工業制造企業的科研項目立項管理研究

寧輝東

關鍵詞：科研? 項目立項? 管理

一、科研項目立項管理的現狀

（一）科研項目商業成功率較低

科研項目立項“重技術、輕商業”，瞄準研發領域的技術目標，而非瞄準公司的產品路標、市場和客戶的需求。立項項目多采取自下而上的方式，由研發人員主導，“技術思維”重，立項瞄準新技術、科研任務，對于市場、客戶的需求考慮不多，研發人員“拍腦袋”確定市場。立項報告中對于技術目標重點描述，對于市場目標和財務目標則描述較少。科研項目后期的市場推廣實際上由研發人員承擔，缺乏系統性的營銷推廣活動，導致工業制造企業科研項目商業成功率較低。

（二）跨職能資源優勢保障不足

工業制造企業目前的科研狀態是各職能部門相互獨立，科研項目的跨部門資源投入保障程度不高，科研項目立項的大部分工作由研發負責人完成，對市場和需求的可行性研究主要依賴研發負責人個人的判斷，企業采購、制造、銷售、服務等職能部門基本沒有參與到科研項目立項過程，參與科研項目立項不深入，對目標客戶的使用場景缺乏全面深入的研究和分析，被動跟隨市場的變化而變化，缺乏充分的信息驗證，導致需求信息的準確度不高。科研項目全過程，沒有一個系統的統一的跨職能部門產品開發團隊，通過組織運作打通各領域，削弱部門墻。

（三）科研項目投入不聚焦

科研項目立項未能對未來市場、重要性水平準確定位，科研研究缺少開放式創新和引入高新技術理念，對內廣撒網、缺聚焦，缺乏產品路標規劃牽引及優先級排序，齊頭并進，資源投放缺聚焦，導致部分科研項目變為“僵尸”項目，同時由于資源保障不足，設計人員同時承擔大量的生產設計任務，進一步擠壓科研項目的資源投入。

（四）項目開發風險論證不充分

科研項目立項評審以技術評審為主，缺少對市場分析、目標成本、服務等領域的分析，技術評審代替商業決策，相關職能部門參與較少。生產立項評審缺少對開發關鍵控制點的識別和把控，無法對所需要重點關注的關鍵技術控制點和客戶需求點進行討論，未能有效降低科研項目的開發風險。相應地，未經充分論證的產品開發項目投入生產，必然引起眾多不必要的聯系更改，而這些更改必將以企業的成本為代價。

（五）科研項目開發效率較緩慢

科研項目管理不嚴謹不規范，“重兩頭（立項、結題），輕過程管理”，導致立項后的項目開發效率進展緩慢。對于科研項目管控，沒有系統性、規范性的評審節點，無法進行科學有效管理。有的雖然制定了部分規范性的政策，但科研項目負責人承擔了很多生產設計任務，很難兼顧科研項目，執行不力。

二、科研項目立項過程設計要點及解決措施

（一）建立技術和產品立項分類標準，實現業務分層、項目分類管理

工業制造企業的科研立項要結合行業自身的產業模式，健全產品開發體系和技術服務體系。產品開發體系要以面向客戶需求為關鍵點，通過集成產品開發體系開發外部產品;技術服務體系要以現有技術為可行點，只有達到可行點的科研立項產品才能進入下一步的產品開發體系。同時，建立業務分層、項目分類管理的判斷矩陣，合理預判企業目前的市場需求，制訂企業近期以及遠期的戰略目標，實現科研項目的業務分層、項目分類管理。

（二）重點關注商業目標和盈利分析，確保科研立項成功

科研產品立項的初衷是實現企業的商業目標。傳統工業制造企業的科研立項資金投入很大，效益卻微乎其微，主要原因是沒有形成較為完備的科研立項體系以及盈利分析模式。市場銷量、價格、國家行業政策、發展趨勢等都是影響科研立項產品未來能否完成商業目標的重要因素;科研產品投資預算以及盈利分析，是決定我們是否要進行科研立項、決定新產品能否完成商業目標的關鍵因素。

（三）重點關注科研立項新產品所面對的細分市場

工業制造企業的市場分析層次主要分為三個方面，宏觀市場、細分市場和重點客戶。宏觀市場分析也稱PEST分析，社會經濟結構、經濟發展水平、宏觀經濟政策都是宏觀市場分析的重要方面，工業生產企業的新產品科研立項和生產必須與宏觀市場環境相契合。細分市場主要是從行業生產的角度定位當前產品的生命周期，以當前產品的生命周期，來制訂工業生產企業的戰略目標。在重點客戶層面，定點盯控行業內潛在的產品需求方，防止行業內其他潛在進入者搶奪自身的客戶資源，以自身產品的差異化戰略、資產的專用性程度牢牢地把握住重點客戶。

（四）建立科研項目優先級排序，確保重點項目資源投入

工業生產企業應基于自身的產品類型和資源現狀，以市場和客戶需求為導向，對現有的科研項目進行優先等級的重分類，要做到對重點項目、關鍵技術研究的資源傾斜。同一類項目之間要切實結合科研產品的市場吸引力、競爭地位、財務資源的占用情況進行二次細分，確保重點項目資源的準確投入，保障重點科研產品的研發全過程資源供應的可持續性。重點科研項目是工業制造企業未來發展的方向，核心技術則是企業由傳統制造到技術創新型企業轉變的關鍵。

（五）組建產品立項跨部門團隊，確保科研立項活動正常開展

工業制造企業的產品立項部門的相互獨立，對于產品開發過程中的基本概念經常意見不統一、目標不一致、責權模糊，同時各部門都在以配角的定位進行產品開發，導致產品開發效率較低。組建產品的跨部門團隊，集研發、營銷、供應鏈、財務、服務等業務組成部分，實現產品生命周期的全過程。同時產品的決策、規劃、研發、立項、業績考核歸口管理于跨部門創新管理團隊，確保科研立項各項活動的正常開展。

（六）從評審形式、評審材料、參與人員、評審要素、評審頻率等方面優化評審制度

工業制造企業的科研立項項目往往沒有直接得到充分的市場研究和技術評審，沒有以客戶和市場為中心的科研新產品，直接研發立項，市場自然是難以接受的。科研立項以及成本管理的源頭在設計，技術評審、優化科研立項的評審制度就顯得格外重要。對于重點科研項目，除了關注關鍵技術控制點和客戶需求，還要從評審形式，評審材料、參與人員、評審要素、評審頻率等方面入手，生產立項與技術評審相結合，建立健全評審制度，完善科研立項的組織形式，確保科研立項全過程的人員、技術、資源可控。

三、結束語

工業制造企業的科研立項是以市場調研和分析為前提，在技術可行性分析和目標成本設定的基礎之上，制定適合本企業的科研立項計劃，組建科研立項產品的跨部門團隊，充分論證評審技術關鍵控制點，保障科研資源的投入，確保科研立項活動完成企業的商業目標。

參考文獻

[1]夏忠毅.從偶然到必然-華為研發投資與管理實踐，2019.

[2]劉勁松.華為能，你也能-IPD重構產品研發，2019.