揚子石化內(nèi)控體系與制度體系融合研究

莊會棟

（中國石化揚子石油化工有限公司企業(yè)管理部，江蘇南京 210048）

0 引言

“內(nèi)控”是企業(yè)內(nèi)部控制的簡稱，由美國最早提出，而后快速地傳播發(fā)展于世界各國。美國專門于2002年7月頒布了一部立法——《薩班斯—奧克斯利法案》，此部內(nèi)控法案適用于美國本土及海外企業(yè)。美國COSO 委員會將內(nèi)部控制定義為一個為了保證企業(yè)提供可靠財務(wù)報告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營效率效果等目標(biāo)實現(xiàn)而合理化設(shè)計的過程。以期實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高，遵從對應(yīng)的法律法規(guī)和財務(wù)報告的可靠性［1-2］。

現(xiàn)今，國際經(jīng)濟風(fēng)云變幻，如何在環(huán)境多變的市場中保持經(jīng)濟依然平穩(wěn)前進，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)平穩(wěn)落地，是當(dāng)前企業(yè)需要迫切研究的重要課題。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)為了適應(yīng)外部的相關(guān)經(jīng)營運作要求，在企業(yè)管理上大力推行內(nèi)控制度與管理制度，確實為企業(yè)的管理帶來了很大發(fā)展。但多套制度體系并存運行，管理內(nèi)容重復(fù)交叉過多，也帶來了管理效率低下、文件繁多、資源浪費、管理重復(fù)等現(xiàn)象［3-7］。本文以揚子石化內(nèi)控制度和公司制度制度為基礎(chǔ)，探討內(nèi)控體系與制度體系一體化融合途徑，以期在最大程度上避免管理重復(fù)、資源浪費，從而實現(xiàn)管理統(tǒng)籌兼顧、資源共享，確保制度有效執(zhí)行，助推企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。

1 內(nèi)控制度和公司管理制度的定義

內(nèi)控制度是為了確保資產(chǎn)安全，提高會計信息真實性和質(zhì)量，保證有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度能夠有效執(zhí)行，降低或避免各種風(fēng)險的發(fā)生，進而提高經(jīng)營管理效率而制定和實施的一系列業(yè)務(wù)流程及控制標(biāo)準(zhǔn)。

公司管理制度是為了規(guī)范自身建設(shè)，加強成本控制、維護工作秩序、提高工作效率、明確管理責(zé)任、提升公司利潤、增強產(chǎn)品品牌影響力等，是通過一定的程序所制定的管理公司的依據(jù)和準(zhǔn)則。

1.1 內(nèi)控制度與公司管理制度的共同點

首先，兩個制度體系目的一致。不論是內(nèi)控制度，還是公司管理制度，都是通過制定一定的程序、規(guī)范、流程、權(quán)限、檢查考核等，來規(guī)范、協(xié)調(diào)經(jīng)營過程。

其次，內(nèi)控制度和公司管理制度執(zhí)行主體一致。制度都是由部門修訂，由公司全體人員執(zhí)行，執(zhí)行的主體一致。

最后，兩制度均須不斷修訂完善。公司內(nèi)控制度每年修訂一次，而公司管理制度每年組織評審和修訂，以滿足內(nèi)外部環(huán)境變化和管理進步的需要。

1.2 內(nèi)控制度與公司管理制度的不同點

內(nèi)控制度適用范圍相對偏窄。公司管理制度是公司管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、責(zé)任分工以及適用法律法規(guī)等的總稱，而內(nèi)控制度的范圍僅是與其業(yè)務(wù)流程相關(guān)的一部分，范圍相對偏窄。

內(nèi)控制度更加注重合規(guī)管理，更強調(diào)控制風(fēng)險，更多地維護董事會、股東等利益，對合規(guī)性管理要求更高，對權(quán)限的控制更加明確。而公司管理制度更加注重工作程序、職責(zé)分工、檢查考核等內(nèi)容，更注重公司高效、良性生產(chǎn)運行。

內(nèi)控制度框架更加清晰，基礎(chǔ)是內(nèi)部管理環(huán)境，前提是風(fēng)險評估，手段是控制活動，兼顧信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督，五要素相互關(guān)聯(lián)、相互促進，使內(nèi)控制度框架更明確、控制更有效，而公司管理制度框架內(nèi)容沒有達到內(nèi)控制度的規(guī)范和高度。

1.3 內(nèi)控制度的局限性

內(nèi)控制度管理內(nèi)容來源于公司管理制度，其控制點執(zhí)行要求均依據(jù)公司管理制度進行設(shè)計，內(nèi)控業(yè)務(wù)流程均附有引用的對應(yīng)公司管理制度。因此，內(nèi)控制度是對公司管理制度的細(xì)化和延伸，是按照業(yè)務(wù)流程對公司管理制度進行的系統(tǒng)性梳理，并對公司職責(zé)權(quán)限分配進行的系統(tǒng)界定。

但是，內(nèi)控制度管理的范疇有限，具有特定的內(nèi)部會計控制目的性，主要針對會計信息進行相關(guān)的程序性進行要求。對于非程序性的管理標(biāo)準(zhǔn)、管理要求等內(nèi)容，內(nèi)控制度一般不進行規(guī)范，此時一般采取公司管理制度和相關(guān)法規(guī)進行明確。

另外，由于內(nèi)部管理人員素質(zhì)參差不齊，內(nèi)控要求不能很好地執(zhí)行，以及內(nèi)部人員存在串通作弊、蓄意營私舞弊等風(fēng)險，會導(dǎo)致內(nèi)控制度失去應(yīng)有的效能，因此內(nèi)控制度不是萬能的。

2 揚子石化內(nèi)部控制的實施與發(fā)展

揚子石化有限公司于2003年7月開始，在內(nèi)部控制調(diào)研工作成果的基礎(chǔ)上，編制《內(nèi)部控制手冊（試行稿）》。2004 年4 月，完成《內(nèi)部控制手冊》的編制，其框架結(jié)構(gòu)分總則、正文、附則3個部分。2005年1月1日，揚子石化有限公司與中國石化總部同步實施《內(nèi)部控制手冊》。2006 年根據(jù)集團公司所有單位統(tǒng)一執(zhí)行《集團公司內(nèi)部控制制度》的決定，資產(chǎn)公司揚子分公司開展了《內(nèi)部控制手冊》的編寫和內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，于2016年9月1日起全面試運行。

至此，揚子石化內(nèi)控制度建設(shè)基本就緒，有限公司和分公司內(nèi)部控制度分別完成實施。公司內(nèi)部控制盡可能地包容各項規(guī)章制度，傳承石化優(yōu)良傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)與國際先進管理方法的融合，符合公司生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，可與各項專業(yè)制度有機融合，被員工廣泛認(rèn)可。

3 揚子石化內(nèi)控制度與公司管理制度融合的實踐

3.1 注重頂層規(guī)劃統(tǒng)籌

公司內(nèi)部控制通過多年來持續(xù)的修訂、完善、實施和測試，根據(jù)總部要求及時調(diào)整管理方法和思路，不斷優(yōu)化三級組織架構(gòu)和管理體制機制。通過規(guī)范設(shè)計公司層面業(yè)務(wù)流程，持續(xù)明晰董事會、監(jiān)事會和高級管理人員的職責(zé)權(quán)限，及時修訂領(lǐng)導(dǎo)班子議事規(guī)則，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、相互制衡，同時建立了揚子石化“三重一大”管理辦法，對重大事項實行集體決策審批。推進機構(gòu)精簡整合，重新梳理和界定各部門、業(yè)務(wù)中心管理職能，大力推進電儀、計量、生產(chǎn)調(diào)度、安全環(huán)保、水務(wù)等專業(yè)化重組，從體制上徹底解決交叉管理、職責(zé)不清等問題。通過頂層規(guī)劃統(tǒng)籌，內(nèi)控制度的管理要求很好地融入了公司管理制度規(guī)定，并通過內(nèi)審與外審環(huán)節(jié)，保證得到有效執(zhí)行。

3.2 歸口制度管理部門

揚子石化于2011年將內(nèi)控管理由財務(wù)部門調(diào)整為企業(yè)管理部門，實現(xiàn)了內(nèi)控制度與公司管理制度由同一部門管理，避免政出多家，有利于內(nèi)控制度與公司管理制度的協(xié)調(diào)，有利于相互適應(yīng)修改，有利于二者融合為一。

3.3 注重制度評審和修訂

每年初組織開展公司管理制度評審，在修訂公司管理制度時，基于內(nèi)控制度的程序性、嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性等優(yōu)點，根據(jù)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控權(quán)限設(shè)要求進行認(rèn)真合規(guī)性審查，確保符合內(nèi)控制度要求。在內(nèi)控制度修訂時，依據(jù)公司管理制度的職責(zé)劃分、基本程序等內(nèi)容，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點和有關(guān)法律法規(guī)，避免與公司管理制度發(fā)生矛盾。通過相互適應(yīng)性修訂，使內(nèi)控制度與公司管理制度持續(xù)相互融合、相互促進、相互監(jiān)督。

3.4 注重強化公司管理制度標(biāo)準(zhǔn)

在公司管理制度修訂過程中，積極融入內(nèi)控制度在風(fēng)險控制、信息與溝通、檢查評價、崗位不相容及內(nèi)控權(quán)限指引等方面的做法，逐步加強對高風(fēng)險業(yè)務(wù)、高風(fēng)險崗位、重點人員的措施控制，細(xì)化相應(yīng)制度的管理要求和監(jiān)控力度，不斷完善和提高公司管理制度標(biāo)準(zhǔn)，不僅能夠滿足內(nèi)控制度的目標(biāo)，而且能夠滿足其他管理的需要。

3.5 深化公司管理制度執(zhí)行力

持續(xù)深化推進內(nèi)控制度執(zhí)行力，堅持問題導(dǎo)向，把公司管理制度的執(zhí)行情況列入每月組織績效考核體系，防止強化制度得到有效實施。同時，企業(yè)管理部不斷強化“三級四維度”檢查力度，有效提升了高風(fēng)險業(yè)務(wù)相關(guān)制度的執(zhí)行情況，使內(nèi)控制度在企業(yè)管理制度中得到全面貫徹執(zhí)行。

4 存在的問題

目前，內(nèi)控制度雖然與公司管理制度很好地進行了融合，但是仍然存在部分問題，例如修訂過程未同步結(jié)合，公司管理制度出現(xiàn)與內(nèi)控制度沖突、矛盾的地方，甚至突破公司內(nèi)控權(quán)限的情況；內(nèi)控制度雖融入公司管理制度，但是部分制度執(zhí)行力不高，相應(yīng)管理要求未落實；內(nèi)控制度更強調(diào)合規(guī)，公司管理制度在修訂時，與法律法規(guī)貼合不夠緊密，往往僅依據(jù)總部制度制定，未結(jié)合公司的實際情況。

5 下一步改進思路

5.1 嚴(yán)格制度備案審核把關(guān)

再完美的制度都不可能是一成不變的，隨著公司面臨的外部環(huán)境、企業(yè)文化、科技水平和內(nèi)部機構(gòu)的整合等環(huán)境條件變化，以及制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的不符合管理要求的問題，需要適時地修訂完善制度標(biāo)準(zhǔn)。企管法律部作為公司制度的管理部門，在制度備案審核過程中，不但要確保制度職責(zé)分工明確，還需從內(nèi)控、合規(guī)方面進行嚴(yán)格審核把關(guān)，杜絕與內(nèi)控制度沖突、矛盾，禁止超越公司內(nèi)控權(quán)限的業(yè)務(wù)操作。

5.2 加快業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)流程梳理

為進一步明晰各項業(yè)務(wù)中主管部門、分管部門和二級單位職責(zé)界定和劃分，進一步優(yōu)化工作程序，根據(jù)各部門的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)特點，編制公司業(yè)務(wù)流程手冊和職責(zé)劃分手冊，解決“誰來做、做什么”的做事權(quán)責(zé)問題，以此來規(guī)范工作流程和業(yè)務(wù)運作模式，建立規(guī)范化、流程化的管理服務(wù)體系，從職責(zé)、流程優(yōu)化規(guī)范方面促進內(nèi)控制度和公司管理制度的融合。

5.3 研究內(nèi)控、風(fēng)險、合規(guī)管理一體化

以“強內(nèi)控、防風(fēng)險、促合規(guī)”為目標(biāo)，進一步整合優(yōu)化公司內(nèi)控、風(fēng)險和合規(guī)管理相關(guān)制度，完善內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)評價標(biāo)準(zhǔn)，尤其在組織架構(gòu)、工作流程、工具方法、成果報告和保障體系等方面進行整合，具體的方法是求同存異、合并同類項、理清體系工作要素之間的相互關(guān)系，將原并行開展的三項工作，在一條流程上合理銜接并配套相應(yīng)工作成果和工具表單，最終形成一個目標(biāo)、一個組織、一條流程、一份報告、一套工具、一套系統(tǒng)的“6個一”的一體化管理體系，以此推動各項制度管理要求的一致性、統(tǒng)一性。

5.4 不斷提升制度執(zhí)行力

進一步強化制度意識，教育和引導(dǎo)全體員工嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則，率先垂范。全面推進總部制度的承接工作，持續(xù)完善制度體系，提高制度建設(shè)質(zhì)量，保持制度體系的系統(tǒng)性、有效性，保證單體制度與總部制度承接和簡單有效可操作。抓住關(guān)鍵用戶開展好制度培訓(xùn)，加強制度執(zhí)行情況檢查考核，提高制度執(zhí)行力。根據(jù)《揚子石化“馬上就辦”工作方案》，并提高簽報、請示類文件審批時效，提高部門會簽、批復(fù)時效。

6 結(jié)語

內(nèi)控制度是公司管理制度體系中非常重要的一個組成部分，建立制度歸口管理部門，通過不斷吸收內(nèi)控制度的優(yōu)點，修訂完善公司管理制度，可實現(xiàn)內(nèi)控制度和公司管理制度的一體化融合，避免了管理要求的重疊與矛盾，降低了工作重復(fù)和執(zhí)行成本?？傊ㄟ^內(nèi)控制度與公司管理制度融合，有利于防范控制風(fēng)險，有利于公司管理水平的不斷提升，為公司建設(shè)和諧卓越奮進新?lián)P子提供有力保障。