的主體實施，通過明確這一點，績效管理就不會是部門的負擔(dān)。

2.3 缺乏反饋溝通

若是不想績效管理失敗的話，最需要注意的就是看職工有沒有參與到績效規(guī)劃、實施、評價和反饋的全過程，還包括管理者跟職工之間的有效交流。績效管理過程不是管理者單方面分配任務(wù)、職工任務(wù)完成的過程。它是在完成任務(wù)中，用正式跟非正式的溝通來解決問題的過程。在對組織進行策劃績效計劃時，經(jīng)理和職工不會傳達或者溝通績效目標(biāo)，那么有可能使得績效管理受到阻礙。在實施績效階段，要是沒有跟職工及時的進行交流溝通，那么，管理者將對他們在工作中存在或者出現(xiàn)的問題不能及時了解，沒有辦法為職工解決以及給予支持，職工很容易抗拒績效管理。其次，許多事業(yè)單位不提供績效反饋，覺得績效考核后，考核的結(jié)果職工沒必要知道。使得績效考核“年終獎”和“30%績效”只是一種禮貌的表達，職工們不明白這一點，就算是工作績效和能力的認可對他們來說并沒有什么激勵的效果，也失去了績效管理的意義，因此，績效管理在管理者與職工之間的溝通中起著重要作用。

2.4 績效管理不等同于績效考核

績效管理是人力資源管理的核心，不代表績效考核，但是，績效管理的核心之一里就有績效考核。績效管理以關(guān)注目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)為主，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，以及對于管理者和職工之間的有效溝通，以便于單位和職工實現(xiàn)既定的過程目標(biāo)。績效考核屬于管理活動，它采用標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的體系對職工的績效進行評價，查詢職工的實際績效，開發(fā)他們的潛力跟挖掘?qū)I(yè)優(yōu)勢，以此達到目標(biāo)。事實上，大部分的事業(yè)單位把績效管理跟與績效考核當(dāng)作是“一家的”，將績效管理跟考核等同起來，使績效管理進入了“評價而非評價”的地步，展現(xiàn)出最真實的績效管理。在績效管理中，績效考核只是一部分，績效規(guī)劃、實施、激勵和反饋面談等都包括在績效管理內(nèi)。總而言之，要是管理者單單只是將績效管理當(dāng)作是績效考核，那么績效管理的目的就沒有辦法真正的去實現(xiàn)。績效考核不是為了考核的目的，它只能與績效管理的其他方面聯(lián)系起來實現(xiàn)績效管理。

3 總 結(jié)

綜上所述，事業(yè)單位績效管理體系工作的開展有著重要的意義，一般來說，績效管理依舊會有不足的地方存在于工作中，因此事業(yè)單位可以把績效管理體系融入到其戰(zhàn)略發(fā)展中來，并從多個層面改進和調(diào)整，不斷提升本單位的績效管理水平，從而推進事業(yè)單位績效薪酬改革，提高事業(yè)單位工作效率。