企業項目管理工作的幾大路徑

戴永秀 戴永文

一個項目的好壞往往將對公司的名聲和威望起決定性作用。而想要項目達到客戶的標準，管理就必須得到位。所以若想公司美名遠揚，持續保持高速發展，就必須建立一個完備的企業項目管理機制，加強施工企業的項目管理工作。在現代高速發展的社會，想要走在前端、獲得較大的經濟收益就必須得盡量減少成本，但并不能過度地減少成本的投入。成本投入減少過度將會帶來一系列的問題。這時候，企業項目管理工作就會發揮巨大的作用。所以，必須要加強項目管理，來達到使客戶滿意，公司良性發展的目的。本文就如何加強施工企業項目管理工作展開，望讀者能有一定的收獲。

中國的高速發展帶來了建筑行業的春天。各個地區興蓋高樓、商業園、游樂場等建筑。如此背景下，在建筑工程建設的過程中，施工質量就處于突出位置。在施工單位進行施工時，需要綜合許多方面來對施工質量進行保障，其中最重要、最核心的部分便是施工企業的項目管理工作環節。施工企業項目管理環節在整個施工中就好比人的頭腦一般，是施工之首。只有擁有良好的項目管理，統籌安排，才能在施工的過程中做到有條不紊、秩序井然。本文首先對施工企業項目管理進行一定的介紹，方便讀者對后文進行理解，隨后進一步地探討了項目管理中的施工質量控制問題。

一、施工企業項目管理的分類

現在，社會認為企業施工項目管理的定義是進行該項工程施工的公司或者組織運用系統工程的想法、知識和理論，對自己承擔建設的施工項目進行總體的管理。在作者看來，施工企業項目管理其實就是不能憑借主觀想法，而是需要利用客觀的想法作為項目管理的指導思想，并將現代的經濟規則作為管理行為的行為準則，從總體上對項目進行統籌安排和規劃。

1.以管理層次為依據劃分工程項目管理

首先，我們可以將施工企業項目管理以管理層次的形式來進行分類?？梢詫⑹┕て髽I項目管理分為以下兩種類型——微觀和宏觀。

宏觀管理顧名思義，就是一種從大方向進行的統籌安排管理。這種管理往往由政府執行。這種管理通常不會是針對一個或幾個項目工程，而是針對一個系列項目、一整類項目或者工程進行管理。這種管理的最終受益人并不是私人或者政府，而是整個地區甚至整個國家的利益。宏觀管理主要通過行政和法律等經濟手法實行。其中主要包含制定與該工程相關的行業法律政策，推行與該工程有一定關聯的財稅、金融法律政策，根據工程對市場進行調整控制，規劃項目的實施時間和實施流程和項目進行過程中的監管控制。

而微觀管理相較于宏觀管理沒有那么困難。項目法人、其他參與方對項目工程的管控就是微觀管理。微觀管理只需要運用規則，比如運用經濟法，運用項目管理的學科知識對工程進行管理。大部分的項目管理指的就是微觀管理而非宏觀管理。

2.以管理范圍和內涵為依據劃分工程項目管理

以管理范圍和內涵為依據劃分工程項目管理的依據較為簡單——廣義和狹義。

廣義方面的工程項目管理，顧名思義，是涉及面較廣的工程項目管理。它包括從工程的投資想法，該工程是否可以實施，符合公司的具體利益開始，到準備工程建設的開展、實施、完成，工程竣工后的驗收評價等。

狹義方面的工程項目管理僅僅只涉及從項目被批準開始，到最后竣工，對工程過程的整體評價。

二、施工企業項目管理工作的缺陷

1.施工企業項目管理中存在的問題

（1）管理理念落后

我國的施工企業項目管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業整體管理水平的提升，無法有效完成由粗放經營向集約經營轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益具有制約作用。部分企業經營者對此認識不深，觀念滯后，習慣于按已經熟悉的路子走下去，使得規范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫，導致長期以來，項目管理無序。項目經理部各自為政，項目經理只管產值，不管成本，短期行為十分嚴重。企業經營者則重生產，輕管理，擔心項目管得太嚴會影響產值的完成，結果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。

（2）運營體系不完善

目前階段的項目運營體系還待完善，大多數建筑施工企業對項目管理習慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規范，但由于缺乏全盤性的統籌和客觀性的預測，企業集團對項目的最終運行結果心中無數。例如對工程的質量、項目的成本等，都只能是事后認賬。

（3）項目定位錯亂

各個企業應當是把如何提高利潤為重點，項目則應以降低成本為重點。但是，目前很多項目以各部門利益為中心，當項目和企業利益主體發生矛盾時，項目部總會多給自己一些利潤，想方設法變成微型企業，成了企業中的 “企業”。項目部借用成本轉移企業利潤，本應自負盈虧，實際上成了保賺不保虧。而項目定位錯亂的問題成因在于施工企業項目管理工作的資源配置問題，企業的管理職責、人員調配和權限設置的不合理性，導致項目管理體系呈現零散化趨勢，無法將安全生產原則充分貫徹落實。

（4）成本核算不合理

隨著社會經濟的不斷發展，市場經濟體制完善的同時，建筑企業也面臨著更為激烈的市場競爭，施工項目作為建筑企業的核心基礎，工程質量和文明施工要求也體現出了建筑企業形象。而企業為了提升自身的市場競爭力，也會加強成本控制，但是由于建筑材料的價格波動較大，并且施工過程中還會受到許多不確定因素的影響，導致施工企業項目管理工作始終處于較為復雜的環境之中，使得項目成本核算工作成為施工企業項目管理工作的重心，項目管理工作的成效也影響著建筑企業是否能在激烈的市場競爭中獲得優勢，從而促進建筑企業的長期良性循環。但是目前施工企業項目管理工作中的成本核算，并沒能緊緊圍繞著成本變化的各個環節，而管理工作的缺失也使得無法對項目成本進行預測和控制，對于施工方案成本、質量成本和安全成本的控制力度較弱，主要原因在于施工企業項目管理工作無法延伸到項目的各個領域和環節之中，沒能有效適應市場經濟發展趨勢。

2.施工企業項目管理中存在的誤區

施工項目的誤區并不會因為其規模大小而產生差別，產生方大致分為業主、監理單位、施工總承包單位以及設計單位。接下來展示一些相關例子。

第一個例子關于分包商材料的質量。由于施工企業項目管理工作者無法在核算成本時充分了解分包商，因此項目管理人員對于分包商信譽如何并無確切認知。憑借其行業特點，也就是信息優勢和技術優勢，分包商能夠在投標競爭中獲取最大利潤。正因如此，一些無良分包商便會以次充好以獲得更大市場競爭力。何為以次充好，即為使用雖然材料性能極為相似但品質大打折扣的材料。因此，總包方花費高額成本購進低質量材料，也使得最終建筑具有安全問題?？偘皆诤敛恢榈那闆r下承擔著質量風險，并且無法確保材料的質量優良，如此種種對于建筑企業的長期發展非常不利。

第二個例子是相關涉及人員素質低下。許多分包商的錯誤觀念是施工主責方是承包方，之所以影響工程質量和進度，是由于承包方管理松懈，人員素質低下造成的而不是分包方自身人員的問題。

第三個例子關于多方面因素影響分包商工期。分包商存在拖延的問題，原因是總包方未能和承包方有效協調以及分包商沒有充分地投入并且不恰當地管理，致使無法使得人員和機械有效地投入工作使用，便出現了拖延工期的現象。

三、應對施工企業項目管理工作出現的問題的方法

第一點是需要制定明確的報價策略。每個項目開始之前，都需要預估成本，提前報價。定期在施工過程中進行考核，對于成本進行評定和計算。成本控制的關鍵是經常有效分析費用成本。

第二點是需要有目標的實施管理?，F代管理的一種有效方法是目標管理，目標管理使組織利益與個人利益充分融合為一體，個人是整體的中心，而企業目標則是導向。如果每個職工都能積極參與，并且很好地控制自我，充分調動個體的能動性，由此便能為實現項目管理目標保駕護航。具有眾多樣式的管理目標具有相同的本質，即要求施工企業項目管理工作得以加強；目標管理方法得到充分利用，使得整體利益最大化，需要注意的是需要自下而上地實現從個人到組織，而并非從組織到個人；要求中上級的溝通變得高效；當確定組織目標后，合理分工中下級有什么責任和目標；標準中需要排除掉個人貢獻這一指標；進一步使得管理制度更加完善，對于員工制定全面嚴格的獎懲制度，確保每個人都能在獎懲制度的監督之下，并且受到公平公正的對待；建立考勤制度，考勤要求做到詳細化，以此使得企業職工更有責任感，以此確保企業的長期發展。

盡管項目管理市場還不夠完善，亟待加強，但是我國整個行業的市場有很好的前景，隨著時代的發展，市場也會進一步發展成熟。如今，正處在一個積蓄儲備，打好基礎的關鍵時期。項目管理已有的發展領域包括：IT、醫藥、金融等各行各業，最新的動向表明，不久以后，服務業將會成為項目管理中另一個新的領域。

（本文作者單位：江西現代職業技術學院）