項目部如何落實好責任成本管理

■劉愛君

（中鐵十六局集團五公司）

引 言

責任成本管理作為有效的成本控制方法，是施工單位多年堅持推行的制度。項目部作為責任成本管理的主體，承擔著落實責任成本管理制度的任務。但多年以來，項目部在責任成本管理方面均有“心有余、而力不足”的現象。通過長期的觀察、分析，找到項目層面責任成本管理過程中的薄弱環節，以問題為導向，對癥下藥，化繁為簡，是推行責任成本管理需迫切解決的問題。

1 項目部責任成本管理的現狀

責任成本管理是施工單位多年來大力推行的成本管理制度，各級公司都有完善的制度體系，但從實際情況來看，能實施目標管理，進行責任分解、考核兌現的項目幾乎為零。項目無法擺脫“對事不對人”的傳統觀念，責任成本管理還只是“文件盒”、“喊口號”，而為應對各種檢查，數據造假、失真的形式主義普遍存在，實際已經脫離本意，忘掉了“初心”。對施工簡單的小項目來說，傳統成本管理還不至于出現大的偏差，但對條件復雜的大項目來說，成本管理失控的大大提高。

2 責任成本管理問題分析

2.1 項目部責任成本考核兌現工作方面

多數公司都有《績效考核辦法》，但一般都未對責任成本管理考核進行明確，一般認為，責任成本考核的資金來源為績效工資計劃額度及一定比例的責任預算成本降低額，但實施上還是存在很多歧義和障礙，操作起來認識不統一。另外就是普遍存在“降低額”空間小，影響項目考核的積極性。責任預算成本降低額來源主要有兩個方面。一是公司對項目制定的責任成本與項目部對責任中心分解后存在的差額。主要在對上、對下工程數量差、大小臨、施工措施優化差等方面。二是各責任中心分解的目標成本與實際成本之間的差額。主要體現在定額消耗量與實際消耗量、勞務、材料、機械費用的控制，與施工進度、安全質量、施工方案、工藝工法及責任人的主觀因素密切相關。目前在“法人管”項目理念下，權利上移與責任向下傳遞是相悖而行，三項招標與合同審批、責任成本預算的編制上移到總公司層面，已經不斷在壓縮項目自主空間，在項目看不到希望的情況下，積極主動性不高。

2.2 項目部責任成本核算方面

成本的歸集在實際中還達不到責任成本核算的要求。現場管理單元設置、勞務隊的配置是方便施工為主，未從方便成本核算的角度出發，項目部各業務部門按各自業務程序進行，與責任成本的口徑不統一。比如，物資部門發料對象是施工隊，如施工隊跨管理單元作業，就無法核算工區、現場負責人等成本。如物資部門要分配到各單元數量，就要另做一套輔助帳，未全面實施考核情況下，加重業務人員工作量的情況，難以為繼。

2.3 綜合因素影響下加劇了實施責任成本的難度

影響成本的因素眾多，且造成成本超支的因素不一定是單一因素。如圖紙不到位，征拆不到位、天氣影響、物資保障、原材料質量等與施工方案、工序組織、工藝等因素交集在一起，難以分清責任，造成互相扯皮。比如隧道砼超耗有光面爆破作業控制不好造成超欠挖，配合比不合格、外加劑等原材料不合格造成回彈損失大，材料運輸問題造成作業時間延長，對圍巖沉降的判斷失誤造成沉降量損失等，都是造成超耗的原因，但每個因素的核定都需要大量的輔助工作。如有一個因素不能準確定量，都對整個分析產生影響。

3 解決辦法探討

3.1 科學制定、調整的責任成本預算

科學性要體現實事求是、原則統一、動態調整。如不根據項目實際情況進行核定，只按照主觀預期，必定影響公司與項目的責任傳遞。如原則不統一，各項目千差萬別，必然影響公司公正性。動態調整方面，對公司來說從主觀上還比較抵制，口子不能放開、人為因素多等是普遍認識。但如果不進行動態調整，有些不可控制的客觀條件下，會使項目看不到希望的情況，對項目積極性是致命打擊。責任成本要保證責任鏈條傳遞到現場直接責任人，就務必使每個環節科學、公正。另外動態調整，不單指調低責任成本，對重大方案變更、成本預算失誤等也可以向上調高責任成本。

3.2 開源、節流要兩套帳

開源是指變更索賠創效，如與成本管理混為一體，從數據上是達到了成本管理目標，但實際是以變更補成本，造成繁榮的假象，這也是當前忽視的一個地方。變更索賠等合同外增加收入部分，在成本目標測算時并未考慮，在實際中應建立臺帳，記錄變更前后的效益分析，做為對變更索賠責任中心的成果。項目盈虧分析時應考慮這部分的收益后，判定成本管理節超、方案優化創效結果。

3.3 成本控制關鍵點與責任的梳理

成本控制關鍵點一般是指處于某個流程或環節的重要部分，是影響成本的關鍵因素，如果對這些重要控制點進行有效的捕捉和主動干預，將有助力達到目標。如隧道超欠挖，有效的光面爆破能減少消耗，降低成本。橋梁樁基虛樁的長度控制、樁頭控制。材料收發料，按重量、檢尺的選擇等細節方面。項目上場后，要根據項目實際情況，將項目的成本控制關鍵點一一列出，制定目標和控制措施，明確責任人。或根據責任中心的設置，對所在責任中心的成本控制關鍵點深入捕捉，制定措施。通過成本控制關鍵點梳理，能確保責任成本管理，重點突出，可操作大幅提高。成本控制關鍵點梳理后，項目部可根據經驗水平，將控制目標（或施工消耗）進行量化，作為考核的依據。

3.4 組織管理體系應盡量滿足成本核算要求

目前上場策劃制度已全面實施，上場策劃是項目管理綱領性文件，其最終目標是確保實現預期效益。但往往制定的策劃并未將成本管理概念融入到策劃中。責任成本管理能否順暢，最主要的是能進行責任傳遞，而責任傳遞最主要是要責任界定。責任有交叉的情況下，就難以界定，或出現扯皮推諉。所以施工管理單元、勞務單元劃分、拌合站、加工場管理等策劃，一定要考慮便于進行成本核算。

3.5 成本核算要建立輔助措施

建立責任成本管理體系最重要的是責任與成本同時分解，但進行分解只是進行了目標的確定。能對各責任中心的責任成本進行計量，才能檢驗成本控制的成效。目前項目實施責任成本最困難、也是最復雜的地方也是在對成本進行歸集核算上。成本核算除受管理體系的影響外，還受業務人員的水平、工作的連續性、數據的收集處理等多方面影響。各責任單元為能及時進行成本核算，就要建立一系列核算表格，每天進行登記。比如，對于施工損耗，建立現場成本寫實制度。物資責任中心發料要明確到各結構物、工區等。對于材料應耗量，應提前進行計算，可采用信息化管理，隨時提取相關的數據，減少重復計算。對設計變更要及時進行工程數量變更的計算和登記等等。不采取各種輔助措施，就難以分清縱向各層次責任單元的責任成本，也就無法準確進行節超分析。

3.6 建立責任成本轉移機制

如果發生了責任中心不可抗的原因而產生了額外的成本，就需要對這些額外的成本進行責任轉移。為了能夠有效地進行責任轉移，就必須分清產生額外成本的責任，是其他責任成本單位的過失，還是自身原因；是天災人禍，還是制度方面的原因等。確定了相應的責任歸屬以后，就應該根據一定的規則，將這些額外的成本轉移給造成經濟損失的責任中心或責任者。比如隧道噴射砼由于配合比不合格引起的超耗，責任就要從工區轉移到拌合站。由物資供應不及時造成的窩工，就要將窩工成本較移到物資責任中心。成本較移的過程，也是個責任分析的過程，應由項目部層面責任中心負責分析定量。比如：各施工隊、工區等工程數量節超，層層匯總形成技術責任中心總體節超。技術責任中心對總的節超責任負責,對責任范圍內縱向各責任單元進行分析核算,進行內外部責任轉移后，找到形成節超的具體原因和責任人，從而形成一個閉合的管理鏈條。

3.7 對影響成本的潛在因素進行預控

影響成本的因素很多，施工進度、安全、質量對成本都有較大影響。尤其施工進度對成本的影響尤其嚴重。建立有效的保證措施，是減少或減輕此類問題的關鍵。對影響進度的材料供應問題，天氣問題，征拆問題要制定專項方案。比如進行必要的備料、材料運輸道路的暢通，征拆的主動出擊、強力推進等。加強安全培訓、交底、監控，確保安全無事故。加強質量管控、跟班作業、及時檢測，減少缺陷處理、返工等。

4 結 語

項目部為更好的落實責任成本管理，除了公司層面要建立、健全績效考核體系，科學編制責任成本預算外，還要加強項目本身成本管控關鍵環節的深挖，制定目標，分解責任，并圍繞目標，建立輔助措施，確保能進行成本核算，進而實現“包產到戶”，實施量化考核，發揮責任成本管理的作用。