項(xiàng)目部如何落實(shí)好責(zé)任成本管理

■劉愛君

（中鐵十六局集團(tuán)五公司）

引 言

責(zé)任成本管理作為有效的成本控制方法，是施工單位多年堅(jiān)持推行的制度。項(xiàng)目部作為責(zé)任成本管理的主體，承擔(dān)著落實(shí)責(zé)任成本管理制度的任務(wù)。但多年以來，項(xiàng)目部在責(zé)任成本管理方面均有“心有余、而力不足”的現(xiàn)象。通過長期的觀察、分析，找到項(xiàng)目層面責(zé)任成本管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，以問題為導(dǎo)向，對(duì)癥下藥，化繁為簡，是推行責(zé)任成本管理需迫切解決的問題。

1 項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀

責(zé)任成本管理是施工單位多年來大力推行的成本管理制度，各級(jí)公司都有完善的制度體系，但從實(shí)際情況來看，能實(shí)施目標(biāo)管理，進(jìn)行責(zé)任分解、考核兌現(xiàn)的項(xiàng)目幾乎為零。項(xiàng)目無法擺脫“對(duì)事不對(duì)人”的傳統(tǒng)觀念，責(zé)任成本管理還只是“文件盒”、“喊口號(hào)”，而為應(yīng)對(duì)各種檢查，數(shù)據(jù)造假、失真的形式主義普遍存在，實(shí)際已經(jīng)脫離本意，忘掉了“初心”。對(duì)施工簡單的小項(xiàng)目來說，傳統(tǒng)成本管理還不至于出現(xiàn)大的偏差，但對(duì)條件復(fù)雜的大項(xiàng)目來說，成本管理失控的大大提高。

2 責(zé)任成本管理問題分析

2.1 項(xiàng)目部責(zé)任成本考核兌現(xiàn)工作方面

多數(shù)公司都有《績效考核辦法》，但一般都未對(duì)責(zé)任成本管理考核進(jìn)行明確，一般認(rèn)為，責(zé)任成本考核的資金來源為績效工資計(jì)劃額度及一定比例的責(zé)任預(yù)算成本降低額，但實(shí)施上還是存在很多歧義和障礙，操作起來認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。另外就是普遍存在“降低額”空間小，影響項(xiàng)目考核的積極性。責(zé)任預(yù)算成本降低額來源主要有兩個(gè)方面。一是公司對(duì)項(xiàng)目制定的責(zé)任成本與項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任中心分解后存在的差額。主要在對(duì)上、對(duì)下工程數(shù)量差、大小臨、施工措施優(yōu)化差等方面。二是各責(zé)任中心分解的目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的差額。主要體現(xiàn)在定額消耗量與實(shí)際消耗量、勞務(wù)、材料、機(jī)械費(fèi)用的控制，與施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、施工方案、工藝工法及責(zé)任人的主觀因素密切相關(guān)。目前在“法人管”項(xiàng)目理念下，權(quán)利上移與責(zé)任向下傳遞是相悖而行，三項(xiàng)招標(biāo)與合同審批、責(zé)任成本預(yù)算的編制上移到總公司層面，已經(jīng)不斷在壓縮項(xiàng)目自主空間，在項(xiàng)目看不到希望的情況下，積極主動(dòng)性不高。

2.2 項(xiàng)目部責(zé)任成本核算方面

成本的歸集在實(shí)際中還達(dá)不到責(zé)任成本核算的要求?，F(xiàn)場(chǎng)管理單元設(shè)置、勞務(wù)隊(duì)的配置是方便施工為主，未從方便成本核算的角度出發(fā)，項(xiàng)目部各業(yè)務(wù)部門按各自業(yè)務(wù)程序進(jìn)行，與責(zé)任成本的口徑不統(tǒng)一。比如，物資部門發(fā)料對(duì)象是施工隊(duì)，如施工隊(duì)跨管理單元作業(yè)，就無法核算工區(qū)、現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人等成本。如物資部門要分配到各單元數(shù)量，就要另做一套輔助帳，未全面實(shí)施考核情況下，加重業(yè)務(wù)人員工作量的情況，難以為繼。

2.3 綜合因素影響下加劇了實(shí)施責(zé)任成本的難度

影響成本的因素眾多，且造成成本超支的因素不一定是單一因素。如圖紙不到位，征拆不到位、天氣影響、物資保障、原材料質(zhì)量等與施工方案、工序組織、工藝等因素交集在一起，難以分清責(zé)任，造成互相扯皮。比如隧道砼超耗有光面爆破作業(yè)控制不好造成超欠挖，配合比不合格、外加劑等原材料不合格造成回彈損失大，材料運(yùn)輸問題造成作業(yè)時(shí)間延長，對(duì)圍巖沉降的判斷失誤造成沉降量損失等，都是造成超耗的原因，但每個(gè)因素的核定都需要大量的輔助工作。如有一個(gè)因素不能準(zhǔn)確定量，都對(duì)整個(gè)分析產(chǎn)生影響。

3 解決辦法探討

3.1 科學(xué)制定、調(diào)整的責(zé)任成本預(yù)算

科學(xué)性要體現(xiàn)實(shí)事求是、原則統(tǒng)一、動(dòng)態(tài)調(diào)整。如不根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行核定，只按照主觀預(yù)期，必定影響公司與項(xiàng)目的責(zé)任傳遞。如原則不統(tǒng)一，各項(xiàng)目千差萬別，必然影響公司公正性。動(dòng)態(tài)調(diào)整方面，對(duì)公司來說從主觀上還比較抵制，口子不能放開、人為因素多等是普遍認(rèn)識(shí)。但如果不進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，有些不可控制的客觀條件下，會(huì)使項(xiàng)目看不到希望的情況，對(duì)項(xiàng)目積極性是致命打擊。責(zé)任成本要保證責(zé)任鏈條傳遞到現(xiàn)場(chǎng)直接責(zé)任人，就務(wù)必使每個(gè)環(huán)節(jié)科學(xué)、公正。另外動(dòng)態(tài)調(diào)整，不單指調(diào)低責(zé)任成本，對(duì)重大方案變更、成本預(yù)算失誤等也可以向上調(diào)高責(zé)任成本。

3.2 開源、節(jié)流要兩套帳

開源是指變更索賠創(chuàng)效，如與成本管理混為一體，從數(shù)據(jù)上是達(dá)到了成本管理目標(biāo)，但實(shí)際是以變更補(bǔ)成本，造成繁榮的假象，這也是當(dāng)前忽視的一個(gè)地方。變更索賠等合同外增加收入部分，在成本目標(biāo)測(cè)算時(shí)并未考慮，在實(shí)際中應(yīng)建立臺(tái)帳，記錄變更前后的效益分析，做為對(duì)變更索賠責(zé)任中心的成果。項(xiàng)目盈虧分析時(shí)應(yīng)考慮這部分的收益后，判定成本管理節(jié)超、方案優(yōu)化創(chuàng)效結(jié)果。

3.3 成本控制關(guān)鍵點(diǎn)與責(zé)任的梳理

成本控制關(guān)鍵點(diǎn)一般是指處于某個(gè)流程或環(huán)節(jié)的重要部分，是影響成本的關(guān)鍵因素，如果對(duì)這些重要控制點(diǎn)進(jìn)行有效的捕捉和主動(dòng)干預(yù)，將有助力達(dá)到目標(biāo)。如隧道超欠挖，有效的光面爆破能減少消耗，降低成本。橋梁樁基虛樁的長度控制、樁頭控制。材料收發(fā)料，按重量、檢尺的選擇等細(xì)節(jié)方面。項(xiàng)目上場(chǎng)后，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，將項(xiàng)目的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)一一列出，制定目標(biāo)和控制措施，明確責(zé)任人。或根據(jù)責(zé)任中心的設(shè)置，對(duì)所在責(zé)任中心的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)深入捕捉，制定措施。通過成本控制關(guān)鍵點(diǎn)梳理，能確保責(zé)任成本管理，重點(diǎn)突出，可操作大幅提高。成本控制關(guān)鍵點(diǎn)梳理后，項(xiàng)目部可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)水平，將控制目標(biāo)（或施工消耗）進(jìn)行量化，作為考核的依據(jù)。

3.4 組織管理體系應(yīng)盡量滿足成本核算要求

目前上場(chǎng)策劃制度已全面實(shí)施，上場(chǎng)策劃是項(xiàng)目管理綱領(lǐng)性文件，其最終目標(biāo)是確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益。但往往制定的策劃并未將成本管理概念融入到策劃中。責(zé)任成本管理能否順暢，最主要的是能進(jìn)行責(zé)任傳遞，而責(zé)任傳遞最主要是要責(zé)任界定。責(zé)任有交叉的情況下，就難以界定，或出現(xiàn)扯皮推諉。所以施工管理單元、勞務(wù)單元?jiǎng)澐帧韬险?、加工?chǎng)管理等策劃，一定要考慮便于進(jìn)行成本核算。

3.5 成本核算要建立輔助措施

建立責(zé)任成本管理體系最重要的是責(zé)任與成本同時(shí)分解，但進(jìn)行分解只是進(jìn)行了目標(biāo)的確定。能對(duì)各責(zé)任中心的責(zé)任成本進(jìn)行計(jì)量，才能檢驗(yàn)成本控制的成效。目前項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任成本最困難、也是最復(fù)雜的地方也是在對(duì)成本進(jìn)行歸集核算上。成本核算除受管理體系的影響外，還受業(yè)務(wù)人員的水平、工作的連續(xù)性、數(shù)據(jù)的收集處理等多方面影響。各責(zé)任單元為能及時(shí)進(jìn)行成本核算，就要建立一系列核算表格，每天進(jìn)行登記。比如，對(duì)于施工損耗，建立現(xiàn)場(chǎng)成本寫實(shí)制度。物資責(zé)任中心發(fā)料要明確到各結(jié)構(gòu)物、工區(qū)等。對(duì)于材料應(yīng)耗量，應(yīng)提前進(jìn)行計(jì)算，可采用信息化管理，隨時(shí)提取相關(guān)的數(shù)據(jù)，減少重復(fù)計(jì)算。對(duì)設(shè)計(jì)變更要及時(shí)進(jìn)行工程數(shù)量變更的計(jì)算和登記等等。不采取各種輔助措施，就難以分清縱向各層次責(zé)任單元的責(zé)任成本，也就無法準(zhǔn)確進(jìn)行節(jié)超分析。

3.6 建立責(zé)任成本轉(zhuǎn)移機(jī)制

如果發(fā)生了責(zé)任中心不可抗的原因而產(chǎn)生了額外的成本，就需要對(duì)這些額外的成本進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移。為了能夠有效地進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移，就必須分清產(chǎn)生額外成本的責(zé)任，是其他責(zé)任成本單位的過失，還是自身原因；是天災(zāi)人禍，還是制度方面的原因等。確定了相應(yīng)的責(zé)任歸屬以后，就應(yīng)該根據(jù)一定的規(guī)則，將這些額外的成本轉(zhuǎn)移給造成經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任中心或責(zé)任者。比如隧道噴射砼由于配合比不合格引起的超耗，責(zé)任就要從工區(qū)轉(zhuǎn)移到拌合站。由物資供應(yīng)不及時(shí)造成的窩工，就要將窩工成本較移到物資責(zé)任中心。成本較移的過程，也是個(gè)責(zé)任分析的過程，應(yīng)由項(xiàng)目部層面責(zé)任中心負(fù)責(zé)分析定量。比如：各施工隊(duì)、工區(qū)等工程數(shù)量節(jié)超，層層匯總形成技術(shù)責(zé)任中心總體節(jié)超。技術(shù)責(zé)任中心對(duì)總的節(jié)超責(zé)任負(fù)責(zé),對(duì)責(zé)任范圍內(nèi)縱向各責(zé)任單元進(jìn)行分析核算,進(jìn)行內(nèi)外部責(zé)任轉(zhuǎn)移后，找到形成節(jié)超的具體原因和責(zé)任人，從而形成一個(gè)閉合的管理鏈條。

3.7 對(duì)影響成本的潛在因素進(jìn)行預(yù)控

影響成本的因素很多，施工進(jìn)度、安全、質(zhì)量對(duì)成本都有較大影響。尤其施工進(jìn)度對(duì)成本的影響尤其嚴(yán)重。建立有效的保證措施，是減少或減輕此類問題的關(guān)鍵。對(duì)影響進(jìn)度的材料供應(yīng)問題，天氣問題，征拆問題要制定專項(xiàng)方案。比如進(jìn)行必要的備料、材料運(yùn)輸?shù)缆返臅惩ǎ鞑鸬闹鲃?dòng)出擊、強(qiáng)力推進(jìn)等。加強(qiáng)安全培訓(xùn)、交底、監(jiān)控，確保安全無事故。加強(qiáng)質(zhì)量管控、跟班作業(yè)、及時(shí)檢測(cè)，減少缺陷處理、返工等。

4 結(jié) 語

項(xiàng)目部為更好的落實(shí)責(zé)任成本管理，除了公司層面要建立、健全績效考核體系，科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算外，還要加強(qiáng)項(xiàng)目本身成本管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)的深挖，制定目標(biāo)，分解責(zé)任，并圍繞目標(biāo)，建立輔助措施，確保能進(jìn)行成本核算，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“包產(chǎn)到戶”，實(shí)施量化考核，發(fā)揮責(zé)任成本管理的作用。