公立醫(yī)院以資源消耗為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率薪酬制度本土化應(yīng)用進(jìn)展

楊 蕾 馬先瑩

煙臺毓璜頂醫(yī)院信息中心，264000 山東 煙臺

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院發(fā)展、管理模式受到挑戰(zhàn)，構(gòu)建分級診療模式、破除以藥補(bǔ)醫(yī)機(jī)制迫在必行[1]，其中建立一套切實(shí)可行、科學(xué)合理的績效考核體系成為重點(diǎn)。健全激勵約束機(jī)制，規(guī)范收入分配秩序，著力體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，增強(qiáng)醫(yī)院公益性，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平成為公立醫(yī)院開展績效考核工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容[2-3]?；谝再Y源消耗為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率(resource based relative value scale, RBRVS)的薪酬制度合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值而非經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益，被認(rèn)為可以解決公立醫(yī)院當(dāng)前面臨的多重難題，具有較強(qiáng)的吸引力。本文將對RBRVS進(jìn)行系統(tǒng)闡述，以期為公立醫(yī)院薪酬改革提供參考。

1 公立醫(yī)院績效薪酬分配制度改革的動因分析

1.1 微觀因素：薪酬改革引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員行為，釋放服務(wù)潛能，解決醫(yī)院多重困境

目前，公立醫(yī)院績效工資薪酬結(jié)構(gòu)基本上都是基本工資和績效工資。基本工資需要嚴(yán)格執(zhí)行國家政策，績效工資沒有頂層設(shè)計(jì)的指導(dǎo)和規(guī)范，大部分公立醫(yī)院的績效考核都是以“收支結(jié)余”為導(dǎo)向的“全成本獎金核算”分配模式法((收入-支出)×提成比例)進(jìn)行醫(yī)院各科室的獎金核算[4-5]。該分配模式重經(jīng)濟(jì)效益、輕社會效益，重創(chuàng)收、輕成本，重人員資歷、輕勞動價(jià)值，不能有效激勵臨床醫(yī)生積極性，并由此導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用非理性地持續(xù)增長和太多非必要的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目[5]。

醫(yī)務(wù)人員之間的薪酬分配不公,也引發(fā)了醫(yī)院內(nèi)部管理的重重矛盾。首先，全成本核算模式簡單以收入和支出為指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)院成為了逐利型醫(yī)院，過度醫(yī)療和過度檢查盛行，偏離了公益性本質(zhì)。隨著國家衛(wèi)生部對醫(yī)院公益性要求的確立和強(qiáng)化，收支結(jié)余法已經(jīng)不能再適應(yīng)公益性改革的要求。其次，不合理的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的定價(jià)、調(diào)價(jià)機(jī)制，技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)程度高的醫(yī)療項(xiàng)目價(jià)格偏低，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)價(jià)值難以體現(xiàn)，醫(yī)師積極性不高。又由于醫(yī)師費(fèi)支付與勞動復(fù)雜程度無關(guān)，致使?？漆t(yī)師之間在遇到對技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)程度大的診療服務(wù)時(shí)便會相互推諉。再次，我國對醫(yī)師的評審評價(jià)仍然主要實(shí)行的是“唯論文論”職稱評審制度，職稱評審對醫(yī)務(wù)工作者的技術(shù)能力與發(fā)展具有重要導(dǎo)向作用。職稱評審方式單一、方法不科學(xué)、福利薪酬與職稱聯(lián)系過緊，該評審方式使得工作、技術(shù)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)院人員處于弱勢，同時(shí)制約了醫(yī)學(xué)專業(yè)提高臨床實(shí)踐技能的積極性。

1.2 宏觀因素：衛(wèi)生政策的連續(xù)變遷，督促醫(yī)院績效薪酬改革

2009年以來，我國關(guān)于公立醫(yī)院績效改革文件相繼頒布多達(dá)40余條，涉及醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、質(zhì)量、效率、費(fèi)用、院長年薪制、職稱改革和試點(diǎn)工作等方面[6]，旨在全面推進(jìn)公立醫(yī)院綜合改革，堅(jiān)持公益屬性，破除逐利機(jī)制，合理分配醫(yī)療資源，提高醫(yī)院的服務(wù)效率，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度。改革文件一再指出，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)建立符合行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的薪酬分配不得與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的藥品、耗材、大型醫(yī)學(xué)檢查等業(yè)務(wù)收入掛鉤，薪酬分配要體現(xiàn)崗位的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)等，嚴(yán)禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)。

應(yīng)對醫(yī)療衛(wèi)生體制改革地深入，醫(yī)?？刭M(fèi)、取消藥品加成、促進(jìn)分級診療、降低資產(chǎn)負(fù)債率等多重政策使得公立醫(yī)院承載著多重壓力。一方面，醫(yī)?？刭M(fèi)與取消藥品加成使得公立醫(yī)院的醫(yī)藥收支結(jié)余明顯減少[7-8]，而多數(shù)公立醫(yī)院在上一輪大規(guī)模擴(kuò)張進(jìn)程中已經(jīng)背負(fù)上了沉重的債務(wù)[1,7]。另一方面，分級診療制度深入，促進(jìn)醫(yī)療資源下沉又使得公立醫(yī)院，尤其是地市級三甲醫(yī)院既要建設(shè)區(qū)域內(nèi)高水準(zhǔn)的診療服務(wù)能力醫(yī)院,又要提防由政策驅(qū)動引發(fā)的區(qū)域內(nèi)患者資源流失問題[9]。因此，公立醫(yī)院實(shí)際面臨收支節(jié)余減少、債務(wù)壓力增加、成本控制壓力攀升等多重困境。

2 重構(gòu)績效模式——RBRVS績效管理評價(jià)工具探析

2.1 RBRVS起源與發(fā)展歷程

20世紀(jì)70年代末80年代初，美國在老年健康醫(yī)療保險(xiǎn)方面采取CPR(customary、prevailing、reasonable)收費(fèi)系統(tǒng)直接導(dǎo)致醫(yī)師費(fèi)用上漲迅速、過度醫(yī)療日益嚴(yán)重、醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重，國民負(fù)擔(dān)加重；數(shù)次凍結(jié)醫(yī)生薪酬漲幅和醫(yī)療價(jià)格漲幅又使得醫(yī)生十分不滿；因此探究有效控制費(fèi)用方法成為當(dāng)時(shí)美國重大研究方向[8,10]。

RBRVS理論是用于臨床醫(yī)師工作薪酬的一種量化支付體系，其主要動因是遏制不合理的醫(yī)療服務(wù)及提高醫(yī)療資源的使用效率。RBRVS理論是由蕭慶倫研究團(tuán)隊(duì)從1979年開始?xì)v經(jīng)10余年研究開發(fā)提出的以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價(jià)值為尺度，用于臨床醫(yī)師工作薪酬的一種量化支付體系，以期提高醫(yī)院的服務(wù)效率、放緩醫(yī)療費(fèi)用過快增長、減少不合理醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、節(jié)約醫(yī)療衛(wèi)生資源[8]。目前，該理論體系現(xiàn)在不僅在美國被廣泛采用，亞洲、歐洲等多個(gè)國家都先后將RBRVS引入本土進(jìn)行了探索研究并逐步推廣使用，我國國內(nèi)最早使用的是臺灣的長庚醫(yī)院[10]。

2.2 理念與方法

RBRVS主要是根據(jù)醫(yī)師在為病人提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)總預(yù)算，計(jì)算出每項(xiàng)診療服務(wù)的醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)。通過建立臨床人員的績效獎金量化評估標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目，客觀地體現(xiàn)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目投入的時(shí)間、技術(shù)力量、體力、風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本，建立合理分配、有效激勵的績效考評機(jī)制[11]。

RBRVS賦予醫(yī)生每個(gè)操作程序一個(gè)相對價(jià)值，而這一相對價(jià)值是根據(jù)每一項(xiàng)操作的資源成本決定。RBRVS理論主要涉及3個(gè)主要資源投入要素[11]：第一是醫(yī)生的工作量(physician work,PW)，反映醫(yī)生完成醫(yī)療服務(wù)的時(shí)間、臨床技術(shù)、體力支出、腦力勞動、臨床判斷以及由于工作風(fēng)險(xiǎn)和合并癥帶來的病情壓力等等；第二是醫(yī)療支出(practice expense,PE)，主要反映醫(yī)師在完成患者治療過程中使用的人力、租用設(shè)備、耗材、經(jīng)常性費(fèi)用和支持人員的薪水等；第三是治療失當(dāng)支出或醫(yī)生專業(yè)責(zé)任險(xiǎn)(professional liability insurance,PLI)，反映在醫(yī)療服務(wù)過程中與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的相對風(fēng)險(xiǎn)和專業(yè)責(zé)任，主要包括醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)、培訓(xùn)、賠付等。3個(gè)維度共同確定了醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)中的工作量相對價(jià)值單位系數(shù)。數(shù)學(xué)模型表述為RBRVS=(PW+PE+PLI)×GAF，GAF為地區(qū)調(diào)整系數(shù)。

2.3 基于RBRVS績效分配體系基本框架需遵循的原則

績效考核分配體現(xiàn)的是醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，通過績效分配的經(jīng)濟(jì)杠桿和導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促科室逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。RBRVS績效分配體系引入我國用于績效評價(jià)，需要根據(jù)公立醫(yī)院具體情況及管理目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，其遵循的基本原則如下[5,12-13]：

1)親自操作的原則必須是醫(yī)師親手操作的診療項(xiàng)目，治療費(fèi)、麻醉費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、檢查費(fèi)、掛號費(fèi)等能夠體現(xiàn)醫(yī)師勞務(wù)價(jià)值的，均可以作為績效考核收入，藥品、耗材等完全排除。

2)貢獻(xiàn)大小的原則按照醫(yī)師在診療項(xiàng)目中的投入和產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算考核。在進(jìn)行科室間拆分時(shí)，按照“誰執(zhí)行、誰收入”原則，歸屬到作業(yè)的執(zhí)行者。

3)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的原則是高危險(xiǎn)性、高技術(shù)性、風(fēng)險(xiǎn)程度高的，相應(yīng)分配比例也應(yīng)該高。

4)時(shí)間耗費(fèi)多少的原則花費(fèi)時(shí)間多的診療項(xiàng)目，分配比例應(yīng)高于花費(fèi)時(shí)間少的診療項(xiàng)目。

5)實(shí)踐高于判讀的原則以判讀和指導(dǎo)輔助為主的診療項(xiàng)目，其分配比例應(yīng)低于手術(shù)等實(shí)踐操作診療項(xiàng)目。

6)資源耗費(fèi)多少的原則指技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)要求基本相同的兩項(xiàng)診療項(xiàng)目，耗費(fèi)資源少的分配比例應(yīng)高于耗費(fèi)資源多的診療項(xiàng)目。

3 RBRVS績效分配體系本土化的應(yīng)用

3.1 我國公立醫(yī)院RBRVS實(shí)踐案例

臺灣長庚醫(yī)院是應(yīng)用RBRVS較早的中國醫(yī)院，早在蕭慶倫教授研究之初，臺灣長庚醫(yī)院就已經(jīng)開始了RBRVS的準(zhǔn)備工作。1992年6月底，長庚醫(yī)院的放射診斷、核子醫(yī)學(xué)、臨床病理、解剖病理、放射腫瘤等科室已經(jīng)完成了RBRVS的轉(zhuǎn)化，這基本與美國的研究推廣在時(shí)間上是平行的[14]。

在中國大陸實(shí)施的RBRVS醫(yī)院中，華西醫(yī)院、中山大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院、山東千佛山醫(yī)院可能是較早的先行者，也各自形成了自己的一些管理思路與辦法。華西醫(yī)院在引入內(nèi)科病種難度、DRG系數(shù)基礎(chǔ)上建立了以質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、績效、成本管控為重點(diǎn)的新型分配模式[15]。中山大學(xué)腫瘤防治中心將績效評價(jià)分為5個(gè)系列，分別是醫(yī)師、護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政后勤人員及專職研究人員，各系列分別從工作績效、管理績效、科研績效、教學(xué)績效四方面進(jìn)行考評[16]。山東省千佛山醫(yī)院對醫(yī)院的6 000多項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行分類和整合，將其劃分為手術(shù)、影像、化驗(yàn)和檢驗(yàn)等幾種不同類型，并確定相應(yīng)的費(fèi)率[17]。

3.2 醫(yī)院RBRVS績效分配模式比較分析

目前雖然有很多公立醫(yī)院將RBRVS引入了績效考核，但是，醫(yī)院實(shí)際情況不一樣，具體應(yīng)用上千差萬別，現(xiàn)從以下幾方面來對各種模式的差異進(jìn)行比較：

科室獎金基數(shù)核算一般有以下幾種方式[18-19]：①以項(xiàng)目收入為基礎(chǔ)，根據(jù)各項(xiàng)目的難易度、風(fēng)險(xiǎn)程度等擬定不同的提拔比例，科室獎金=Σ項(xiàng)目收入×提成比例。②先確定以非貨幣單位表示的服務(wù)項(xiàng)目的相對價(jià)值比率(RVS)，再根據(jù)當(dāng)月收入確定可用于分配獎金的比例，確定醫(yī)、護(hù)、技各個(gè)職系的總獎金數(shù)，再根據(jù)醫(yī)、護(hù)、技在每個(gè)項(xiàng)目中起的不同作用算出貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)(CF)，即科室收入=Σ項(xiàng)目RVS×CF。③首先計(jì)算出目標(biāo)年度全院RBRVS總點(diǎn)數(shù)=Σ(單一項(xiàng)目RBRVS點(diǎn)值×當(dāng)年完成該項(xiàng)目個(gè)數(shù))，再計(jì)算出RBRVS單價(jià)=醫(yī)師績效獎金的百分比/目標(biāo)年度RBRVS總點(diǎn)數(shù)，而科室獎金基數(shù)=Σ某月某科醫(yī)療項(xiàng)目RBRVS點(diǎn)數(shù)×RBRVS單價(jià)。這3種模式都能比較有效地避免物價(jià)對獎金分配合理性的制約，且其與科室經(jīng)濟(jì)性收入關(guān)系已經(jīng)不大，但都需要前期做豐富的調(diào)查準(zhǔn)備工作，以保證每個(gè)項(xiàng)目RBRVS的點(diǎn)值及單價(jià)是合理的。一般第1種模式適用于對經(jīng)濟(jì)收入的依賴性比較大的中小型醫(yī)院；而第2種和第3種模式適用于管理完善、信息平臺強(qiáng)大的大型醫(yī)院。

成本管控路徑一般有以下一般幾種方式[18-19]：①直接以可控成本參與到績效分配，即醫(yī)務(wù)人員績效獎金基數(shù)=醫(yī)務(wù)人員收入-可控成本。②可控成本以管理績效形式參與績效分配，管理績效=當(dāng)月實(shí)際可控成本-目標(biāo)可控成本。當(dāng)管理績效為正時(shí)，將正值加入醫(yī)務(wù)人員績效獎金中；當(dāng)管理績效為負(fù)時(shí)，從醫(yī)務(wù)人員績效獎金中扣除負(fù)績效。③可控成本以經(jīng)營績效得分形式參與科室績效分配。前2種模式可控成本的金額在獎金中發(fā)揮了最為直接的效用，目前絕大部分醫(yī)院采用這種可控成本。其中第1種路徑適用于業(yè)務(wù)量猛增的增長型醫(yī)院，第2種路徑適用于成本結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)增長較為穩(wěn)定的成熟型醫(yī)院。第3種路徑點(diǎn)值僅與項(xiàng)目難度、風(fēng)險(xiǎn)度等相關(guān)，擺脫了醫(yī)療項(xiàng)目定價(jià)不合理導(dǎo)致的分配不公，但無法使可控成本以最直接的形式與獎金直接掛鉤，成本節(jié)約激勵程度不夠。中山大學(xué)腫瘤醫(yī)院考核各科室經(jīng)營績效運(yùn)用此種方法，其科室經(jīng)營績效=績效獎金20%×[(N-1)年度收入成本比/N年度收入成本比]。

績效分配層級一般有以下幾種方式[18-19]：①“院—科—個(gè)人”二級分配模式：“院—科”一級分配按科室醫(yī)療工作績效獎金，“科—個(gè)人”二級分配采用科主任負(fù)責(zé)制下的二次分配模式，科主任自主分配一定比例的科室獎金，用于教學(xué)、科研及學(xué)科建設(shè)等，余下比例的獎金按三級醫(yī)師崗位系數(shù)進(jìn)行分配。②“院—科—醫(yī)療組—個(gè)人”三級分配模式：“院—科”一級分配按科室醫(yī)療工作績效獎金，“科—醫(yī)療組”二級分配按照醫(yī)療組獎金，“醫(yī)療組—個(gè)人”三級分配按崗位系數(shù)。③“院—科—醫(yī)療組—個(gè)人”多層次績效分配模式：某些需要團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目/操作的獎金歸入科室，能歸屬到個(gè)人操作的項(xiàng)目直接計(jì)算至個(gè)人。3種分配原則均可以兼顧到醫(yī)師的工作量績效，保障科室管理工作的展開發(fā)展。第1種分配模式適用于醫(yī)院管理不夠精細(xì)化，大鍋飯較為嚴(yán)重的中小型醫(yī)院；后兩種分配模式適用于醫(yī)院管理更為精細(xì)，醫(yī)院文化強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)精神為主的醫(yī)院。

4 RBRVS在醫(yī)院績效管理中應(yīng)用的難點(diǎn)

4.1 醫(yī)師能力、疾病復(fù)雜度、治療結(jié)果、醫(yī)療質(zhì)量等要素未納入點(diǎn)數(shù)設(shè)計(jì)模型

不同危重復(fù)雜程度的病人所消耗的醫(yī)生投入不同，不同醫(yī)生在處理相同病人時(shí)所表現(xiàn)出來的技術(shù)能力和服務(wù)水平也存在差異，相同醫(yī)生對不同危重復(fù)雜程度病人的最終治療結(jié)果和質(zhì)量也存在一定差異[20]。RBRVS在設(shè)計(jì)過程中，單純考量不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的相對價(jià)值，未有效納入醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)師能力、疾病復(fù)雜度、治療結(jié)果等要素[21]，單純用RBRVS進(jìn)行績效考核仍具有一定的弊端。

4.2 現(xiàn)行公立醫(yī)院不具備醫(yī)師費(fèi)實(shí)施條件，直接匹配項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)對醫(yī)生行為激勵機(jī)制不清

美國RBRVS生成過程實(shí)質(zhì)是項(xiàng)目定價(jià)的過程，是根據(jù)服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)際成本制定醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)務(wù)人員勞動定價(jià)與大型設(shè)備檢查定價(jià)能真實(shí)反映醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)能力、勞動量及風(fēng)險(xiǎn)程度。而我國引入RBRVS則是為醫(yī)生工作量量化的過程。我國醫(yī)師費(fèi)率模式難以突破“自收自支”“收支結(jié)余”體系的桎梏，我國醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格形成機(jī)制并非以真實(shí)成本核算為基礎(chǔ)，醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格嚴(yán)重低估醫(yī)生勞動價(jià)值，常出現(xiàn)醫(yī)生勞動價(jià)值與價(jià)格、成本倒掛的現(xiàn)象[22]。因此，直接匹配項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)對醫(yī)生行為激勵機(jī)制仍需深入討論。

4.3 需有強(qiáng)大的信息平臺作為RBRVS績效考核的支撐

以RBRVS為基礎(chǔ)的績效考核方法的應(yīng)用符合醫(yī)院精細(xì)化管理要求，使醫(yī)院對醫(yī)務(wù)工作的考核不僅能細(xì)化到診療項(xiàng)目，更能細(xì)化到主診專家組及個(gè)人。而RBRVS的順利實(shí)施需要全面的醫(yī)院管理運(yùn)營數(shù)據(jù)作為支撐，數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確無誤整合、運(yùn)算、傳遞、快捷運(yùn)算，可挖掘到每個(gè)數(shù)據(jù)的根源，可展示每個(gè)考核單元，可輸出多形式報(bào)表等[23]。

4.4 醫(yī)院RBRVS績效分配模式尚處于試點(diǎn)階段，應(yīng)根據(jù)公立醫(yī)院的實(shí)際情況做好績效分配模式的頂層設(shè)計(jì)

醫(yī)院RBRVS績效分配模式尚處于試點(diǎn)階段，績效指標(biāo)體系設(shè)置存在差異是本土化自主創(chuàng)新模式最應(yīng)優(yōu)先解決的問題。RBRVS引入本土，應(yīng)做好績效分配的頂層設(shè)計(jì)，建立本土化的指標(biāo)體系、評分辦法、指標(biāo)權(quán)重[18,24]。此外，績效考評需要盡量細(xì)化到個(gè)人，在績效實(shí)行過程中，要加強(qiáng)培訓(xùn)，不僅包括政策的培訓(xùn)和解讀，還要對數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)利用進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，以最大程度激發(fā)醫(yī)護(hù)人員活力[23]。

5 小結(jié)

隨著醫(yī)療薪酬改革不斷深入，合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)價(jià)值而非經(jīng)濟(jì)效益成為薪酬制度改革成功的關(guān)鍵，RBRVS在薪酬設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)醫(yī)師的工作量而不與收入直接掛鉤,恰好可以響應(yīng)公立醫(yī)院薪酬改革政策的相關(guān)要求。由于RBRVS最初在美國的產(chǎn)生環(huán)境與我國現(xiàn)階段的醫(yī)療環(huán)境不盡相同，因此，在引入RBRVS績效分配時(shí)應(yīng)根據(jù)我國公立醫(yī)院實(shí)際情況,因地制宜地做好績效分配的頂層設(shè)計(jì)，以引導(dǎo)和督促科室逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。