財務在企業集團業績管理中發揮的作用

文| 方培城

關鍵字：財務管理 業績管理 管理工作

傳統模式下業績管理的弊端

1.重視任務績效，忽略周邊績效。任務績效為明確規定的績效指標目標值，周邊績效為配合任務績效完成的崗位職能和跨崗位協作內容，個人考核指標和績效薪酬的簡單掛鉤，進一步加劇了這種行為的產生：忽視部門之間的協作，忽視考核指標以外的其他工作內容。

2.重視單體改進，忽略整體提高。單項財務指標的提高既包含個人努力的結果，也與企業管理系統架構的合理程度密不可分。但在指標的導向指引下，崗位執行者容易陷入“一葉障目，不見泰山”的誤區，過分強調個人指標的完成，忽略整體機制設計的優化，而個人指標總是有操縱的空間，比如曲解公司政策，合理利用公司的管理政策漏洞，實現財務考核指標尤其是利潤指標的短期快速增長，業務部門中此類現象尤為突出。

3.重視財務指標，忽略非財務指標。學習創新能力的提高，有賴于公司不斷加強學習型組織建設，在人力資源培訓和技術研發、技改投資上增加力度，比如某港口公司，同樣著眼于港區貨物裝卸速度的提高，在原有的技改基礎上，加強研發、學習能實現一定程度的效率提高，而上馬一套新型的裝卸系統也能更快提高效率，任何基層管理人員在兩種可行性方案上，都將更傾向于財務風險程度更高的后者，爭取向集團爭取投資額度是更便捷的“業績提升道路”。因此，對于公司整體戰略來說，單純考核財務結果，特別是沒有計算資本成本在內的財務結果，無疑將容易形成上面的誤區。又如，工作流技術改進、CS導向的市場推廣，在原有的MBO模式下，各子公司往往要獨自應對市場競爭，既沒有可能，也沒有動力去實現這些單項技術的改進。

4.重視形式完備，忽略過程控制。原有的業績管理體系在形式上較為完備：每年的財務指標從集團公司財務部負責的預算計劃中提取，營運指標從企劃部負責的經營活動計劃中提取，非量化指標通過調研獲得，對下屬公司不同發育度考核的側重點作了區分進入成熟、穩定期的經營性公司，側重財務投資回報的考核集團扶持、處于發展期的經營性公司側重營運指標的考核投資管理公司側重資本金回報能力的考核。并對一級公司正職和副職考核指標的關聯性作了詳細的區分。但每年業績考核的手段僅體現在集團常規的經營形勢分析會和經營計劃管理工作會議上，集團總部事實上也只能被動地接受子公司提出的指標基準值。這樣看，所有完備的手段只能作為規范使用，集團總部將無法通過考核，形成對下屬公司經營管理能力的合理判斷。

業績管理聯動：以業績為核心的過程協調管理

1.在集團戰略規劃的指引下。總部的企劃系統綜合考量子公司內外部的經營管理環境，結合集團的資源配置能力和戰略布局，對特定子公司未來一定年限內的戰略主張進行固化，形成子公司戰略重點，并針對這些重點，形成配合戰略主張的重點行動方案，并由子公司進一步分解，形成實現子公司目標的“戰略地圖”。

2.在集團戰略規劃的指引下。財務系統綜合衡量子公司的歷史預算數據，結合企劃部提出的戰略主張和經營活動計劃行動方案，對子公司的經營管理活動發生的數據進行預計和調整，形成子公司的年度財務預算表、盈虧表、現金流表、資產負債表。

3.經營活動方案和財務系統的預算報告基礎。人力資源系統匯總各子公司的“戰略地圖”，以BSC結構為核心，建立子公司的業績管理平臺。

業績管理平臺的主要作用是信息的收集和分析：確立子公司的考核指標，對指標的統計口徑和獲取方法進行定義，對指標的權重進行專家判定和適時調整。業績管理平臺實質是一個信息監控平臺，在信息獲取的同時，可以自定義經營管理分析工具，對關鍵指標進行二維乃至多維分析，為集團提供更富說服力的業績說明。

依據業績管理系統平臺，子公司應依據統一政策，兌現獎懲，并記錄各級員工的業績檔案，作為職務調整中的重要參照依據留存。同時，依據業績管理系統，能夠實現集團戰略的初期預警功能，對重要業績事項一定時期內集中出現的現象進行定義管理，從而實現對戰略環境的實時預警功能。

4.戰略調整功能的實現。戰略的調整需要依據對內外部環境的準確判斷，專家委員會公司內外部專業人士組成的決策咨詢群體依據業績管理系統的數據分析，結合子公司定期提交的業績管理報告，向集團戰略決策機構提出戰略調整意見，從而實現戰略規劃在一定程度上的“自適應”調整。這一轉型思路的核心是“協調聯動”，集團總部相關部門和子公司之間就特定的經營計劃、財務預算和業績考核指標要“有來有往”，依據充分，逐步形成意見一致的業績管理目標和指標，從而消除傳統MBO模式下的“討價還價”、“利潤操縱”、“信息不對稱”等現象。

結束語

企業集團實際開展業績管理工作的過程中，財務管理工作有著重要的作用和地位，如果不能夠結合財務具體的工作內容進行有效的業績管理，則會導致管理工作的開展難以有效進行。