國有企業下屬公司經營績效考核方法研究

張文

摘 要：集團公司對下屬各子公司的績效考核，是集團公司落實經營目標的有力措施。設計科學完善、切實可行的績效考核指標體系，對引導子公司明確經營方向，提升公司競爭力，保證集團整體健康發展起著至關重要的促進作用。因此，本文在集團對子公司績效管理理論基礎上，從G公司實際出發，提出績效考核指標設計、考核兌現，以及績效溝通等，以此推進子公司經濟平穩發展，進而確保集團總體發展戰略的實現。

關鍵詞：績效考核? 集團公司? 子公司

一、績效考核的目的

為了實現國有企業全面深化改革，促進公司的快速發展，結合各公司的實際情況，按照“一企一策”的原則，堅持以利潤為導向，以國有資產增值保值為目的，建立企業發展與職工薪酬相結合的激勵機制，進一步壓實生產經營責任，確保各公司經營目標順利、圓滿完成。

二、績效考核的必要性

績效考核作為公司經營管理工作的一項重要組成部分，是公司實現戰略目標的有效控制手段，更是充分提升公司核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑之一，在企業管理中具有重要的作用。首先，績效考核是確保集團公司完成年度經營目標的保證。集團公司將年度經營目標分解到各個下屬公司，明確落實每個公司的經營目標，同時將各公司經營目標的完成情況作為其績效考核指標，壓實年度生產經營責任，確保各公司日常經營及管理目標明確、重點突出，以順利完成年度生產經營目標。其次，采用績效考核能夠加強集團公司的管理能力。在績效考核過程中，集團公司可以從全局戰略高度上及時準確的掌握各公司目前經營狀況，發現其中存在的問題與不足，有針對性的提出指導性意見和解決措施，有效防范經營風險和經營隱患，更可以避免由于和下屬公司信息不對稱導致的政策失靈，決策失誤，進而提高集團公司整體的市場競爭力。

三、績效考核存在問題

目前，大多數國有集團型企業對下屬各公司的績效考核，是結合各下屬公司上一年的經營指標完成情況對其下達今年的生產經營指標，并在第二年初對下屬公司進行年終績效考核。但是這樣的績效考核方法在現今經濟飛速發展、市場風云變幻的情況下有著種種弊端。

（一）子公司與集團公司經營戰略脫節

以利潤為導向，實現整體利益最大化是企業經營的戰略目標，因此下屬公司的績效考核制度也應該符合集團利益最大化原則。但實際上有些集團公司把績效考核的流程簡化，考核內容也主要基于公司往年的經營數據，這樣使得下屬各公司與集團公司整體戰略目標相脫離。

不僅如此，由于下屬各公司的經營范圍、經營戰略不盡相同，從而使得各下屬公司在集團公司的戰略作用和地位不同，因此績效考核制度也要有所側重。假如僅僅依據往年的業務數據，錯誤就會發生，使集團整體戰略與子公司發展方向不符。

（二）考核指標過于單一

健全的績效考核方案應從全局性和具體性兩個維度上考慮，既要從全局性出發，也要遵循“一企一策”的原則。但目前大多數公司績效考核方案的主要考核指標是財務指標，考核形式過于簡單，考核結果也十分片面，忽略了公司所屬的行業特點、市場定位以及宏觀環境等關鍵影響因素。不能適應現在集團公司綜合發展的要求，下屬公司的經營狀況和管理狀況也無法真實反映出來，最終影響集團整體利益。

四、績效考核策略

在當前嚴峻的經濟形勢下，績效考核工作關系到企業的穩定生存和長遠發展，行之有效的績效考核制度有著極為重要的作用。針對原有績效考核方法存在的問題，新的績效考核體系將采用“利潤導向、戰略引領、指標科學、持續改進、客觀公正、績效溝通”的策略，以期達到更好的效果。

（一）以利潤為導向

集團公司對其下屬各公司的績效考核必須以利潤為導向，進一步強化投入產出意識，優化資金、人員等資源要素配置效率，大幅提升投入產出率，有效控制經營成本，進一步壓實生產經營責任，確保各公司日常經營及管理的目標明確、重點突出、結構合理、科學量化，以順利完成生產經營目標。

（二）以戰略為引領

決定一個集團公司績效管理體系是否成功，關鍵是看該集團的績效管理與集團發展戰略的關聯程度。但是目前大多數集團公司績效考核過分注重短期財務業績指標，容易導致其下屬公司的領導者在思想上和行為上急功近利。因此集團公司在進行績效考核時，必須以集團發展戰略為導向，將集團整體戰略目標分解成為各個下屬公司需要實現的經營結果，并將各下屬公司經營結果的完成情況作為其績效考核指標，以此來確保下屬各公司都與集團公司發展戰略的方向和步調相一致，進而實現集團公司的整體發展戰略。同時，要對其下屬各公司的經營情況進行實時的評估和調控，確定所設定的績效考核指標是否對其下屬公司有著一定的激勵和約束作用，進而不斷完善其考核方案。

（三）科學設置指標

由于集團公司的下屬各公司各自所屬行業、經營范圍、發展階段各不相同，所以要充分結合其公司實際情況，對不同類型產業的公司應該有一定的針對性，充分體現其公司特點，明確下屬公司發展方向，進而科學設置具有差異性與側重性的績效考核指標，重點提升某些特定的目標值。同時集團公司還要考慮下屬各公司所處的不同發展階段具有不同的經營特點，合理地調整考核指標權重。這樣不僅有利于引導子公司發展其核心競爭力，更有利于集團公司實現其戰略目標。

（四）確?？陀^公正

在績效考核中必須堅持一致的標準和考核尺度，才能達到預期的考核效果。因此，績效考核方案必須統一標準，確保評價尺度一致，對每個公司公平和公正，按章辦事。考核后的績效兌現要堅持“按勞分配，多勞多得，少勞少得，不勞不得”的原則，通過合理拉開分配差距來體現公平公正。

（五）堅持持續改進

為了確?？冃Э己朔桨概c企業經營戰略相一致，就必須堅持持續改進。在考核方案實施過程中，要進行績效跟蹤，及時發現問題和漏洞，及時制定訂糾偏措施。通過不斷修改和完善，通過確保過程正確來保證結果正確。

五、績效考核原則

績效考核應遵循SMART原則，此原則針對考核內容優化出能反映其本質特征的指標體系，將考核內容從抽象的概念轉化成具體的、可觀測的客觀指標體系，使復雜的考核內容變得條理化和簡單化。SMART原則：S（Specific）具體的工作是能準確界定的，切中目標，適度細化，隨具體工作環境而變化;M（Measureable）工作目標是可以測量和評價的，數據或信息具有可量化性;A（Attainable）工作目標是在付出努力之后或者是在一定時間范圍內可以實現的;R（Realistic）工作目標與工作內容是密切相關的;T（Time-bound）工作目標應是明確規定最后期限，是可以采用時間單位計量的。

六、績效考核方法

（一）G公司簡介

G公司是省屬國有獨資企業，目前共有30多家分、子公司，以成品油、服務區、現代物流、新能源為主要業務，推進成品油銷售、高速公路服務區經營、物流產業發展、新能源開發四大板塊，協同發展傳媒、生態環境治理、民爆、文旅等綜合業務板塊，以實現“橫縱聯合，專兼并舉”的專業化聯動發展。

（二）G公司月度跟蹤績效考核方法

G公司績效考核實行定量考核與定性評價相結合、目標考核與綜合評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。具體方式采用月度績效考核與季度績效復核以及年終清算審核相結合，三種方式并存，依次進行，相互補充。績效考核具體內容堅持與各公司年度經營目標責任書相統一，以確保公司日常經營及管理的目標明確、重點突出、結構合理、科學量化，從而順利完成各公司年度生產經營目標。

G公司設有考核工作辦公室，組織績效考核工作的具體實施，并負責績效管理體系的健全與完善。同時，人力資源部負責審核各公司月度績效發放標準，監督績效工資的發放;資產財務部負責對各公司財務快報數的認定與審核;工程管理部負責對涉及施工項目的公司工程計量或形象進度的認定與審核;紀檢監察部負責維護考核工作的公平公正;公司工會負責保障和維護職工合法權益。

七、績效考核具體內容

月度考核以生產經營基礎指標和重點工作評價構成，下屬各公司要求緊扣年初與G公司簽訂的年度《綜合目標考核責任書》，根據實際經營情況將年度目標進行月度分解，制定《月度經營目標分解表》和《月度重點工作計劃表》，提報績效考核辦公室備案。

生產經營基礎指標主要考核營業收入和利潤總額，各公司每月兩項指標實際完成數以資產財務部認定的當月財務快報數據為依據，涉及施工項目的公司，以工程管理部認定的工程計量或形象進度為依據。重點工作評價按每月工作實際完成情況進行考核。各公司每月的生產經營基礎指標和重點工作評價以實際完成比率進行考核打分，兩項之和為公司月度考核得分，滿分100分。G公司的績效考核遵循“一企一策”原則，根據不同板塊，不同發展階段，以及不同經營情況，考核側重點也有所不同。比如油品板塊公司以利潤為主導，物流板塊公司重點是降本增效，而服務區公司則是以社會保障為第一要位。從發展階段來看，土地整理板塊公司目前還處在培育期，新能源板塊、傳媒板塊公司未來還有很大拓展空間，油品板塊已經成熟等。

因此G公司根據下屬各公司不同的經營現狀分為四大類企業，不同板塊的生產經營指標和重點工作的權重也有所區別，如：支撐類企業生產經營基礎指標80%，重點工作20%;培育類企業生產經營基礎指標70%，重點工作30%;整合理順類企業生產經營基礎指標60%，重點工作40%;服務保障類企業生產經營基礎指標50%，重點工作50%。

八、考核結果兌現

由于G公司采取采用月度績效考核與季度績效復核以及年終清算審核相結合的方式，故將各公司全年績效分成兩部分，70%用于月度績效發放，平均到每月即為月度績效基數，剩余30%在年終績效清算時兌現。

（一）月度績效

如當月利潤總額為負數，則公司無月度績效;如當月利潤總額為正數，月度績效實際發放數按具體考核得分計算。計算公式如下：

公司月度基礎績效=月度考核基數×月度基礎指標考核得分/100。如公司提前完成全年經營指標與重點工作，則剩余月份的績效按照月度績效滿額發放。

（二）季度績效

考核小組每季度最后一個月對各公司當季整體完成情況進行復核。如實際完成指標超出本季度前兩個月已發放的月度績效總額，則補足差額部分;如實際完成指標不足本季度前兩個月已發放的月度績效總額，則扣除多發部分，不足部分從下月工資總額中扣除。

（三）年終績效

G公司根據與下屬各公司簽訂的年度《綜合目標考核責任書》進行年終考核，剩余30%的績效根據年度考核結果和年終審計結果確認后進行清算兌現。

九、績效溝通

績效溝通是績效考核過程中的一個非常重要的環節，直接影響下屬各公司績效考核的效果和導向，因此應高度重視。通過有效的溝通，集團公司可以準確的把各下屬公司年度經營目標有效傳遞下去，使其準確把握發展方向和經營戰略。不僅可以使集團設定的績效目標最優化，而且能提升下屬各公司對考核結果的認可度。同時通過績效溝通，使下屬各公司在經營過程中發現不足之處，找短板，查隱患，這樣才能揚長避短，有所為有所不為，進而提升經營業績。績效溝通方式很多，例如口頭談話方式、會議討論的方式、書面報告的方式等，公司可根據實際情況靈活采用。