多學(xué)科類型學(xué)院的運行困境與發(fā)展對策
——基于W學(xué)院發(fā)展歷程的考察

褚照鋒， 陳廷柱

(華中科技大學(xué) 教育科學(xué)研究院， 湖北 武漢 430074)

長期以來，我國大學(xué)院系存在學(xué)科結(jié)構(gòu)不合理、院系設(shè)置數(shù)量過多等突出問題，這不利于推動跨學(xué)科研究、培養(yǎng)創(chuàng)新型人才、提升大學(xué)內(nèi)部治理能力。在強調(diào)“以學(xué)科為基礎(chǔ)”的“雙一流”建設(shè)背景下，在推進高等教育綜合改革的進程中，減少院系數(shù)量、優(yōu)化學(xué)科結(jié)構(gòu)、激發(fā)基層院系組織辦學(xué)活力的呼聲不斷高漲。目前，學(xué)界關(guān)于院系設(shè)置及治理改革的研究主要基于應(yīng)然邏輯，普遍認為規(guī)范學(xué)院設(shè)置標準、拓寬學(xué)院學(xué)科容量是未來院系變革的一個重要方向。實踐中，我國大學(xué)內(nèi)部客觀存在的、一種學(xué)科跨度比較大的多學(xué)科類型學(xué)院符合這一改革方向，考察該類型學(xué)院的實際運行狀況有助于理性審視這一改革方向。基于此，本研究以H大學(xué)多學(xué)科類型的W學(xué)院為例，借助組織社會學(xué)中新制度學(xué)派的分析邏輯，剖析該類型學(xué)院的組織變遷與運行困境，希冀為我國多學(xué)科類型學(xué)院的發(fā)展及其院系調(diào)整改革提供一定借鑒。

一、 研究設(shè)計與分析邏輯

(一) 研究設(shè)計

本研究將多學(xué)科類型學(xué)院界定為內(nèi)部涵蓋3個及以上一級學(xué)科的學(xué)院。本研究考慮到大學(xué)群體間存在互相模仿且向高水平大學(xué)看齊的組織現(xiàn)象，而“雙一流”建設(shè)高校作為我國高水平大學(xué)的代表，其內(nèi)部學(xué)院的學(xué)科布局與設(shè)置調(diào)整是其他高校參考的重要對象，故將我國“雙一流”建設(shè)高校的多學(xué)科類型學(xué)院作為調(diào)查總體。根據(jù)本研究的統(tǒng)計，除較為特殊的軍事類高校國防科技大學(xué)外，截至2019年5月底，我國41所入選“雙一流”建設(shè)的高校共設(shè)置學(xué)院1 034個(不包含醫(yī)學(xué)門類下設(shè)置的學(xué)院)，其中多學(xué)科類型學(xué)院有183個，占比17.70%。因此，本研究從183個多學(xué)科類型學(xué)院中隨機抽取H大學(xué)的W學(xué)院為研究案例，對該學(xué)院開展個案考察。

H大學(xué)是國內(nèi)一所知名的工科大學(xué)，W學(xué)院是其下設(shè)的一個多學(xué)科類型學(xué)院，曾一度涵蓋文學(xué)、歷史學(xué)、法學(xué)、哲學(xué)門類下的多個一級學(xué)科。2018年8—11月,本研究圍繞W學(xué)院內(nèi)部學(xué)系整合分化、院系職責(zé)權(quán)限、學(xué)科發(fā)展情況，通過查閱校史、年鑒、文件、檔案等途徑搜集了相關(guān)資料。同時,本研究訪談了W學(xué)院不同發(fā)展階段的9名院系領(lǐng)導(dǎo)(通過電子郵件的方式訪談2名，通過面對面的方式訪談7名，平均訪談時長為73分鐘)，獲取了可靠的一手資料。

(二) 組織社會學(xué)新制度學(xué)派的分析邏輯

組織社會學(xué)新制度學(xué)派的分析邏輯比較重視組織與環(huán)境的關(guān)系，并將環(huán)境分為制度環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。關(guān)于制度的內(nèi)涵，該學(xué)派的代表性人物斯科特(W. Richard Scott)認為：制度以規(guī)制、規(guī)范和文化認知信念為基礎(chǔ)要素，還包括這些要素所構(gòu)建起來的、穩(wěn)定持久的社會結(jié)構(gòu)[1]。制度環(huán)境主要指向合法性機制，所謂合法性機制是指制度環(huán)境約束下一種驅(qū)動組織采取相應(yīng)行動的觀念力量[2]75。合法性機制通過強意義和弱意義兩個層面發(fā)揮作用，前者意味著組織行為與形式是制度塑造的，組織或個人本身并沒有自主選擇性；后者意味著制度通過影響資源分配或激勵的方式進而影響人的行為，誘使或迫使組織去接受社會上認可的做法和形式[2]78。技術(shù)環(huán)境指向效率機制，主要從技術(shù)的角度看待組織的運行，包括組織外部的資源與市場、組織內(nèi)部將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的技術(shù)系統(tǒng)等[3]。可以說，組織在創(chuàng)建、發(fā)展、完善、變革的不同階段始終在效率機制和合法性機制之間尋找相對最佳的統(tǒng)籌地帶。該學(xué)派比較側(cè)重制度化的組織分析，認為組織是高度制度化的產(chǎn)物，在制度環(huán)境的約束下組織往往采取諸多具有儀式性的舉措，以提升組織生存的合法性，爭取更多獲得資源的機會與渠道[4]。組織為了生存會主動或被動地選擇與所處制度環(huán)境相適應(yīng)的、可行的發(fā)展策略，同類組織間經(jīng)常會出現(xiàn)組織同形現(xiàn)象，即組織群體在結(jié)構(gòu)、行為、運行等方面趨向一致的現(xiàn)象。該學(xué)派的開創(chuàng)者迪馬吉奧(Paul J. DiMaggio)和鮑威爾(Walter W. Powell)深入剖析了組織同形現(xiàn)象，并進一步從制度角度區(qū)分了強制性、模仿性和規(guī)范性3種組織同形現(xiàn)象，認為其分別與組織面臨的制度規(guī)則、不確定的外部環(huán)境、專業(yè)化的行業(yè)規(guī)范密切相關(guān)[5]。

20世紀80年代中期，為了改變前期蘇聯(lián)影響下專業(yè)劃分過窄的人才培養(yǎng)模式、提高大學(xué)內(nèi)部的管理效率、促進學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化創(chuàng)新，我國大學(xué)內(nèi)部開始興建學(xué)院。20世紀90年代以來，隨著我國高等教育內(nèi)部管理體制改革的深入推進，大學(xué)內(nèi)部整體上逐漸建立起學(xué)校、學(xué)院、學(xué)系三級建制和校院兩級管理的運行機制。所謂校院兩級管理是指高校按照一定的目標和原則，整合、優(yōu)化學(xué)校教育教學(xué)資源，形成學(xué)校和學(xué)院兩個管理層級，通過學(xué)校分權(quán)和管理重心下移，轉(zhuǎn)變學(xué)校部門的管理職能，明確學(xué)校和學(xué)院的職責(zé)和權(quán)限，形成學(xué)校宏觀決策、部門協(xié)調(diào)配合、學(xué)院實體運行的管理模式[6]。這是目前我國大學(xué)內(nèi)部學(xué)院運行普遍所處的制度環(huán)境。事實上，大學(xué)在組建學(xué)院初期曾依據(jù)學(xué)科門類或?qū)W科群組建了一批多學(xué)科類型學(xué)院，理論上這符合學(xué)科發(fā)展的應(yīng)然邏輯和學(xué)院制的基本特征。然而，面對高校內(nèi)部以學(xué)院為單位的資源分配和權(quán)力配置邏輯，該類型學(xué)院內(nèi)部的學(xué)系很多選擇走上分化、獨立建設(shè)學(xué)院的道路，最終使我國大學(xué)內(nèi)部呈現(xiàn)出單一學(xué)科類型學(xué)院占主體的總體格局。這一組織同形現(xiàn)象的出現(xiàn)主要與單一學(xué)科類型學(xué)院有助于在管理和資源分配上獲得合法性有關(guān)，這樣有助于提升學(xué)科生存和發(fā)展的空間。W學(xué)院從整合到分化的發(fā)展歷程正是這一現(xiàn)象的典型代表。

二、 W學(xué)院的組織變遷：從整合到分化

H大學(xué)是院系調(diào)整時期組建而成的一所工科大學(xué)，改革開放以來率先提出建設(shè)綜合性大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，開始大力發(fā)展文科。由于后發(fā)的人文與社會學(xué)科實力比較弱，H大學(xué)最初選擇將多個學(xué)科放在一起組建了W學(xué)院。但后來各學(xué)科為了謀求進一步發(fā)展，應(yīng)用性相對較強的社會學(xué)科所在學(xué)系率先分化，紛紛獨立設(shè)置學(xué)院，人文學(xué)科的學(xué)系經(jīng)過奮力掙扎最終也達到了分化的目的。

(一) 學(xué)科起步階段的權(quán)宜之計：多學(xué)科類型學(xué)院的出現(xiàn)

H大學(xué)與院系調(diào)整時期形成的其他工科大學(xué)一樣，其文科力量主要集中在當時設(shè)置的社會科學(xué)部，該學(xué)部主要負責(zé)全校的思政教學(xué)工作。以此為基礎(chǔ)，20世紀80年代中期H大學(xué)先后創(chuàng)建了中文、經(jīng)濟、社會等文科學(xué)系，同時社會科學(xué)部更名為社會科學(xué)系(1)相關(guān)檔案資料和訪談證實，H大學(xué)于1985年成立社會科學(xué)系，該系于1991年4月更名為政治教育系，于1994年1月更名為政治與法律系(主要因為新成立法學(xué)教研室)，于2001年再次更名為政治教育系(主要因為法學(xué)教研室分離并籌建法學(xué)院)。。受特殊歷史背景的影響，H大學(xué)于20世紀90年代初組建了虛體的人文學(xué)部，其負責(zé)全校所有文科系所的黨政工作，但各系所實際上仍作為處級單位獨立運行。當時，文科發(fā)展共同面臨的突出問題一方面是引進教師困難，師資嚴重不足；另一方面是在學(xué)校層面缺少話語權(quán)，不利于爭取資源。

該時期，文科各系所負責(zé)人集體協(xié)商決定通過組建學(xué)院的方式解決上述問題，采取這一策略的合法性依據(jù)為以下幾點。第一，國家政策開始重視高校內(nèi)部管理體制改革。20世紀90年代初期國家相繼頒布了《關(guān)于國家教委直屬高校內(nèi)部管理體制改革的若干意見》《關(guān)于中央部門所屬普通高等學(xué)校深化領(lǐng)導(dǎo)管理體制改革的若干意見》，雖然當時改革集中在人事、分配、住房、醫(yī)療等方面，但是作為在高校占主體地位的學(xué)科組織，院系也隨之作出一定調(diào)整。第二，當時全國不少高校興起了一股建設(shè)學(xué)院的熱潮[7]，相對成功的先行者為其提供了外部參照。第三，學(xué)校確立建設(shè)綜合性大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，當時剛上任的校領(lǐng)導(dǎo)明確表示要高度重視文科的建設(shè)發(fā)展。組建學(xué)院是當時內(nèi)外部環(huán)境共同作用的產(chǎn)物。

于是，20世紀90年代中期H大學(xué)撤銷人文學(xué)部，正式組建實體建制的W學(xué)院，下設(shè)中文、新聞、社會、政法4個學(xué)系，緊接著又組建了哲學(xué)系、藝術(shù)系和歷史研究所。事實證明，組建學(xué)院帶動了相關(guān)學(xué)科的快速發(fā)展。首先，學(xué)院體量增大，師資規(guī)模超過120人，W學(xué)院代表著多個文科學(xué)科，這提升了學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)向?qū)W校爭取資源的話語權(quán)。其次，在某些學(xué)科領(lǐng)域組建學(xué)院是重視相關(guān)學(xué)科發(fā)展的重要標志，W學(xué)院的組建對外折射出一所工科大學(xué)重視文科發(fā)展的辦學(xué)理念，這增強了對文科師資的吸引力。這一時期各個學(xué)系均成功引進學(xué)科帶頭人和一批博士，學(xué)術(shù)梯隊基本形成，迎來了H大學(xué)文科發(fā)展史上的黃金期。但是，W學(xué)院的組建實質(zhì)上是在H大學(xué)文科發(fā)展起步階段各學(xué)系實力偏弱而采取的“抱團取暖”的權(quán)宜之計，這也就意味著學(xué)院內(nèi)部潛藏著組織分化的離散力。

(二) 學(xué)科發(fā)展階段的生存選擇：學(xué)系分化，獨立建院

學(xué)科的進一步發(fā)展必然增加對資源的需求，而W學(xué)院作為一個單位從學(xué)校層面被分配到的資源不能滿足各學(xué)系發(fā)展的需要，導(dǎo)致學(xué)院內(nèi)部面臨協(xié)調(diào)困境，前期短暫的包容氛圍被打破。隨之，各學(xué)系先后選擇分化，獨立建院以獲取更多資源。W學(xué)院先后經(jīng)歷了4次分化，但其背后的直接動力有所差異。第一次分化發(fā)生在20世紀90年代末，主要涉及新聞學(xué)系、社會學(xué)系和藝術(shù)學(xué)系。新聞學(xué)系獨立設(shè)置學(xué)院主要源于新聞學(xué)科的社會需求度高，尤其是當時該學(xué)科在在職培訓(xùn)的創(chuàng)收方面表現(xiàn)突出;社會學(xué)系獨立建制運行與其引進了高層次人才團隊有關(guān)；藝術(shù)學(xué)系被撤銷主要源于相關(guān)專業(yè)被調(diào)整，部分師資力量并入一個工學(xué)學(xué)院下的工業(yè)設(shè)計專業(yè)。第二次分化發(fā)生在世紀之交，在該階段，政法學(xué)系分化并參與組建公共管理學(xué)院和法學(xué)院。這次學(xué)系分化建院與H大學(xué)經(jīng)歷合并、調(diào)整全校的學(xué)科布局密切相關(guān)。當時，伴隨著我國大學(xué)興起的合并浪潮，高校內(nèi)部也進行了“新一輪的院系調(diào)整”，引起了一股建設(shè)學(xué)院的熱潮，組建學(xué)院是當時的主要特征之一[8]。第三次分化發(fā)生在21世紀初，在該階段，政法學(xué)系余下部分分化并獨立建院。這主要與國家學(xué)科目錄變動有關(guān)，即2005年國家將馬克思主義理論增設(shè)為一級學(xué)科[9]。至此，W學(xué)院分化成為由文、史、哲3個傳統(tǒng)文科學(xué)科組成的學(xué)院，這一學(xué)科布局持續(xù)了十余年。隨著國家“雙一流”建設(shè)的實施，W學(xué)院迎來了第四次分化，前期未成功分化的哲學(xué)系目前單獨建院的論證程序已經(jīng)完成。這主要與其在第四輪學(xué)科評估中與同類院校相比排名靠前有關(guān)。與此同時，隨著H大學(xué)學(xué)位授權(quán)點的動態(tài)調(diào)整，歷史學(xué)科相應(yīng)的學(xué)位點被撤銷，其依托文學(xué)自設(shè)了二級學(xué)科博士點。至此，擁有多個學(xué)科的W學(xué)院實質(zhì)上已經(jīng)完成分化過程，分裂為多個單一學(xué)科類型的學(xué)院。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，W學(xué)院的院系領(lǐng)導(dǎo)對其分化一致持贊成態(tài)度。這在很大程度上說明多學(xué)科類型學(xué)院與所處的制度環(huán)境不兼容，組織生存與學(xué)科發(fā)展面臨合法性危機。各學(xué)系選擇分化、獨立建院的趨同行為是面臨制度環(huán)境的無奈之舉。

三、 W學(xué)院的運行困境剖析

截至2019年5月底，除國防科技大學(xué)外，本研究統(tǒng)計我國41所入選“雙一流”建設(shè)高校設(shè)置的1 034個學(xué)院(不含醫(yī)學(xué)門類下的學(xué)院)發(fā)現(xiàn)，50.10% 的學(xué)院設(shè)置對應(yīng)一個一級學(xué)科，這說明單一學(xué)科類型學(xué)院已經(jīng)成為我國高水平大學(xué)內(nèi)部學(xué)院設(shè)置的主流選擇。從實踐層面看，這反映出單一學(xué)科類型學(xué)院的布局契合了學(xué)科生存發(fā)展的實用合法性邏輯。同時，這也意味著類似W學(xué)院的多學(xué)科類型學(xué)院與現(xiàn)有的制度環(huán)境不相適應(yīng)。本研究通過對W學(xué)院的考察發(fā)現(xiàn)，其主要面臨以下困境。

(一) 學(xué)校以學(xué)院為單位的資源配置邏輯導(dǎo)致多學(xué)科類型學(xué)院資源分配受挫

學(xué)科發(fā)展離不開人、財、物的支撐，其中資源分配中的獲得感十分重要，這種獲得感一般從與同級組織的資源分配比較中獲得。大學(xué)內(nèi)部的資源首先從學(xué)校被分配到學(xué)院。與其他學(xué)院相比，W學(xué)院初次分配獲得感受挫。緊接著，W學(xué)院在內(nèi)部資源的二次分配中不能滿足多個學(xué)系的發(fā)展需求，學(xué)院內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)問題成為管理中的難點。大學(xué)的主體是學(xué)科及其構(gòu)成的院系，沿著這條線索，自上而下以學(xué)科組建的學(xué)院為參照進行資源分配本身無可厚非。但是，在學(xué)校職能部門以學(xué)院為實體單位統(tǒng)一配置資源的邏輯下，相比于單一學(xué)科類型學(xué)院，多學(xué)科類型學(xué)院在資源分配中明顯處于不利地位。兩位曾擔(dān)任W學(xué)院副院長的領(lǐng)導(dǎo)提道，“研究生招生和職稱指標分配(上)，其他一個學(xué)科門類的學(xué)院能夠分到的資源卻比我們跨3個學(xué)科門類的學(xué)院還多，并且分到學(xué)院的指標(在)3個學(xué)系之間很難協(xié)調(diào)。在此形勢下，學(xué)院運行經(jīng)常導(dǎo)致內(nèi)部不和諧，這種氛圍進一步成為學(xué)科發(fā)展的無形阻力”，“學(xué)院涉及多個學(xué)科門類，(但)一個學(xué)院得到的資源是有限的，這么多學(xué)科想要得到比較好的發(fā)展幾乎是不可能的，包括硬件設(shè)置、住房條件、辦公條件等都會受到限制”。

事實上，這種以學(xué)院為單位的資源分配邏輯根源在于我國獨具特色的單位體制。單位是我國各種社會組織普遍采取的一種特殊的組織形式，是我國政治、經(jīng)濟和社會體制的基礎(chǔ)。單位既是每個公民的身份標識，也是國家對社會進行行政管理的基本手段，并且單位之間具有行政等級關(guān)系[10]。在單位體制下，各個社會組織被泛化的行政功能吸納、統(tǒng)合到一起，理應(yīng)屬于現(xiàn)代組織分工的本體功能被弱化、嵌套在行政功能中，組織的應(yīng)然屬性被異化。能否成為行政管理鏈條上一個獨立建制的單位是獲得上級資源分配時相對惟一的合法性渠道，并且單位的行政級別越高，獲取的各種資源、利益、機會就越多。單位可以說是再分配體制下的高度制度化組織[11]。我國大學(xué)是一種典型的事業(yè)單位，其資源獲取主要依賴于上級部門。一個組織對另一個組織的依賴性越強，其在組織結(jié)構(gòu)、氛圍和行為方面就越相似；一個組織領(lǐng)域與政府機構(gòu)的交易程度越高，該領(lǐng)域的同構(gòu)程度就越高[5]。就大學(xué)而言，其各機構(gòu)在設(shè)置上與政府機構(gòu)存在組織同形現(xiàn)象。同形能夠方便交流，容易得到認可，增加獲取資源的機會，這正是組織適應(yīng)制度環(huán)境、獲取合法性的現(xiàn)實策略。

政府對大學(xué)的單位管理邏輯已經(jīng)層層滲透到學(xué)校對學(xué)院的管理中。學(xué)校層面的職能部門擁有資源分配的調(diào)控權(quán)，這意味著哪個學(xué)科能夠有效對接學(xué)校職能部門，那個學(xué)科在資源分配上就相對占據(jù)有利地位。由此，我們也就不難理解為什么大學(xué)內(nèi)部占主體的學(xué)院是單一學(xué)科類型學(xué)院，甚至是某些優(yōu)勢二級學(xué)科組建的學(xué)院。這明顯是遵循單位體制下的行政管理邏輯，成為行政管理鏈條上的一環(huán)對學(xué)科組織而言就顯得至關(guān)重要。訪談中，W學(xué)院的歷任領(lǐng)導(dǎo)一致認為：一個學(xué)科一旦獲得獨立建制，資源分配就完全不一樣了，學(xué)校往往是將一個學(xué)院作為一個單位進行資源分配的，尤其是在一些職稱評審、重要獎項評選、項目申請的關(guān)鍵指標上。另外，單位體制是一種封閉的組織體制，其特征是行政主導(dǎo)與條塊分割，這造成單位之間疆界痕跡明顯、身份等級固化，培育的是單位人身份和人的單位意識[12]。在此運行邏輯下，學(xué)科組織被異化為一個個孤立的單位，行政屬性不斷得以強化，這將進一步加劇院系之間的“壁壘效應(yīng)”。

(二) 學(xué)院內(nèi)部學(xué)術(shù)權(quán)力運行異化，學(xué)系之間形成追逐自我利益的“小團體”

學(xué)術(shù)權(quán)力是扎根于學(xué)科與專業(yè)的權(quán)力，其權(quán)力主體是從事教學(xué)與科研的學(xué)術(shù)人員，權(quán)力客體是學(xué)術(shù)事務(wù)和學(xué)術(shù)活動。學(xué)術(shù)權(quán)力在結(jié)構(gòu)分布上與行政權(quán)力不同，沒有等級森嚴的結(jié)構(gòu)體系，而具有較強的松散性與自主性[13]。并且，學(xué)術(shù)權(quán)力具有異質(zhì)性，這主要是不同學(xué)科規(guī)訓(xùn)體系的差異性導(dǎo)致的，即所謂的“隔行如隔山”。另外，學(xué)者具有忠于所在學(xué)科的內(nèi)在偏好，所以學(xué)術(shù)權(quán)力的內(nèi)涵極其寬泛。但事實上，“學(xué)術(shù)權(quán)力究竟何為，并不取決于如何‘界定’它，而是由權(quán)力運行的‘實踐邏輯’決定的”[14]。院系作為學(xué)術(shù)人員聚集的地方，是學(xué)術(shù)權(quán)力得以充分發(fā)揮的核心地帶。學(xué)院層面的院系領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)委員會是學(xué)術(shù)權(quán)力的主要載體，院系領(lǐng)導(dǎo)的人員構(gòu)成和委員會的實際運行情況能夠反映出學(xué)術(shù)權(quán)力的實踐邏輯。

W學(xué)院擁有多個學(xué)科，為了兼顧學(xué)科間的平衡，在學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)隊伍的組建上，長期以來一般是由某學(xué)系的知名學(xué)者擔(dān)任院長并兼任其所在學(xué)系的系主任，由其他學(xué)系的學(xué)者擔(dān)任副院長并兼任其所在學(xué)系的系主任，這基本上是默認規(guī)則。學(xué)院的黨政聯(lián)席會議和教授委員會在人員構(gòu)成上也注重兼顧各個學(xué)科。理論上，這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)有助于不同學(xué)科間開展協(xié)商對話。然而，事實上，學(xué)院層面的領(lǐng)導(dǎo)會議一旦涉及資源協(xié)調(diào)往往淪為“分蛋糕的吵架會議”。在需要行使學(xué)術(shù)權(quán)力的相關(guān)事務(wù)中，如科研考核標準的制定、職稱指標的內(nèi)部分配、學(xué)生學(xué)業(yè)獎學(xué)金的評定等，相關(guān)委員會的每位參與者作為所在學(xué)科的代言人，都極力為所在學(xué)科爭取資源。學(xué)術(shù)權(quán)力被異化為一種維護所在學(xué)科的“小團體”利益的工具。于是，科研考核標準博弈的結(jié)果往往出現(xiàn)“就低不就高”的情況，學(xué)院內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，學(xué)院層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的功能日益弱化甚至喪失。學(xué)術(shù)權(quán)力某種意義上已經(jīng)異化為獲取利益的工具。多數(shù)情況下，利益分配的首選策略應(yīng)遵循平均主義原則，但在涉及學(xué)科發(fā)展的關(guān)鍵事項上卻往往不能如此，此時哪個學(xué)科的話語權(quán)大，那個學(xué)科就占據(jù)主導(dǎo)地位。W學(xué)院的一位院領(lǐng)導(dǎo)提道：“具體怎么分配資源，一定程度上會考慮學(xué)系的規(guī)模和科研能力，但資金分配的話主要看誰的話語權(quán)大。”學(xué)術(shù)權(quán)力的實踐邏輯中，話語權(quán)因?qū)W術(shù)的專深和權(quán)威性而具有極大的影響力。誰掌握了這種話語權(quán)，誰就擁有了支配資源的權(quán)力，從而能夠通過干預(yù)一系列事件改變其進程，確保獲得自己想要的結(jié)果[14]。話語權(quán)實質(zhì)上是學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的變體，一般通過學(xué)科帶頭人或行政職位的權(quán)威釋放出來，且二者經(jīng)常交織在一起。在學(xué)院這個正式的組織管理單位中，擁有領(lǐng)導(dǎo)職位是對資源進行再分配的合法性基礎(chǔ)[15]。有學(xué)者也指出：高校管理中，擁有一定的行政職務(wù)就意味著擁有相應(yīng)的項目審批權(quán)，意味著能夠占有更多行政與學(xué)術(shù)資源[16]。

(三) 校院系三級關(guān)系難以理順，院系治理機制不斷波動

近30年來，W學(xué)院的內(nèi)部學(xué)系不斷分化，且資源分配協(xié)調(diào)容易受非學(xué)術(shù)因素的影響，這反映出該學(xué)院始終沒有也難以形成穩(wěn)定有效的治理機制。事實上，W學(xué)院前后呈現(xiàn)出3種治理方式：初期各學(xué)系自發(fā)組合建院，形成短暫的集體協(xié)商治理方式；中期各學(xué)系為謀求發(fā)展，不斷同學(xué)校博弈，形成“院虛系實”的治理方式；后期學(xué)校推動綜合改革，探索“院實系虛”的治理方式，但改革遭遇困境。

首先，初期的治理方式短暫出現(xiàn)主要源于權(quán)威式人物的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，再加上各個學(xué)系師資力量薄弱，且多數(shù)教師并非科班出身，學(xué)科利益群體尚未形成，于是集體協(xié)商治理的氛圍得以營造。被訪的多位院系領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)，在W學(xué)院得以組建、運行并帶動相關(guān)學(xué)科發(fā)展方面，時任校長的高度重視和首任院長的統(tǒng)籌安排發(fā)揮了關(guān)鍵作用。另外，一個體制性因素是各學(xué)系前期都是獨立的處級單位，直接整合面臨的行政阻力太大，只能選擇在后期換屆中逐漸取消系主任的行政級別。基于此，初期W學(xué)院嘗試確立了“人財物放在學(xué)系，學(xué)院盡量不涉足學(xué)系利益”的治理原則，這也奠定了后期學(xué)系分化的基調(diào)。

其次，中期隨著各學(xué)系體量的擴充，學(xué)科專業(yè)利益群體逐漸形成，學(xué)院統(tǒng)籌協(xié)調(diào)學(xué)科間的資源分配越來越難。于是，學(xué)院與學(xué)系共謀向?qū)W校爭取資源，學(xué)院支持學(xué)系越過學(xué)院直接對接學(xué)校職能部門。在這個階段，未能成功分化的學(xué)系經(jīng)常越級，不斷同研究生院、財務(wù)處、教務(wù)處等學(xué)校職能部門直接溝通，以求獲取更多的指標資源與管理便利。前后有3位院領(lǐng)導(dǎo)明確表示：曾通過多種途徑向校領(lǐng)導(dǎo)建議直接解散W學(xué)院，各自獨立發(fā)展。2005年后，各學(xué)系曾實現(xiàn)了在研究生招生、教學(xué)安排、師資引進、職稱指標等方面直接對接學(xué)校職能部門，甚至一度擁有各自的辦公公章與財務(wù)賬號，這種“院虛系實”的治理方式持續(xù)了十多年。被訪談的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都認為，這是“學(xué)院比較虛，學(xué)系比較實”的運行方式。一位參與了這一過程的W學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)說：“這是我們根據(jù)學(xué)院客觀情況，(通過)多年努力，共同爭取到的勝利果實。”實質(zhì)上，在這種治理方式下，學(xué)系在很大程度上等同于系級學(xué)院。

周雪光曾指出：基層政府的共謀行為反映了我國政府組織制度環(huán)境、組織決策過程、激勵機制諸方面的不兼容性及其矛盾[17]。高校基層學(xué)術(shù)組織的共謀行為一定程度上反映出我國高校內(nèi)部管理體制與多學(xué)科類型學(xué)院運行的不兼容問題。“三級建制、兩級管理”的治理模式明顯不利于多學(xué)科類型學(xué)院的運行，校院系關(guān)系不順暢導(dǎo)致多學(xué)科類型學(xué)院在執(zhí)行政策時明顯感覺到矛盾下移。于是，在不能獨立建院的形勢下，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層與學(xué)系共謀實現(xiàn)實體學(xué)系的運行邏輯，以對接學(xué)校管理，適應(yīng)“三級建制、兩級管理”的運行機制。可以說，這是“底部沉重”的學(xué)術(shù)組織面對高校內(nèi)部管理體制環(huán)境的一種妥協(xié)，學(xué)院運行唯有嵌套其中才有助于生存發(fā)展。但是，這進一步增加了學(xué)校的行政管理成本，久而久之職能部門對這種“特殊待遇”感到不滿，這也就意味著學(xué)校層面會借助一定時機收回權(quán)力。

最后，2012年以來H大學(xué)推行學(xué)校綜合改革，涉及院系的規(guī)范管理，明確全校各學(xué)院向以學(xué)院為實體的管理方式轉(zhuǎn)變。然而，W學(xué)院在前期很長一段時間內(nèi)實際上是以學(xué)系為實體運行的，故難以按時有效推行這一改革。相對于其他單一學(xué)科類型學(xué)院，W學(xué)院直到2015年前后借院領(lǐng)導(dǎo)班子換屆之際才開始推行該項改革，且遭遇重重困境，多次出現(xiàn)系主任主動辭職的現(xiàn)象。從調(diào)研情況看，W學(xué)院的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對這一改革方向并不認同。W學(xué)院的一位副院長認為：“這種體制改革甚至是一種倒退，正確的方向應(yīng)該是學(xué)校給學(xué)系松綁，讓各學(xué)系可以直面職能部門，各自獨立發(fā)展，把結(jié)構(gòu)理順，(而)不能人為制造多個層級，這樣就產(chǎn)生體制障礙，必然阻礙學(xué)科發(fā)展。”伴隨著當下哲學(xué)系分化建院論證程序的完成，W學(xué)院實質(zhì)上已經(jīng)不屬于多學(xué)科類型學(xué)院，以院為實體的改革的對象實質(zhì)上已經(jīng)演變?yōu)閱我粚W(xué)科類型學(xué)院。W學(xué)院不斷波動的治理機制充分說明多學(xué)科類型學(xué)院的運行面臨校院系關(guān)系不順暢的制度性問題。多學(xué)科類型的學(xué)院沒有使多個學(xué)科間合作的“化學(xué)反應(yīng)”產(chǎn)生，反而增加了資源分配的交易成本，帶來了不必要的資源內(nèi)耗和管理負擔(dān)。

四、 多學(xué)科類型學(xué)院發(fā)展的對策

本研究通過分析W學(xué)院的組織變遷與運行困境發(fā)現(xiàn)：面對高校內(nèi)部以學(xué)院為單位配置資源的邏輯，多學(xué)科類型學(xué)院資源分配受挫且內(nèi)部難以協(xié)調(diào)。該類型學(xué)院雖符合院系改革調(diào)整的應(yīng)然方向，但實際運行中卻遭遇制度困境，其下設(shè)的學(xué)系反而很多選擇走上分化并獨立建設(shè)學(xué)院的道路。這實質(zhì)上背離了拓寬學(xué)院學(xué)科跨度的改革方向。要破解困境并推動多學(xué)科類型學(xué)院的發(fā)展，高校可以從以下幾個方面努力。

其一，在制度設(shè)計上，高校可以完善學(xué)院治理的整體制度設(shè)計，采用多樣化的學(xué)院治理方式，為多學(xué)科類型學(xué)院的運行提供制度保障。首先，學(xué)院是一個由學(xué)科組成的學(xué)術(shù)組織，這是學(xué)院的首要特征。多學(xué)科類型學(xué)院同其他學(xué)院相比在學(xué)科分布上存在明顯差異，多表現(xiàn)為具有相近屬性的學(xué)科組合在一起。高校調(diào)動學(xué)院辦學(xué)的主動性與積極性時，不能忽視學(xué)院之間學(xué)科結(jié)構(gòu)的不同。因此，高校在整體的學(xué)院管理制度上應(yīng)保持多元性與靈活性，采用多樣化的管理方式，為該類型學(xué)院的運行提供制度空間。其次，學(xué)院是一個行政管理組織，高校統(tǒng)籌管理下學(xué)院的有效運行有助于提升高校的內(nèi)部管理效率，而學(xué)校職能部門在其中發(fā)揮著重要的紐帶作用。針對多學(xué)科類型學(xué)院，學(xué)校層面應(yīng)引導(dǎo)職能部門轉(zhuǎn)變角色定位，尊重學(xué)院的學(xué)科結(jié)構(gòu)差異，強化服務(wù)學(xué)科發(fā)展的意識，淡化統(tǒng)一管理的行政邏輯，賦予該類型學(xué)院辦學(xué)自主權(quán)。最后，學(xué)校可以針對多學(xué)科類型學(xué)院試行校院系“三級建制、三級管理”制度，這符合多學(xué)科類型學(xué)院的學(xué)科架構(gòu)。同時，高校還可以引入權(quán)力清單制度，并在具體的運行管理中不斷完善制度設(shè)計，引導(dǎo)多學(xué)科類型學(xué)院逐步走上規(guī)范發(fā)展的道路。另外，這一改革探索在一定程度上也有助于為我國大學(xué)實施實質(zhì)性的學(xué)院制積累改革經(jīng)驗。目前，我國大學(xué)的單一學(xué)科類型學(xué)院主要由原來的學(xué)系簡單更名、升格而成，嚴格意義上并不真正具備學(xué)院制的內(nèi)涵，高校內(nèi)部管理依然停留在校系兩級管理階段。實質(zhì)上，我國高校自20世紀50年代以來確立的校系兩級管理結(jié)構(gòu)至今尚未發(fā)生根本性的改變，絕大部分高校所設(shè)的多數(shù)學(xué)院事實上只相當于國外高校的學(xué)系[18]。

其二，在資源分配上，高校應(yīng)改變以學(xué)院為單位的資源配置邏輯，構(gòu)建基層學(xué)術(shù)組織與學(xué)校層面的資源需求對接平臺。目前，整體上學(xué)校層面的職能部門能夠操控學(xué)院資源的分配。單一學(xué)科類型學(xué)院在資源分配時相對能夠基于所在學(xué)科的需求直接同職能部門溝通，但是，多學(xué)科類型學(xué)院面對這一資源配置邏輯時卻不能有效反映基層學(xué)科發(fā)展的真實訴求。這樣的資源分配邏輯是單位制的運作方式在學(xué)科組織上的同構(gòu)，實際運行中逐漸將學(xué)科之間原本隱性的、可跨越的“邊界效應(yīng)”固化為顯性的、封閉的“壁壘效應(yīng)”，從而產(chǎn)生較高的交易成本，影響學(xué)科間的資源共享，一定程度上也成為制約我國跨學(xué)科機構(gòu)規(guī)模化發(fā)展的“瓶頸”[19]。基于此，多學(xué)科類型學(xué)院可以在學(xué)系層面成立學(xué)術(shù)委員會，所在學(xué)系的全體教師共同參與該委員會，集體協(xié)商所在學(xué)系的資源需求。此外，高校在對多學(xué)科類型學(xué)院分配涉及學(xué)科發(fā)展的學(xué)術(shù)性資源時，如教師引進、職稱評審等，應(yīng)構(gòu)建學(xué)系與學(xué)校層面的資源需求對接平臺，保障學(xué)科發(fā)展資源分配的有效性，避免資源分配在學(xué)院層面的博弈中被非學(xué)術(shù)因素裹挾。學(xué)院層面的主要職能應(yīng)為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)院內(nèi)行政事務(wù)，學(xué)院在運行中要保持學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)之間的適度分離。

其三，在學(xué)科發(fā)展上，高校可以利用多學(xué)科類型學(xué)院的學(xué)科優(yōu)勢，打造特色研究領(lǐng)域。面對院系數(shù)量過多的現(xiàn)狀，部分高校正在推進相關(guān)院系整合發(fā)展，以優(yōu)化學(xué)科結(jié)構(gòu)，推動跨學(xué)科研究。但是，W學(xué)院的案例考察一定程度上反映了院系合并并不必然推動跨學(xué)科研究的開展，實質(zhì)上反而可能會限制學(xué)科自身的發(fā)展。跨學(xué)科研究領(lǐng)域的知名學(xué)者克萊恩(Julie Thompson Klein)曾發(fā)出警示，簡單的單位合并并不能保證跨學(xué)科教學(xué)和研究的出現(xiàn)，甚至可能更糟，要警惕強迫性“跨學(xué)科”的危險[20]。關(guān)于跨學(xué)科研究，一方面，其是學(xué)科發(fā)展到一定階段而不斷突破原有學(xué)科邊界的產(chǎn)物，是學(xué)科自身高水平發(fā)展的聚合體現(xiàn)；另一方面，社會現(xiàn)實問題迫切需要多學(xué)科圍繞社會重大需求協(xié)同攻關(guān)解決，這是其外部驅(qū)動力。院系設(shè)置與調(diào)整的根本目的在于為學(xué)科發(fā)展、資源共享營造良好的組織環(huán)境，但是以方便管理的行政邏輯合并院系往往會背離這一目的。多學(xué)科類型學(xué)院實際上具備開展跨學(xué)科研究的學(xué)科優(yōu)勢，重要的是高校應(yīng)如何將其潛在優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實行動。學(xué)校層面、學(xué)院層面、學(xué)系層面可以進行充分溝通交流，聯(lián)合制定學(xué)科發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自身的學(xué)科專長和社會重大需求問題，確定主攻的特色研究方向，這有助于在學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略上形成共識。同時，高校可以針對主攻方向設(shè)立持續(xù)的專項資金支持，以保證學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略能夠得以落實。另外，學(xué)院可以圍繞主攻方向組建具有相關(guān)學(xué)科背景的師資隊伍，推動教師群體之間圍繞學(xué)科發(fā)展的主攻方向產(chǎn)生“聚合效應(yīng)”，形成利益共同體，打破學(xué)科界限，提升學(xué)院的內(nèi)部凝聚力。