數字時代下財務轉型及管理會計的重要作用

韓立偉

隨著數字化智能時代的到來，以“云大物移、虛人區5G”為代表的新技術革命，正以強勁的動力和改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革。在大數據的時代氛圍下，電子商務迅速占領市場，促進了各行各業的深刻變革，為企業發展創造了新機遇，深刻的改變著我們每個人的工作生活。例如：六年前如果有人告訴你將來不用現金了，你會說“不可能”，而現在，街邊的小販都可以手機二維碼收付款。在傳統財務還機械的重復著核算記賬、會計報表和財務分析工作的同時，數字時代已經悄然改變整個會計世界;在傳統財務還在為自己的月末分析得到表揚而沾沾自喜時，卻不知人工智能將要替代目前的工作，甚至做的更快更準確更全面。面對數字時代信息化的快速發展，應該如何認識現狀，又如何設計財務人員職業規劃？

一、數字時代撲面而來的財務工作變革

隨著互聯網信息技術的快速發展，基于“大數據、標準化、高效化、精細化”的財務管理，成為未來企業財務發展的必然選擇，也是發揮財務管理在企業管理核心作用的必然要求。通過實施財務會計向財務管理、全面預算、財務共享為核心的管理會計改革，實現“戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理”的升級，進而增強企業核心競爭力和價值創造力，才能實現財務人員勇立潮頭。在數字時代下，我們財務工作將面臨什么樣的趨勢和變化呢？我們用一個案例進行說明：中興通訊是一家大型通信企業，業務涉及100多個國家，年營業收入近千億元，業務類型和市場分布極其廣泛。但就是這么一家看似龐雜的企業，他的分支機構的大部分基礎財務工作，均由設立在西安的財務共享中心統一完成，完全顛覆了傳統分散式的財務管理模式。通過統一管理，財務工作效率提高了50%，成本費用下降60%，風險事件大幅減少。他們的做法是：利用現代信息技術，將復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化。

二、傳統財務的困境與企業發展需求

財務工作雖然具有很強的專業性，成為企業經營管理中心不可或缺的一環，但是在企業管理中，傳統的財務人員往往僅從財務基礎核算方面發表觀點看法、建言獻策，導致決策層需求的信息我們提供不到位，甚至被決策管理層認為財務工作提供的會計信息“真實但無用”，造成參謀助手作用的發揮效果不佳，境況尷尬。

（一）公司層面的戰略管理不到位

傳統的財務分析往往是滯后的反映問題，不能做到很好的事前預警作用，總是拘泥于財務核算層面進行策劃，使得公司戰略管理規劃不詳細，未充分結合公司的人力、物力、財力資源制定可執行性的公司戰略，公司戰略更多地流于形式，為制定戰略而制定戰略;有些公司雖制定了總體戰略和競爭戰略，但沒有具體職能戰略，對于實現戰略的圖譜、路徑不夠清晰。公司戰略布局中財務工作更多傾向于基礎會計工作，并未賦予財務工作戰略意義，導致公司治理層及管理層對財務服務的范圍以及重要性認識程度不夠。

（二）預算管理工作主體定位不準確

公司制定預算往往源于上級主管單位的工作安排，被動預算，主觀上不重視預算，同時不能和公司的戰略目標融合，制定的更多的是經營運算。主要體現在：未設置預算管理委員會或者對其他牽頭部門充分授權，全面統籌預算管理的編制工作，預算編制主體定位不準確;未充分了解并向各部門傳達預算編制的重要性以及調動各部門編制預算的積極性;未充分的安排與協調預算編制工作，使得預算編制的牽頭部門（如財務部門）預算編制無法與企業實際發展情況相適應，造成預算流于形式。最終使得公司無法通過預算對公司實施預算管理、績效管理，達到提高公司效率、效益、提升公司市場競爭地位的目的。

（三）營運管理、投融資管理比較薄弱

公司日常的管理活動中，對成本管理、營運管理及投融資管理力度弱，體現在：成本預測僅停留在預算表格中，實際管理過程中粗放型控制，或者成本分析過程僅停留在各項指標的計算，未深層次、全面的剖析各成本變動的原因，或者直接無成本控制過程;營運資金管理僅限于資產保管安全管理，未實施效率管理，或者干脆無任何管理;融資管理未結合公司發展戰略和公司實際的經營情況，合理進行資金融通，更多的是缺錢就融，往往造成公司突然資金短缺;而對于投資管理，更未綜合運用管理會計工具或者聘請專業咨詢機構實施項目風險與效益分析，且未制定退出機制，造成投資巨額虧損。因為財務人員高度不夠，再加上管理層對上述活動的不重視，造成財務人員無法發揮財務風險守門員的作用，進行事前監督，更多的變成了事后反饋。

（四）不能利用管理工具提供有效的解決建議

財務人員由于管理會計知識不足，日常工作大量集中在記錄、計量、核算的基礎會計工作中，這類工作的性質為工作量大、簡單、重復，使得財務人員受這類工作所累，無法通過自我提高的方式提升專業水平，無法全面、深入的了解公司戰略、實施成本管理及投融資等各項管理、難以及時發現財務工作中存在的對公司戰略目標產生不利影響的問題、難以就企業不能實現價值增值問題進行深入分析，無法向管理提供決策支持、為公司風險控制及綜合評價作出應有的助力，造成財務人員在公司管理中處于被動、弱勢。

（五）不能及時有效的提供決策支撐

作為財務隊伍的老兵，在日常工作中我們關注最多的都是賬務處理及財務報表的內容，卻很少運用管理會計的方法做出決策分析，是因為從思想深處就沒有清晰的劃分出這兩者之間的不同，對管理會計的重要性認識不足，雖然這兩者都是以財務信息和其他關于企業經營的定量信息為基礎，使二者具有一些相似之處，但是他們在重要的方面卻有所不同。財務會計具有歷史屬性，首先利用財務術語對過去的決策和交易結果進行報告和總結;其次財務會計主要面向外部利益相關者;最后財務會計必須符合一些規則制定者的準則。導致財務人員無法及時有效的為公司決策提供強有力的支撐，因而造成財務人員往往在公司的頂層設計中沒有話語權。

三、財務轉型管理會計的迫切性

隨著互聯網、云計算、人工智能等技術的發展應用，企業通過財務共享服務、基礎工作智能化等模式處理海量的財務和非財務數據;隨著財務人員分工更加明細，將向基礎財務、技術財務和戰略財務三個方向分流，財務人員要“向成功找方法、不向失敗找理由”的轉型的核心是自我認知和業務技能的提升，此時必須對自己有一個明確的定位，是專注基礎會計核算？還是聚焦緊密聯系業務的技術型財務？抑或是轉向服務企業決策的戰略財務。

（一）轉變觀念建立財務工作新思維。

由于傳統的會計思維模式已經深深的固化在我現在的思想深處，要想改變現狀首先必須改變自己的站位和思維模式，把原來會計核算角色提升到管理會計、甚至是財務管理的角色，學會用一個決策者的角度考慮問題，深刻認識到每月末提供的那些“真實而無用的數據”，永遠無法滿足企業決策的需求。讓自己主動融合到企業的發展中，時刻牢記“以企業發展的需求和領導的關注點為導向、以解決問題或提供有效的解決方案為動力”，積極完成自己從執行者向管理者、決策者的轉變，讓自己“提高站位、優化邏輯、建立戰略新思維，保持和決策者同頻共振”。

因此，財務人員要自我檢查、自我調整，認清目前管理會計在實際工作中的突破，利用管理會計工具為財務人員、為公司管理所用，為公司創造價值貢獻其力量。

（二）提高站位建立戰略服務意識

專業技能是基礎，戰略思維是關鍵，綜合素養是保障。就素養來說包括組織能力、溝通能力、談判能力、協作能力、適應能力、職業心態、自我管理、職業道德等。用清晰的思路、嚴謹的邏輯、流暢的表達，與企業高管“同頻共振”，與企業“一榮俱榮、一損俱損”。

財務人員應不斷提高站位，轉變觀念，努力站在更高的高度，更寬廣的角度，更長遠的眼光，深入思考企業發展中的機遇和挑戰，平衡長期發展和短期效益、資產規模和資產收益、負債和資本比例等關系，樹立與管理層“唇亡齒寒、利益共同體”的理念，精準領會企業高管的意圖，力求以流暢的表達與管理層溝通，使管理層重視“戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理”等企業管理核心要素，以清晰的思路、嚴謹的邏輯制定財務戰略，服務企業戰略執行，不斷為企業提升和創造價值，進而實現財務人員自身價值。

（三）提升自我創新工作方式

財務人員應通過多途徑多手段不斷加強自身專業素質修養。一要建立系統思維。馬云曾經說過“天不怕地不怕，就怕CFO變CEO”，阿里巴巴張勇的經歷告訴我們一個道理，只要財務人員建立科學的系統的思維方式。二要創新工作方式，擺脫傳統財務工作的局限，敢于改變，敢于轉型，努力走出傳統財務狹小的財務“局”，跳出財務看財務，成為企業戰略實現的有力助推力量。三要精通各種工具應用，推動戰略、預算、成本、營運、投融資、績效管理。財務人員應主動掌握并利用管理會計的各種工具方法，如：PESTEL、波特五力模型等外部工具;SWORT、波士頓矩陣等內部工具，幫助企業管理層進行戰略、成本、營運等管理、分析，將管理會計方法與工具融入到財務日常工作中，將單位的預算工作與實際緊密結合，將預算工作落到實處，發揮更大的作用。

管理會計的職責就是：規劃、決策、控制和評價，這就要求在分析問題時要個性化、多層次、多維度。要想成為一名出色的管理會計者光有實際工作經驗還不行，必須同時具備扎實、厚重的理論基礎為后盾，熟悉各類管理會計工具的具體應用，只有這樣才能讓我在日常工作中可以隨時隨地的運用科學的分析手段快速進行準確的判斷，減少憑經驗估計的現象發生。同時作為一名出色的管理會計者，掌握各類管理會計工具可以增強決策時的判斷力，特別是在應對新業務、突發事件時能夠快速準確的提供決策依據，制定解決方案。筆者還發現熟練掌握這些管理工具，不僅可以在工作有所幫助，同樣在日常生活中也會不自覺的使用，特別教導孩子在學習功課中思考問題、回答問題的應用，竟然同樣具有異曲同工之妙，例如3W2H的使用。管理會計必須反映管理者和員工做出的行動決策，所以導致管理會計信息的產生和應用必須受到企業的戰略性選擇的驅動，這就要求財務人員在企業戰略制定時的主動性，充分利用財務人員非常熟悉企業的經營狀況和業務單元的先天優勢，靈活運用管理會計各類分析決策工具，提出有效的管理會計信息來支持企業決策和預判。另外管理會計信息還會對實施的決定所產生進行監測和評估，它會產生新的行動，通過經營改善有關產品、流程、客戶、新產品引入的決策以及更有積極性和能力的管理者和員工來改善策略的實施情況。

可以從以下五個環節看到管理會計在企業內部決策的運用：（1）定價：再由市場確定價格的市場上，企業使用產品的成本信息來確定目前的成本結構能否使自己在競爭中獲利。（2）產品規劃：在產品規劃中，企業會使用目標成本法的工具，將重點放在對產品和流程的設計上，目標是開發一種從市場需求的角度來說具有良好贏利潛力的產品。（3）預算編制：預算編制有可能是成本信息運用最廣泛的領域，它是反映和預測各級別生產和銷售活動成本的管理工具。（4）績效評估：在績效評估過程中，管理者通過比較預算期內的實際經營情況和預算所反映的預期結果，來評估企業的表現。（5）簽訂合同：在成本補償合同中，企業會獲得其在合同內所提供的貨物或服務的成本，再加上一個加成的補償。

（四）積極推動業財融合完成財務會計轉型。

作為一個企業要長足發展，決不能固化在目前的經營模式中，要在現有的經營范圍中找到新的商機和贏利點，企業轉型勢在必行，作為公司財務負責人就應該提前完成財務轉型。在現在的數字時代，財務業務一體化為財務轉型提供了一條光明之路。首先，財務人員必須從自身狹隘的圈子中走出來，主動和業務部門融合，做到“講原則不傷感情，講感情不傷原則”，意識到財務業務是“命運共同體、責任共同體、利益共同體 ”，達到財務業務雙贏的局面。根據CGMA研究報告表明，95.45%的業務部門認為應該與財務部門實現融合，財務部門可以幫助業務部門實現預定目標。其次，財務轉型歸根結底是財務人員轉型，這就要求我們能夠提供個性服務的能力、提供創意的能力、提供決策的能力，使財務成為稀缺資源，讓人工智能不可替代。最后，業財融合不僅僅是企業內部的融合，也可以是與稅務的融合、與金融的融合、與IT的融合、與法律的融合等等在財務工作接觸到的各個方面的融合，讓我們在日常工作中做到“多元化、多層次、多維度”的思維模式，做到“觀大勢、謀全局、干大事”，具有提出問題、分析問題和解決問題的能力，更好的為企業“價值反映、價值保護、價值提升、價值創造、價值引領”。

（五）利用信息化讓大數據釋放價值

目前是數字智能化的時代，傳統的手工計算分析已經落后，要想跟隨時代的腳步就要不斷更新。人工智能的時代已經到來，傳統的簡單、重復、標準化的會計核算完全由信息化替代。例如：憑證、審核、記賬工作全部在業務端自動實現;會計報表也可由財務軟件自動生成;各類同比、環比、財務指標對比分析工作都可自動成型。在這種情形下，就應該順勢而為，充分利用人工智能和大數據的優勢，把簡單重復標準化的工作全部下移給業務端完成，釋放財務人員的時間及效率，讓財務人員具有更多的主動性、能動性，從而參與更多、更重要的決策、評價工作，形成自己獨特的、個性化的分析決策，提升財務人員的站位和戰略思維，讓財務人員具有“不可替代性”。

因此，越是重復性強、規則明確、流程化標準化的工作，越容易實現被人工智能所替代，傳統財務工作完全符合這個特點。基于此，把大量重復、易于實現標準化、流程化的同質性財務事務性業務從各個分散的業務單元抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行標準化統一、流程再造、集中處理的財務共享已經成為現實。這為財務人員從重復、繁雜的傳統工作中解脫出來，使財務人員有充沛的時間和精力，去思考財務管理中存在的問題，提升業務處理效率、降低成本、加強管控、創造價值、最終提升企業財務管理水平，促進企業高質量發展。

（六）利用外部中介資源助推財務管理

公司治理層以及管理層應充分認識到二十一世紀已經進入專業化分工階段，大而全的管理模式使公司無法充分配置各項資源集中在公司的核心競爭力上，因此治理層以及管理層在實施管理決策活動中，可以聘請外部專業化的機構提供咨詢服務，充分利用咨詢機構的專業能力、社會資源、行業經驗，提供科學、全面、準確的決策服務，進而實現公司價值最大化。

（七）組建財務管理團隊

通過這次集訓發現自己的理論基礎還很薄弱，上大學時的知識幾乎大部分需要更新，而新時代的東西又接觸太少，對今后的發展定位有很大的限制性，因此要加強自身的業務學習，同時拓寬自己的知識面和境界。要想讓財務工作在企業中占據重要的地位，獲得話語權，就必須依靠“團隊打天下、管理定江山”，依靠個人單打獨斗始終是有限的，必須充分發揮領軍人才“引領、帶動和輻射”的作用，在提升自己的同時也要兼顧到周圍的財務人員，要定期組織大家開會、培訓，提升財務團隊的整體能力，發揮大家的主動性、積極性和創造性。作為單位的財務負責人要時刻關注下屬，學會授權和傳導壓力，只有這樣才能組建業務過硬、人員素質高、凝聚力強的財務管理團隊，時刻牢記“積善之家必有余慶、德不配位必有災殃”。