基于供應鏈的醫院采購管理探討

■陳文婷

（安徽省合肥市第三人民醫院）

引 言

研究表明，很長一段時間內，醫院普遍存在將醫療服務視為工作重心，卻忽略了物流管理與成本控制重要性的情況，不規范的管理模式，成為庫存大量積壓的主要原因，由此而引發的問題，還包括管理效率難以提升和經營成本不斷增加，要想使此問題得到有效解決，關鍵是創新物資采購所適用管理模式，本文所研究課題的價值，自然不言而喻。

1 采購供應鏈的內涵概述

供應鏈指的是消費者獲得商品前，此項品所流經環節的銜接，具體來說，就是以核心企業為依托，全面把控資金流、物流與信息流，以材料采購為開端、消費者獲得商品為結束，對制造商、供貨商等參與主體進行銜接，最終得到的網鏈結構。本文所研究的采購供應鏈，通常以消費者視角為切入點，通過企業協作的方式，達到使供應鏈更貼近理想狀態的目的。

在醫改持續深入的當下，醫院內部所開展管理工作的精細水平，較之前有所提高，這就要求醫院對現代管理策略進行引入，加大管理物資采購及相關工作的力度，為醫療安全與質量提供有力保障，當然，這樣做對醫院管理質效的提升，同樣具有較為突出的意義。另外，集成供應鏈強調以信息技術為依托，整合供應鏈成員所開展業務，確保各項業務均可協調、有序的開展，其中，需要引起重視的業務，主要有財務、采購及生產。政府采購所強調內容，可被概括為“政府投資設備進行采購，由采購部門負責招投標工作的開展”，在條件允許的情況下，醫院還可經由直接采購的方式，獲取部分所需物資[1]。

2 醫院采購管理的常見問題

2.1 采購流程及制度不規范

醫院所采購物資，通常由多個部門負責管理，采購工作也是分別開展。各部門往往會以自身需求為依據，對管理策略、操作流程進行制定，無論是一致性還是協調性，均無法達到預期。這樣做所帶來的影響，主要是臨床科室難以適應此模式，所開展各項工作均存在效率低下的情況。另外，尚未做到完全透明和公開的采購流程，使尋租行為擁有了生存的空間。

2.2 物資供需矛盾始終存在

一方面，常規采購模式將庫存視為采購導向，負責采購的部門，通常存在對臨床需求認知不全面的情況，而臨床科室往往無法從繁忙的工作中抽身，對自身需求進行準確且及時的傳達，以庫存、科室所提出申請為依據，對計劃進行擬定，自然難以保證所擬定計劃與實際需求高度契合，這也是導致應急采購量居高不下的原因。另一方面，醫院內部參與使用和采購物資工作的部門較多，各部門的溝通存在滯后性，有關人員既收不到物資，又無法獲得采購部門的回應，長此以往，各部門對此項工作的認可度不斷降低，這并不利于工作的開展。

2.3 未對技術進行實時更新

物資采購通常要向諸多部門提出相關申請，其中，以申領物資、處理訂單為代表的部分環節，仍然對紙質單據流傳模式進行沿用，人工處理相關參數，不僅要花費大量精力與時間，還存在錯誤率居高不下的可能[2]。由此可見，對技術進行實時更新，提升信息技術的應用頻率，具有重要價值。

2.4 供應商的管理存在漏洞

醫院往往要對多種物資進行采購，供應商分散不同行業，若醫院未對評價體系進行建立，所開展管理工作的質效，自然無法獲得保障。調查結果表明，多數醫院存在采購、使用物資的信息，未能得到及時反饋與溝通的問題，一旦有問題出現，參與方推諉責任的情況較為常見，物資供應所表現出協調性與理想狀態相距甚遠。除此之外，臨時買賣關系極易使供應商出現短視行為，若醫院缺少擁有良好專業水平的管理人員，針對供應商所開展管理的效果，就難以得到保障。

3 基于供應鏈的醫院采購管理模式構建

3.1 完善采購流程與結構

物資供應鏈強調協調控制資金流、物流與信息流，確保三者可被整合為一個整體，通過對采購部門進行設立的方式，為集成管理助力。由研究可知，獨立采購可使醫院擁有更加理想的捕捉信息的能力，無論是采購成本還是運作成本，均會因此而得到大幅降低，總體成本自然可獲得全面控制。某醫院以自身所存在采購問題為依據，對原有架構進行了調整，具體表現為設立負責招標、采購物資的采購部門，待采購流程和主體明確后，有關人員提出了如下建議：首先，設立負責對決策進行制定的委員會，通過建立專家庫的方式，確保醫院擁有輔助招評標工作開展的專業人員；其次，將信息、設備及總務部門打造成管理部門，負責審批和管理物資的采購工作；最后，由紀檢監察室對招投標、采購過程進行監督，突出采購、管理部門的橫向制約關系，嚴格把控物資驗收有效性，為采購質量提供保障[3]。

3.2 對采購職責加以明確

由上文分析可知，醫院往往要采購大量種類不同的物資，若醫療業務量出現明顯波動，醫院對物資的需求也會出現明顯波動，對大量庫存進行堆積，極易導致物資被浪費的問題發生，庫存不足往往會導致物資無法得到及時供應。在開展日常管理工作時，多數醫院均未對倉儲引起重視，由此而引發的問題，主要是大量物資被浪費，對采購職責加以明確的價值，自然不言而喻。除了上文提到的對采購部門進行設立外，可使采購職責以更明確的方式展現在有關人員眼前的方式，還有對崗位責任制、物資管理制進行落實。具體來說，就是對不同崗位的權限與職責加以明確，并對物資采購流程加以明確，在此基礎上，將不相容職務徹底分離，例如，招標和復核，保管和驗收，通過細化崗位權責的方式，加大監管力度，以此來保證物資采購的任意環節，均處于人員控制下。此模式對日常管理、物資采購進行了分離，這也是導致各部門無法做到協調統一的主要原因，要想使上述問題得到有效解決，最有效的策略便是以明確職責為前提，加大統籌協調力度，此模式對人員所提出要求較常規模式更高，只有定期組織培訓，確保人員素質及水平得到顯著提升，才能將不必要問題出現的幾率降至最低。

3.3 視情況引入信息技術

對信息網絡進行建立，可為供應鏈的有效運行提供保障。研究表明，要想使供應鏈效能得到發揮，關鍵是利用信息技術，全面管控由采購到倉儲再到管理的全過程，這就要求醫院以SPD為依托，通過引入信息技術的方式，完成改造采購過程的工作。落實此項工作的思路如下：以供應鏈視角為切入點，利用信息技術對物流進行一體化管理，確保各環節信息高度一致，另外，資金流應滿足可控、可視的要求，只有這樣才能達到閉環管理的效果。例如，某醫院選擇定期維護供應商、采購價格及物資字典，在梳理采購全過程的前提下，對下列模塊進行上線。

第一，采購計劃。對采購計劃進行制定，是采購管理的第一步。有關人員應確保所設計系統，具備以物資需求、庫存狀況為依據，對采購計劃進行制定的功能。另外，此系統還應對相關報表進行提供，例如，預算執行情況。

第二，訂單管理。此模塊強調以訂單管理為依托，向有關人員提供查詢、修改和打印功能，提升信息精確度，即便有問題出現，也可做到及時發現并處理。

第三，財務管理。事實證明，定期處理數據庫信息，可使操作更具效率性及準確性，采購周期自然會縮短。此系統可根據業務類型、財庫及物資類別，對匯總表進行制作，并確保所制作匯總表內容明晰。另外，此系統還支持對物資儲存、ABC成本進行分析，以及對賬表進行生成，這樣做可使成本核算、會計記賬等工作所提出要求得到應有滿足。

第四，庫存管理。此模塊通常由物資盤點、調撥與庫存管理構成，與此同時，還可為針對物資積壓、安全庫存及保質期所開展預警管理提供幫助。某醫院便借助信息技術，對庫存管理質效進行了提升，其中，發揮重要作用的技術，主要有倉庫管理系統、條形碼技術，隨著二者得到有效整合，供應鏈產生庫存費用大幅減少，各部門及倉庫的管理和調配，均表現出了更為理想的效果，并且有關人員可對物流信息進行實時追蹤。

第五，供應商管理。要想使供應商得到有效管理，醫院應對數據庫進行建立，錄入廠商、產品所涉及信息，達到全面管理廠商、供應商和耗材證件的目的，并使預警提醒成為現實，而供應商被賦予權力，主要是在客戶端對證件進行修改或增刪。網絡互聯有利于醫院對供應商情況進行實時了解，同時還有利于供應商開展對賬及打印條碼的工作。當然，管理平臺的價值，還體現在為供貨商提供入庫查詢及發貨渠道的方面，醫院所獲得供貨服務，自然更加穩定并及時。

3.4 加大供應商管理力度

常規采購模式將供應商和醫院定位成商業競爭與買賣關系，二者更傾向于博弈而非合作，一旦有問題出現，往往會出現推諉責任的情況，從而使問題進一步發酵，由此可見，對新型管理模式進行構建，加大供應商管理力度，具有重要意義。一方面，醫院應針對供應商評價工作制定相應的管理辦法，建立評分系統及信用檔案，定期評估供應商資質與水平，淘汰評分低的供應商，將評分高、信譽優的供應商作為首選合作對象。另一方面，在條件允許的前提下，醫院可對綜合管理機制進行構建，全面驗收供應商對采購合同的履行情況，確保服務、貨物和工程，均滿足所簽訂合同提出的要求。復雜采購項目及大型采購項目，應邀請獲得國家和行業認可的檢測機構，對工作完成度進行檢測與驗收。在日常采購環節，醫院應以透明、公開為原則，完成選定供應商的工作，并對服務、價格與質量評估進行整合。在開展管理工作時，有關人員應對以下內容引起重視：其一，定期收集供應商信息與資料，以評估結果為參考，確定合作伙伴的人選；其二，以物資采購所表現出特點為依據，以政府所制定政策為指導，對合作伙伴進行選擇，達到降低成本和提升效率的目的。

4 結 論

綜上所述，醫院采購的綜合性極強，對其進行高效管理，可使支出得到顯著減少，經濟效益自然會得到提升，另外，這樣做所帶來積極影響，還包括使醫院所提供服務的質效得到保障。若以集成供應鏈為核心，醫院采購所依托主體應為信息技術，以優化常規管理模式為前提，對合作模式進行重塑，以此來確保采購管理獲得符合預期的成效。