石油企業供應鏈管理策略研究

□ 文| 孫 愉

企業供應鏈的概念

從古至今，供應鏈就是存在的，而供應鏈存在的意義和作用在于對企業的生產做出保障工作，也是企業發展的必要點和關鍵點。供應鏈中包含了對企業的資金流、信息流和物資流等影響企業發展的重要因素點的管理，它就是由這一個個的點以不同形式匯聚而成的一張服務大網，一個大型的網絡系統，這個系統是具有企業生產性和服務性的全面綜合性的體系，使企業從管理到服務，由材料的生產到產品的銷售，各個環節都協調統一，從而對企業在新型社會的長遠發展發揮著至關重要的作用。因此供應鏈管理直接體現著現代企業的管理水平，是未來企業進行采購管理的一個必然趨勢。

國際供應鏈管理的先進理念

1.以客戶為導向，市場需求驅動生產。供應鏈的生產和流通模式是由需求驅動的。整個供應鏈的驅動力來自最終客戶。產品的生產是根據客戶的實際需求而不是預測的需求來協調的。在這種經營模式下，既能快速響應市場變化，快速滿足消費者需求，又能降低因產品過時而降價促銷的風險，有利于減少庫存，促進企業資金流動，增加企業利潤。

2.強調企業要把重點放在核心業務上。由于資源有限，企業很難在各個行業和領域獲得競爭優勢。因此，它必須將資源集中在一個特定的專業領域，即核心業務。建立核心競爭力，明確在供應鏈中的地位，以外包的方式將企業的非核心業務轉移給其他更專業的企業，使企業能夠更有效地利用資源，強化核心業務，通過企業間的合作增加業務的靈活性。

3.所有企業緊密合作，共享風險和利益。在供應鏈管理模式下，從原材料供應到最終用戶采購，各個環節都可以看作一個整體。供應鏈中的企業不僅要考慮自身利益，更要追求整體競爭力和經濟效益。通過密切合作，企業可以降低各個環節之間的交易成本，有效提高供應鏈的長期競爭力和盈利能力。

石油企業的采購特征及管理現狀

石油企業具有一定的特殊性，使其在采購管理等方面具有一定的挑戰，綜合起來，石油企業的采購具有以下特點。

首先是所購買的材料基本上不構成主要原油產品的任何組成部分，這不同于其他行業。例如，制造汽車的企業購買的鋼鐵通常構成汽車的一部分；服裝公司購買的布料是服裝的主要原料。石油公司也購買鋼材，但是這些鋼材不能像其他行業購買的原材料一樣構成原油的組成部分。石油的勘探、開發、儲運和煉化生產要求使石油公司的采購更加復雜和多樣化。第二是采購材料的供應是多方面的。目前，中國絕大多數油田都有較大的勘探開發區域。許多建筑工地偏遠，生產環境復雜。采購材料和分散采購的統一批準導致高昂的物流成本，這使得采購和供應面對更大的挑戰。第三是計劃采購對物料采購和供應的管理產生了深遠的影響。長期以來，石油公司一直直接隸屬于中央政府，并在市場上處于壟斷地位。在賣方市場的條件下，石油公司的物資采購和供應一直是為了保護原油的勘探和開發，基本上不需要考慮任何經濟利益。大多數采購方法都是基于“增加庫存確保生產”的原則。因此，倉儲材料的種類和數量非常多，這對石油公司實施新的采購和供應管理模型產生了一定的阻力。這樣的后果是可以想象的：采購和供應批準過程漫長，二級單位的滿意度低，所購材料的價格高，并且質量無法保證。

探討如何改進中國石油企業采購管理模式，形成新的企業供應鏈體系

首先，傳統的職能組織結構導致各個地區的公司缺乏必要的及時性和靈活性來應對當地的勘探和生產運營。規劃和決策的過度集中導致業務流程效率低下。其次，公司職能在各個地區的重復會導致資源浪費，并且不可能充分利用各個地區的資產、人力和技能優勢。第三，在龐大而完整的內部運營模式下，所有非核心業務也都在公司內部執行，因此無法充分利用外部合作伙伴的專業知識和服務來優化業務運營。最后，多層報告機制阻礙了世界各國和地區之間的有效溝通與協作，而這種溝通與協作正是全球供應鏈整合成功的關鍵。

為了適應全球戰略采購的實施，石油公司應根據業務部門制度和采購人員的職責優化組織結構。供應鏈團隊必須正確處理采購部門與企業其他部門組織之間的關系，并按照采購類別細分的原則在內部調整采購組，體現效率的原則。戰略采購整合是戰略采購管理的重要組成部分，是實施戰略采購的必要前提。專注于管理，其次是采購交易，最后是物料管理（物流和倉儲）。采購人員不再糾纏于諸如詢問，還價，合同簽署和檢查之類的瑣碎事務，而是將他們的主要精力和時間集中在市場分析，需求法律和供應過程控制研究。同時，石油公司也應注重于對人才的培養，在技術上實現人才培養與信息化的結合。這樣的結合，有利于構建新時期的供應鏈管理機制，從而形成新的企業供應鏈體系。