集團全面預算管理的問題與對策

■李 瑩

（北京海米文化傳媒有限公司）

1 集團實施全面預算管理意義分析

1.1 實現集團戰略目標

集團通過以預算為導向，可以使經營活動更加適應戰略目標的要求，預算是依據企業戰略目標，對企業未來一定時期的發展方向進行科學合理的規劃，同時幫助企業制定目標實現的經營活動標準和具體行動方案，通過預算將戰略目標和經營目標分解細化，可以助推戰略目標的實現。

1.2 規避集團經營風險

預算具有規避風險的作用，集團通過全面預算管理，可以事前防范控制，通過對經濟活動進行模擬分析，可以預測未來趨勢，這能夠為預算決策提供依據，確保決策的科學性，規避經營風險。同時，通過開展預算評價活動，可以及時揭露集團管理中存在的問題，防患于未然。

2 集團全面預算管理存在的問題

2.1 全面預算基礎工作不足

2.1.1 預算管理偏離戰略目標

集團戰略目標是開展各項經營活動的基礎和前提，具有導向指引作用，在集團的全面預算管理過程中，如果戰略目標定位不準，就會出現預算編制脫離實際，無法與戰略目標保持一致的情況，如此預算編制也將無法為后期預算工作的開展提供指導，如果預算編制偏離戰略目標嚴重，還有可能給集團帶來損失。如部分集團在預算編制過程中，僅僅以短期目標為依據進行編制，不以長遠戰略目標為標桿，這導致預算執行無法達到預期效果，給企業的正常運轉帶來影響。

2.1.2 預算指標設置缺乏科學性

集團預算指標設置不科學就會喪失指導性。部分集團設置預算指標時，僅僅考慮關鍵指標，如銷量指標、成本指標、利潤指標，而忽視其他相關指標，這導致預算指標體系不完善；此外，一些集團在預算編制時將重點放在銷量和利潤指標上，沒有考慮到應收賬款指標，導致集團應收賬款額度大大增加。

2.2 全面預算管理體系缺失

2.2.1 預算管理組織架構不合理

集團缺乏完善的預算管理組織體系，開展日常預算編制等工作時也僅僅是成立臨時預算小組，主要預算管理工作仍由財務部門來協調完成，這使得預算小組在全面預算管理工作中無法真正發揮作用；集團未成立完善的預算管理組織架構來專門負責全面預算管理的決策、執行、監督等工作，在工作開展過程中無法發揮協同推進作用，缺乏有效的溝通，降低預算管理的效果。

2.2.2 全面預算管理制度不完善

集團缺乏詳盡的可操作性強的全面預算管理制度，當前部分集團在開展全面預算管理相關工作時，僅僅根據集團下發的《預算編制方案》來進行，但是文件沒有明確說明預算編制如何進行預算編制規范流程，各部門預算編制過程中缺乏有效指導，這導致在實際的工作中，僅僅依靠主觀判斷進行編制，嚴重降低了預算編制的嚴謹性和規范性。

2.3 預算管理流程不規范

2.3.1 全面預算編制不科學

對于全面預算管理的認識不足會影響預算編制質量。部分管理人員片面認為預算編制就是帶有預測性的數字，在編制預算時常采用增量預算法，以本年度完成量為基礎，再加上比例增量，形成下年度預算，但是這種預算編制方法較為隨意，嚴重降低預算編制的價值。

2.3.2 預算考核體系不健全

集團缺乏完善的預算績效考核體系，在考核指標設置過程中更傾向于能為集團帶來效益提升的指標，如設置銷量指標和利潤指標，而忽視一些非財務指標，考核體系不完善，導致預算考核具有較強的隨意性。集團缺乏與績效考核相匹配的獎懲機制，激勵和約束力不夠。

3 集團優化全面預算管理的對策

3.1 優化全面預算基礎工作

3.1.1 以戰略目標為核心

集團全面預算管理要體現戰略性，以戰略目標為核心，制定未來預算期內的發展方向和發展規劃，年度預算目標的制定既要結合上一年度預算執行情況和效果，又要結合本年度企業內外部環境情況，年度發展計劃和目標等來制定，把戰略目標與預算目標相結合，寓預算于戰略中，可以將戰略目標分解為具體的、可量化的預算目標，并制定幫助目標實現的經營活動標準和行動方案。集團預算目標的設定以戰略為核心，要發揮戰略導向作用，保證預算目標與戰略目標的一致性，避免實際與預算偏離。

3.1.2 構建預算指標體系

科學的預算指標體系可以有效衡量預算執行效果。首先，集團應健全制度體系，以國家財務法規為依據，結合集團預算管理需要完善《企業全面預算管理制度》，具體要細化到預算編制、預算執行、預算調整、預算分析、預算報告、預算考評，明確規定各個環節的基本規范和操作標準，使集團的全面預算管理工作有規可循[1]。其次，優化預算指標體系，集團要結合發展目標和管理需要科學設計預算指標體系、表格體系，并編制詳盡的預算說明，預算指標的設計要以總目標為依據，并能夠反映經營成果和經營效率，還要能夠反映各個指標之間的關系。如投資預算指標設計要考慮到投入、產出、回收期、投資回報率等內容；籌資預算指標設計要考慮籌資渠道、成本、結構等內容；財務報表預算要統一核算口徑，各個指標以及表格要建立勾稽關系。

3.1.3 正確認識全面預算

全面預算管理具有全員性、全過程、全方位的特點，在集團開展全面預算管理過程中，要求調動全員參與，這就必須正確認識全面預算。管理層要深刻認知到自身在全面預算管理中的領導作用，要不斷學習全面預算管理相關專業知識，為后期預算規劃的設計、預算目標的確定、預算組織體系的完善等奠定基礎；集團各部門員工，要認識到自身是預算執行主體，要積極參與到全面預算管理工作中，集團可以定期組織專題培訓，加強對員工的宣傳和指導，可以宣傳全面預算管理制度，提升員工的工作規范性，可以讓員工掌握集團的總體經營目標，以及與自身息息相關的重要指標，調動員工積極性；可以讓員工熟悉并深入了解全面預算管理的實施方案，以做到心中有數。集團通過提升全員預算認知，可以提升整體預算管理水平。

3.2 健全全面預算管理體系

3.2.1 建立預算管理組織架構

集團全面預算管理工作的實施要以完善的預算管理組織架構為支撐。第一，確定集團董事會為全面預算管理的最高決策機構，主要負責集團長遠戰略目標的制定，并結合戰略目標對年度經營計劃和目標進行審批，審議集團年度預算建議方案和預算調整方案。第二，成立預算委，作為全面預算管理的組織實施管理機構，主要負責組織全員制定預算政策及預算管理的具體措施和辦法，擬定年度預算基本假設和預算目標，設計預算編制方法、編制程序及預算執行監控方法，平衡各部門提交的預算草案，并對預算草案進行調整，向各部門下達經批準的預算，對預算編制和執行中出現的問題進行協調解決，對財務預算執行情況進行考核，督促各部門完成預算目標；分析各預算責任主體上報的預算差異分析報告，并提出建議；審批追加預算部門提出的預算調整申請，如超出權限范圍，及時向董事會上報[2]。第三，明確預算責任部門權責，主要工作是根據上級下達的預算目標進行預算編制，并及時上報；將整體預算目標細化、分解，并分配到具體崗位，責任到人；督促各崗位人員完成本部門的各項預算指標，及時向上級預算委反饋本部門預算管理中存在的問題；分析本部門預算執行結果，將預算實際執行效果與計劃進行對比，分析存在差異的原因，并提出建議；開展預算執行情況的績效考核。集團通過建立三級預算管理體系，可以發揮預算組織機構的職能作用，強化預算全環節的管控和監督。

3.2.2 完善全面預算管理制度

制度是全面預算管理有序推進的保障，可以為預算各環節操作提供標準和依據，增強預算的權威性。集團全面預算管理制度建設首先要將體現戰略性和實際性，將戰略目標貫穿于經營管理的各個環節，并通過制度化的條例為預算行為提供指導，制度的制定要結合集團實際，要有側重點，既能契合戰略，又能指導實際預算工作開展。全面預算管理制度制定過程中，可以召開集體會議，結合集團全面預算管理需求和目標制定預算編制制度，預算執行制度、預算控制制度、預算分析制度、預算考核制度，對于制度中存在的不足及建議可以在會議上展開討論，力求做到完善和準確。

3.3 規范全面預算管理流程

3.3.1 科學實施預算編制

預算編制是集團預算執行的重要依據，因此必須保證預算編制的科學性和準確性。第一，規范預算編制流程，集團應執行“兩上兩下”基本流程，先由財務部門向各預算責任部門下發預算委及董事會審批通過的預算編制要求和預算編制大綱模塊，各預算責任部門根據上年度的預算總結情況，再結合本年度的預算目標、戰略計劃，預估本年度部門業務量，編制出初步預算，并上報預算委；預算管理委員會組織召開質詢會，對各預算責任部門的預算編制進行分析，并對重點業務進行明確，最終形成具體的預算修改意見，確定具體的預算目標，并上報董事會；審批通過后向各預算責任部門下達預算修改建議，各責任部門結合上級提出的預算修改意見和預算控制數，對初步預算進行調整，再次上報預算委；預算委對各預算責任中心調整后的預算進行再次審核，經確認無誤后，對預算進行統一匯總形成整體預算，并匯報董事會審批，最終下達執行預算。規范的預算編制流程，可以提升預算編制的準確性[3]。第二，注重預算編制方法的選擇。以某文化傳媒集團為例，在編制預算時應以上期的實際發生數和下期的戰略計劃為基礎，并綜合考慮政策法規、物價、利率等因素，使預算編制符合集團實際情況和市場內外部環境；集團可以構建內部定額標準體系，如工資定額標準、成本定額標準、費用定額標準等，從集團的長遠戰略角度出發，編制五年期滾動中長期預算，通過編制中長期預算，集團管理層可以將戰略計劃和目標傳達至企業各個部門、崗位；集團要每年編制中長期預算，并按照月份準備年度預算，每月對業務進行檢查，每年最后一個季度對下三個月的預算進行預測，還要按照自然年度進行考核兌現。營業預算的編制尤為重要，集團可以根據各項指標靈活選擇預算編制方法，如增量預算法、零基預算法。

3.3.2 強化預算執行控制

加強預算執行控制可以幫助集團實現預算目標。集團可以構建完善的預算預警系統。預算預警系統主要是將預算與實際之間的差異率進行對比分析，明確預算標準值（閾值），如果超出閾值，則系統直接發出警報提示，預警等級分為三級重級、中級、輕級。集團通過建立預算預警系統可以從事前對預算進行控制和監督，確保及時發現預算值與實際值之間的偏差趨勢，及時采取防范措施，防患于未然[4]。此外，當預算預警系統發出重級、中級預警時，預算管理人員要根據實際情況及時寫預算預警控制表，并將其轉交給相關負責人，由其分析出現差額的原因，制定應對策略，再將其上交給預算委，作為集團績效考評的依據。重視預算分析，集團要加強對營業收入預算、營業成本預算、費用預算、利潤預算等的差異分析，將定性分析法與定量分析法相結合，分析評估集團的預算執行準確率和差異率，并采取合理的修正方案，以保證預算執行順利推進。

3.3.3 健全預算考核體系

集團加快推進全面預算管理需要發揮預算績效管理的作用，實現預算管理與績效管理的有機結合，以提高全員積極性，提升工作熱情，員工在工作過程中能否做到認真負責，直接取決于預算績效考核體系是否完善。首先，采取責任制管理制度，責任管理制度主要是將預算執行結果與對應執行主體相掛鉤，執行主體對預算執行結果負責，在預算績效考核過程中由誰負責的指標出現問題后就要考察其責任主體，以此約束預算執行人員的行為，提升整體預算管理效率。其次，制定具有針對性的預算績效考評制度，由于集團以部門為單位來劃分責任中心，各部門賦予不同的職責，這使得在考核過程中不具備統一的衡量標準，基于此，集團應構建具有針對性的考核制度，將預算關鍵任務作為重點考核對象[5]。集團可以對預算完成系數進行計算，再以滾動的方法進行調整，對于月度指標超額完成的執行主體進行補充績效獎勵，對于未完成月度指標、完成情況不佳的執行主體予以扣除績效獎勵，以此提升預算績效考核的合理性。最后，完善激勵機制，集團可以將多種績效獎懲方法相結合，并與薪資、獎金、福利、晉升等掛鉤，以調動員工的競爭意識。

3.4 推進預算信息化建設

新時期，集團應重視推進全面預算管理信息化，以提升預算管理效率和質量。集團可以引入ERP系統，并充分利用系統的各個模塊，如總賬模塊、固定資產管理模塊、應收應付模塊等，依托于ERP系統，集團可以加強對各類資源的管控，對經營管理建立多維度整合，可以提升企業的長遠效益[6]。在預算編制時，通過ERP系統可以快速、高效的調取各種歷史財務數據，包括財務數據、費用數據等，這可以幫助集團更加精準的預算編制；在預算控制過程中，借助ERP系統，可以設置定額標準，對支出預算管控，當某一環節出現超支時，系統可以直接預警提示，以便事前控制預算支出，防范超支發生。ERP系統還具備數據分析功能，可以對集團的預算執行情況進行全方面的比較分析，為管理層決策提供數據支持。

4 結 語

集團在促進國民經濟發展，優化產業結構方面發揮著至關重要的作用。新時期，集團企業應重視管理創新，推進集團管理向精細化方向發展，全面預算管理在集團內部管理中扮演著十分重要的角色，引入全面預算管理是集團的必要之選，通過構建完善的預算管理組織體系，完善全面預算管理制度，集團可以對預算編制、預算執行、預算控制、預算考評等環節加強監督和管控，及時發現預算管理各環節存在的問題，并制定防范措施，規避企業風險；同時遵循成本效益原則，對預算資金投入與產出進行分析，確保以最少資源投入獲取最佳經濟效益，擴展盈利空間，助推企業戰略目標的實現。