對企業實行全面預算管理存在問題及改進方式的思考

■李艷華

（江河創建集團股份有限公司）

引 言

全面預算管理是以戰略目標為導向，通過對未來的經營活動和財務成果進行全面預測和籌劃，合理配置資源，并對執行過程進行監督分析，對結果進行評價反饋，指導經營活動，進而推動企業實現戰略目標的管理活動，對于建立現代企業制度，規范企業經營管理行為，提高企業管理水平，增強企業核心競爭力有著十分重要的意義。近年來，國務院國資委在央企大力推進全面管理預算，財政部也把全面預算管理作為推動產業振興的指導意見，各行業領先企業也競相推行全面預算管理。全面預算管理在中國落地生根并產生管理價值，成為企業基本管理工具，是一個艱難漫長的過程，中國企業在實踐當中遇到很多挑戰，過程中出現很多問題，影響實施效果。基于此，本文選取國內一家以建筑和醫療為雙主業的上市公司為例，研究其在全面預算管理的預算編制、預算執行、預算考評等各階段中存在的問題，分析其原因，提出解決辦法，以期為企業發展助力。

1 企業基本情況

A企業是在國內上市的大型跨國企業集團，主營業務分為建筑裝飾和醫療健康兩大板塊，建筑裝飾板塊包括建筑幕墻、室內裝飾和室內設計，擁有國際高端知名品牌，醫療健康領域定位國際化專業醫療服務提供商。

A企業自2012年開始啟動全面預算管理，設立了全面預算管理機構，制定了預算管理制度，組織指導各級預算單位每年編制年度預算，跟蹤監控執行，定期分析，建立了相應的績效考核制度，形成了較為科學的閉環管理。預算管理方法已經成為A企業必不可少且深入人心的管理工具，成為董事會考核經理層的重要依據，為企業發展發揮了不可低估的作用。尤其是對于建裝業務板塊效果明顯，該板塊毛利率得到明顯提高，期間費用率明顯降低，營收平穩增長，利潤持續增長，經營現金流持續穩定。全面預算管理本身就是一個持續改進的過程，由于受各種內外因素影響，A企業在全面預算管理實施過程中，在某些方面還有提升和改善的空間，下面從其預算編制、預算執行、預算考核三個階段分析存在的問題，并提出改進建議和措施。

2 A企業實施全面預算管理中存在的問題

2.1 全面預算編制中存在的問題

全面預算的內容主要包括經營預算、專門決策預算和財務預算。A企業在全面預算編制中主要存在兩大類問題，一是預算編制內容上的問題，二是預算編制方法技術上的問題。

預算編制內容上的問題主要有：

（1）專門決策預算和財務預算內容不夠完善。

第一，專門決策預算，是指企業重大的或不經常發生的、需要根據特定決策編制的預算，包括投融資預算等。

A企業自2011年上市以來完成過跨境并購，發行股票收購，現金收購，要約收購，運作兩家香港子公司在香港主板上市，發起設立投資基金公司等多項資本運作事項，為企業進一步提高核心競爭力，保持行業領先地位發揮了極大作用。繼續加強資本運作，借助資本市場的力量優化重組，仍然是企業的重要戰略之一。所以投融資管理對于企業發展至關重要。

企業設立了專門的部門負責投資管理工作，投資決策程序合理，但是具體投資管理制度還有待完善，對于投資項目的運營跟蹤尚未全面納入全面預算體系，缺乏對投資項目的投資績效評價。

重大投資離不開融資，大額融資（尤其是權益性融資和債券發行類融資）需進行合理規劃，與企業投資戰略、財務風險控制、持續發展等相匹配，每年的融資計劃應列入年度全面預算。目前企業對融資管理雖然有專門的管理，但是還沒有完全納入年度預算管理。

第二，A企業財務預算中缺乏資產負債表預算。

財務預算指與企業資金收支、財務狀況或經營成果等有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表等。A企業目前的財務預算編制內容中，設置了利潤表和現金流量表預算，并將年度利潤指標和現金流指標作為重點考核指標。但是沒有編制資產負債表預算。資產負債表預算能反映企業預算期末財務狀況的總預算，是全面預算的終點，能驗證預算編制過程的正確性和完整性，能判斷預算反映的財務狀況的穩定性和流動性，通過資產負債表，可以對資本結構、長短期債務搭配、資金使用效率等進行預控，也能預先識別和控制資金流動性風險。雖然企業的考核指標中已經有諸如應收賬款回收率、存貨周轉率、運營資本周轉率等指標，但這并不能替代資產負債表全面系統反映企業財務狀況及風險的作用。

總體上講，A企業經營預算編制的內容相對完整，但投融資預算和財務預算的內容還不夠完整，影響了預算管理的效果。

（2）不同業務板塊預算管理水平參差不齊。

A企業經營外裝修業務板塊歷史較長，經驗豐富，預算管理水平相對較高；而內裝修業務板塊和醫療板塊，系集團后期收購的企業，管理上有所差距。內裝和醫療兩個板塊為了盡快推行預算管理，暫時沿用外裝板塊的預算管理模式，包括預算編制內容模板，預算目標體系和預算考核辦法等，未充分考慮到行業特征、戰略目標方向、個別主體內部環境的差異，從全面預算的戰略導向原則、融合性原則及權變性原則的角度來看，不利于引導責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。

預算編制方法技術上的問題主要有：

（1）現金預算編制方法有待改進。

現金預算管理的目的在于保證企業經營活動所需要的現金需求，并充分利用閑置現金創造價值，是現金預測和優化控制的基礎。現金流量是現金流入和現金流出的差額，現金預算必須從現金流入和流出兩個方面進行編制，而且要分解到月份或季度，以便跟蹤落實、合理調控。

A企業在進行經營現金預算時，重視現金流入預算，充分結合每個項目的施工進度、回款條件分項目分階段進行梳理，但是現金流出量預算編制相對比較粗糙，和項目進度、成本預算等結合不夠嚴密，現金流出量目標設定根據既定的凈現金流目標和現金流入預算計算得出。而凈現金流目標則是根據年度經營利潤再結合歷史現金流指標設定，這種方法雖然一定程度體現了公司年度戰略目標，但是可行性仍然有待提高。由于在實際經營過程中，受項目工期要求、采購業務前置性、市場供求變化等影響，現金流出需求具有較大程度的強制性或剛性，如果現金流入量不足形成資金缺口，則有必要通過一定的融資活動來予以彌補，而不能通過生硬壓縮用款來盲目實現凈現金流目標。所以現金預算必須從流入和流出兩方面進行詳細后，形成最終的凈現金流目標。

另外企業編制現金預算以年度現金預算為主，沒有切實分解到季度和月度中，對現金流的考核中，年度凈現金流指標也占了絕對的比重。這樣可能導致責任單位在每年1-10月的回款動力不足，不主動調控運營節奏有效控制用款，有時出現負的經營現金流凈流入，11月開始為了完成年度現金流目標，采取暫停大宗工程付款、提前借支部分回款的措施，導致企業在1-10月份資金壓力較大，有時出現資金不暢影響供應、運營效率降低等相關現象。

（2）預算報表的責任主體和會計核算主體不相融。

A企業目前預算報表主要以責任主體作為編報和考核單位，和會計核算上的法人單位、會計主體沒有完全掛鉤，使預算效果無法通過財務核算反映真實準確效果，近幾年管理報表和財務報表一直在加強融合，但是還未完全實現。

2.2 全面預算控制中存在的問題

（1）控制時點設置或致費用控制無效。

費用控制應該在業務發生、付款之前進行事先控制。A企業在對各項費用通過制定年度總限額或者制定專項管理政策予以控制，取得了一定效果，但是在月度過程控制中還存在瑕疵，即以費用報銷記賬時點作為控制時點，通常每個月業務部門根據已經發生的費用的發票申報當月的費用預算，而此時費用已經發生或者已經從預支借款或中列支，因此未能起到控制作用。

（2）項目成本指標考核對象設置不合理或致部分考核無效。

A企業的建裝板塊營業收入占了集團總營收的95%，營業成本率為82%左右，可見施工成本控制對于企業利潤影響非常重要。A企業作為行業龍頭，在成本管理方面也形成了較為先進的一套體系，但是在預算成本目標考核時，目前把項目整體成本控制的責任都主要放在項目部和項目經理的考核中，但由于項目部和采購部門并非從屬關系，而是平行關系，所以項目部并不具備控制項目全部成本的權利，因此對項目經理和項目部的成本控制考核效果不明顯。

2.3 全面預算分析中存在的問題

（1）全面預算分析停留表面進而無法發現預算執行不達標的根本原因。

A企業按照月度、季度和年度定時進行預算執行分析，但是受人員業務水平等影響，有的分析僅停留在事件表象，或者就數論數，而未通過數據穿透業務找到問題根源。比如，分析一個事業部項目毛利率預算執行差異時，僅列舉毛利率低的項目，而沒有進一步分析每個項目深入的原因，每種原因分別產生了多大的影響，是誰的責任，所以無法根本解決問題

（2）預算分析缺乏行業對標分析。

A企業現今使用的管理報表偏重于預算達成情況的分析、企業歷史縱向對比分析和企業內部各責任中心的對比分析，缺乏和外部先進企業橫向的對標分析，不利于企業把握行業趨勢，認知行業地位，追蹤外部環境變化，發現新的成長機會，超越競爭對手。

2.4 全面預算考評中存在的問題

（1）績效考核限于預算考核進而缺乏全面性和戰略性。

預算考核僅僅是績效考核的一部分，預算考核主要針對預算目標達成情況的考核，多是定量考核，而績效考核應是定量考核和定性考核結合。A企業目前的績效考核主要限于預算考核的范圍，尚未建立預算指標以外的包括非量化指標的全面的考核指標體系，所以考核具有短視性，不能和企業長期戰略有效融合。比如企業考核一個事業部，以一個年度的經營利潤和經營現金流作為關鍵指標，有些事業部為了完成指標，過度優化工程施工方案，過度降低成本，從而達到在預算年度內實現利潤目標，而由于過度優化卻給客戶和企業都造成一定隱患。

（2）缺乏對投資相關活動的績效考核。

前面已經述及，A企業沒有完整編制資本支出預算，所以也就缺乏對投資項目考核，缺乏有對融資活動效果的考核。

2.5 全面預算工具中存在的問題

企業目前使用的全面預算工具落后，無法充分實現期望功能。企業目前使用excel表格和企業自己開發的SharePoint系統作為主要預算管理工具，已經不能承載更多的數據和實現更多的功能，表現在業務部門、財務部門存在大量重復收集數據、人工轉換填寫不同表單模板，低級錯誤頻發難以避免，責任單位設置和法人單位關聯邏輯不通，難以實現與會計核算系統的全面銜接。預算執行情況數據提取時效性差，數據維護工作量大、成本高，急需更換更適合的工具。

3 優化和改進企業實施全面預算管理的方案

3.1 繼續提升企業領導層對預算管理的認識

要使全面預算管理取得更好的成效，首先要提高企業決策層、高管層對預算管理從戰略高度對全面預算管理的正確認識，才能全力支持實施戰略預算管理。

3.2 分析企業內外部環境，制定戰略預算管理目標

企業應放眼未來關注外部市場，關注行業先進企業，了解國內外經濟形勢和相關經濟產業政策，明確企業戰略定位和企業所在生命周期，科學合理制定預算目標。

3.3 建立健全企業預算管理制度

繼續完善全面預算管理制度體系，包括完善預算管理組織體系，細化完善預算編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等方面。

3.4 改進全面預算管理的編制方法

第一，完善全面預算管理的范圍和內容，全面統籌集團各產業板塊預算管理，對于后期新收購的醫療等板塊，加強整合管理，加強干部培訓，引進專業人才，建立適合企業的預算管理模式。

第二，對企業重大投資融資業務納入預算管理，制定相應的考核指標體系和管理制度，并對跨年度的長期投資項目進行滾動預算管理。

第三，在財務預算環節中補充完善資產負債表預算，提前預測財務狀況，合理調配，防范財務風險。

第四，加強現金流出預算編制，正向制定現金流指標。

第五，切實加強現金流量的過程管理，對年度現金流量預算進行月度和季度分解，增加對過程現金流連續穩定性的考核。

第五，深入細化分解施工成本預算目標，使成本目標和真正的責任主體考核掛鉤。

3.5 改進和完善全面預算管理的執行

第一，改變費用預算日常控制時點，從費用發生前，即項目開始立項時開始控制。

第二，關注競爭對手，關注外部環境變化，加強和行業先進企業的對標分析，及時發現差距，把握機會。

3.6 完善績效考核指標體系，推行平衡計分卡管理，實施戰略預算管理

除了財務指標，企業更應關注科技創新、市場份額、產能利用程度、人力資源管理等方面的非財務指標，從戰略的高度定義預算管理，運用平衡計分卡理論技術，構筑完善的全面預算管理體系。比如增加市場占有率、客戶滿意度、核心人才流失率、專利數量、安全生產等非財務類指標。

3.7 采用專業的預算管理軟件，提高效率和成效

盡快選擇先進的合適企業的全面預算管理軟件，選擇能多維度編制預算、能滿足預算控制及靈活調整的要求、能實現預算閉環管理要求的軟件，與時俱進，提升全面預算管理的數字化水平。

結 語

綜上所述，加強現代企業全面預算管理，需要提高企業決策層對預算管理的認識，將全面預算管理提升到戰略高度，制定全面平衡的績效考核體系，采取科學靈活的編制方法，依托先進的信息化技術實現預算管理的閉環管理，切實提升預算管理效能。